沃尔玛和松下公司这些成绩的取得与其公司的员工是分不开的，他们的成功是公司全体员工集体智慧的结晶，是步调一致的成果。
全球化不是单向的输入
——合作本土化
企业要提高竞争力，不仅仅在于制造工厂的国际化，本社的员工也要国际化。
——摘自《日本企业国际化战略大转变》
作为全球最大的计算机公司，IBM在中国的本土化策略首先是从合作方面着手，并取得到了巨大的成功。
IBM公司在中国的发展步骤代表了大多数外资企业在中国的发展之路；所不同的是IBM凭借自身的实力取得了相当的成功，这实际上更是受益于合作策略的有效实施。
在推动合作上，IBM首先从公共方面着手，多方出击政府公关，通过与最高管理者的频繁接触和与政府部门的积极合作，推动其在中国的快速发展。其董事长兼首席执行总裁郭士纳先生曾先后多次访问中国，本土化的高层公关更是起到了不可忽视的作用。
1994年，上任不久后的IBM董事长兼首席执行总裁郭士纳先生就访问了中国，拜见了江泽民主席等中国国家领导人。郭士纳总裁表示IBM是与中国建立长远的真正的合作伙伴关系，不只是将产品带进中国，更要把先进的技术和管理经验带进中国，在科研、教育、技术的广泛领域进行全面合作。
1995年3月30日郭士纳先生再次访华，并与中国国家教委主任朱开轩一起在北京宣布了IBM公司与国家教委的中国高校合作项目计划，还出席了内容包括IBM一项价值3220万美元的对23所大学所作捐赠的谅解备忘录的签字仪式。这是中国高等院校历来所接受的单项捐赠中数额最大的一次。随后，IBM在中国的教育领域展开积极的行动，全面与各大高校和教育行政部门开展务实、有效的合作，并取得了巨大成功，为其本地化经营奠定了坚实的基础。
谋事在人，成事也在人，“谋事”是成功的前提。IBM的合作策略为其在中国本土化经营提供了必要的保证，也显示了一家成功的跨国公司在现实利益与长远目标之间的平衡能力。IBM的合作策略是一种“多赢”策略，对公司本身的发展及推动中国产业科学等众多方面都起到了积极的作用。
现代商业社会已经告别了单方面赢利的时代，越来越多的厂商意识到双赢才是有前途的赢利方式。任何一个介入国外市场的企业都要谋求与当地的合作，只有将产品和服务本地化才能获得市场，作为高新技术代表的通信企业更是如此，由于通信行业的特殊性，其本地化进程将更加漫长。诺基亚本地化的目标一直看重双赢，并面向多赢。凭借创新科技，诺基亚作为中国移动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。在全球通信产业低迷的情况下，诺基亚中国市场作出了不容忽视的贡献。
进入21世纪后，诺基亚加大了本地化合作，而且模式更加新颖，并更有利于双赢。2001年12月20日，由诺基亚公司及其合作伙伴共同投资兴建的星网（国际）工业园在北京经济技术开发区正式启动。诺基亚的本地化模式也因为“星网模式”而更加吸引人。星网（国际）工业园是以北京首信诺基亚为龙头，吸引超过20家国际和国内著名的手机零件和服务供应商共同组建的世界级移动通信生产基地，是目前北京最大的外商投资项目。其整体设想是实现服务就近化，即所谓“零库存”，并且不仅只局限在诺基亚。“星网模式”能为中国带来更多的外商投资，增加中国在世界市场上的供货能力，并给中国提供更多的就业机会。
对于国内企业和跨国企业来说，建立战略联盟，在技术、资金、管理、市场、人才等多方面进行合作，是充分利用机遇、应对挑战的最佳选择。全球化是双向和多向的融合，而不是单向的输入。对于跨国公司来说，充分尊重当地文化，紧密依靠合作伙伴，通过开放的技术共享市场，是取得成功的根本因素。在近20年的历程中，合作一直是企业的宗旨和关键因素。中国是未来世界经济发展最具潜力的市场。诺基亚认为在中国已经具备了独特的发展优势，将进一步扩大在中国的出口基地。诺基亚在中国的合资企业采购了30亿元的本地原材料。在中国这个诺基亚全球第二大销售市场，诺基亚基本实现了生产的本地化，主要生产包括了基站、基站控制器、诺基亚最新的移动电话产品以及数字多媒体终端产品在内的多种产品，并且有越来越多的产品用于出口。诺基亚已经把中国作为其重要的生产基地。2001年诺基亚在中国的出口突破25亿欧元，比上年增长50％以上，该数据已经使诺基亚成为业内最大的外商出口企业。
一直保持着移动电话领先供应商地位的诺基亚，在中国全方位地开拓通信市场。在“科技以人为本”理念的引领之下，诺基亚不仅为中国市场提供了适应中国消费者需求的移动电话产品，而且也为移动终端本地化作出了巨大的贡献。诺基亚是第一个在中国推出GSM移动电话的厂商，也是首家推出同时支持简、繁体中文短信的移动电话厂商。得益于诺基亚的这本地化首创，才能使手机使用在中国迅速普及。2001年诺基亚又发布了其第一款专门为中国设计的功能全面的移动电话。
作为通信产业的主导，诺基亚在中国通信市场的创新举措多管齐下，涉足研发、生产、销售、服务乃至整个配套体系。仅以研发领域为例，诺基亚在中国的研发内容涵盖了从研究到产品、从终端到基础设施、从技术到解决方案的全部领域。诺基亚的这些本地化举措已经在市场上获得成功。
用有限的资金来拓展自己的品牌
——合作连锁化
每一次我们浪费一块钱，就等于让顾客从口袋内多掏一块钱；而每一次我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。
——摘自《沃尔玛零售王国创始人》
生产技术的发展、消费观念的转变、高品质的产品、整洁的购物环境、良好的服务质量、完善的经营管理，只是企业成功的标志，企业若要进一步发展就必须走规模经营之路，连锁加盟体制就是其中的一种方法。
连锁加盟是建立简单化、标准化、专业化的经营管理体系，然后利用自身的品牌效应和特许加盟等经营方式来吸引加盟者投入自己的连锁加盟体系，利用有限的资金来拓展自己的品牌，从而达到提高企业知名度和竞争力的目标，在国内和国际上占据更大的市场份额和利益回报，最终达到品牌经营之目的。
“连锁加盟店”本质上是由多个单独的经营实体、借助某种契约关系连结而成的事业共同体，若在认识不足或未达成共识的情况下，极易产生抱怨而造成许多问题，从而阻碍企业的发展。连锁加盟的形式主要有自愿加盟、特许加盟、委托加盟等几种方式，其利润分成原则为品牌使用费、特许经营费、销售利润提成等几方面进行分配。
出售区域特许权
作为世界上最大的便利店特许组织，日本“7－11”公司是在全世界24个国家和地区拥有13590个分支店。在中国的深圳，该公司自1992年起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。
针对小的创业者的资金现状，7－11采取融资加盟的策略，以支持他们的创业与发展。所有7－11的加盟者需缴纳加盟费用。这些费用包括：商标使用授权费、设备经费、定期盘点服务费、商品企划行销服务费、广告费等。加盟费一般为毛利额的40％左右。
“7－11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定在100平米。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店的商品构成为：杂志、日用品25％；食品75％。商店的商圈为300米，经营品种达3000种，都是比较畅销的商品。另外，为使经营的品种经常更换，能给顾客以新鲜感，总部每月会向分店推荐80个新品种。
总部为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店营运和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。同时，为了使受许人适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，“7－11”公司在新的特许分店开业之前，对受许人实行商店训练和课堂训练，使其掌握接待顾客的技巧、POS系统的使用方法、商店的经营技术等。
在分支店开业前，总部会进行全面的市场调查工作，并从人才的招募与选拔、经营技巧培训、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部不仅指导分支店的日常经营、财会事务等工作，还负责向分店提供各种现代化的信息设备及材料。
总部的设计部门在详细研究了顾客的经营对策后，为新加盟的便利店设计商店装修方案。商店设计完成后，总部负责介绍建筑施工公司和负责签订建筑承包合同，同时协助进行融资。在施工的同时，订购各种设备和柜台，并进行店内布局设计和促销准备工作。
对店主进行开业所必需的准备事项、商店营运技巧、计算机系统的操作管理等培训指导，使其真正掌握。对开业前的商品进货及陈列，总部有关人员亲临商店，选择供应商，提供进货信息，传授陈列技巧。而在开业前一天，总部会将商店的钥匙与竣工证书一同交给店主。
将开业的广告宣传品通过各种途径发放，并连通商店的计算机终端与总部的主机，指导和支持商店的营运。另外，总部还派有现场支持人员对各分店进行巡回指导，及时对分支店经营中可能出现的问题进行协助解决。
在7－11开拓国外市场的早期，其市场发展主要依靠那些有一定实力的人士，7—11以为，他们有资金和能力，能够帮助快速发展，并得到更多的资金。然而运做的结果却与预期相差太远，这些人所经营的大部分商店出现亏损，欠款严重。反而是那些当时不受重视的中小创业者的经营业绩要明显优于前者，这给了7—11极大的启发。
7－11的特许经营主要针对那些中小创业者，这些人有渴望发展的强烈需要，有与公司一致发展的事业认同，最重要的是，他们必须通过7－11的运作实现生存。因此他们能够为事业付出更多而毫无怨言。
统一的形象
1994年，柯达相纸在中国市场的占有率还不到10％，而富士则为65％。针对这种情况，柯达拟定了在中国的长期计划，开始推出“柯达快速彩色”连锁店，让消费者认识这个品牌，购买这个品牌的产品。1994年中国第一家“柯达快速彩色”开业。1995年全面启动，大批开店，并且还拍摄了第一套连锁店的广告片，召开了全国性连锁店经理会议，并陆续在全国重要城市开设办事处。
“柯达快速彩色”自1994年在中国推广以来，一直以统一的形象、卓越的品质、高素质的服务赢得了众多消费者，市场占有率不断提升。2000年，柯达快速彩扩店达到5000家，2001年7000家，2002年年底则达到8300家。柯达快速彩色连锁店全线采用高品质的柯达相纸，冲印套药及先进的彩扩设备、工艺，每家连锁店实际上即为名副其实的柯达产品的终端批发、零售点。
“店是最好的活广告”，这是柯达深信的一点。柯达更重视的是现代经营理念的树立和营销管理的不断完善。柯达专业设计人员依照装潢统一标准，为每一家连锁店进行室内外装演与设计，营造最佳卖场气氛，营业员身穿统一的连锁店制服……树立统一的企业形象。柯达还设立电脑品质管理中心，为各连锁店做专业的检验分析，确保冲印质量稳定卓越；推崇以客为尊的服务准则，为消费者提供便利、专业、稳定、优质的服务。
柯达不仅帮助店家进行硬件建设，更重要的是把先进的零售业管理经验带给各“柯达快速彩色”的加盟店，如品质管理系统、训练系统、门市管理系统、新产品开发等等。为了保证加盟店统一的冲印品质，公司每月都要用电脑检查，评估其是否合格。
2000年，为了加快“柯达快速彩色”的扩张，柯达推出了“九万九当老板”计划，在中小投资者中引起巨大轰动。
每天都带着坦荡的心情回家
——合作亲情化
我们的信念是神圣的：我们将尊敬自然界和所有生物；安全地工作；和我们的伙伴彼此之间相互体恤；每天我们都带着坦荡的心情与高昂的兴致回到家。
——摘自《美国现代化工之父——杜邦》
做人要与水一样
《老子》中云：“上善若水。水普利万物而不争。处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，尹善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”老子认为，有道德的上善之人，有像水一样的柔性。水的柔性是怎样的呢？水性柔顺，明能照物，滋养万物而不与万物相争，有功于万物而又甘心屈尊于万物之下。正因为这样，有道德的人，效法水的柔性，温良谦让，广泛施恩却不奢望报答。
老子弘扬水的精神，其实是在宣扬一种合作哲学，做人要与水一样，有极大的亲和力。水性柔而能变形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。
团队亲情化
团队亲情化是企业内合作亲情化的内容。
企业家不要气势逼人，说话办事对员工轻声柔语，用一种平等的姿态征求每一个人的意见，甚至看起来不像一个管理者。这样大家才喜欢他，公司效益才好。
中国惠普对员工很信任，公司不进行考勤，也没有作息表，职工可以从早上6点、7点或8点开始上班，只要完成8小时工作即可。中国惠普认为员工不是随时有机会就占公司便宜的雇员，他们将员工视为自己人。在中国惠普，存放机械零件和电气的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普始终认为：不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩艺儿就总能学到点东西，公司把这视为加强了对革新的赞助。据说这一政策起源于惠普的创始人比尔·休利特先生。有一回，他在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁，他马上到修理组拿来一柄螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉。星期一早上，人们见到他留下的纸条；“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”于是这一政策措施就一直延续至今。
