聪明的管理者不但不会挤兑这种员工、不会计较他们的直言不逊，还会依据其才能对其栽培改造，进行一些私人辅导，使他们在待人接物、应对人际关系时掌握一定的技巧，最终成为优秀的员工。因为这类员工所具有的优点、才识，才是明智的管理者最器重的，“千军易得，一将难求”。而且，许多称职的管理者，在选择自己的接班人时，往往把目标对准这种“硬汉子”。一个成功的管理者，不但会识人，而且会正确地用人，他们绝对不会浪费一个这样的人才。
（3）使用循规蹈矩的员工
有些员工天生缺乏创意，喜欢模仿他人，做人、处世的方法和语言都按照别人的样子，既没有自己的主见，也没有自己的风格。没有现成的规矩，他就不知该如何行事。这种人一般没有突破性的发现，对新事物、新观点接受得也较慢。世界上的事物瞬息万变，但他总是墨守成规，实际情况发生变化时，不知道灵活变通，只是搬出老皇历，寻找依据。因此，他们难以应付新事物、新情况。这种员工缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他们的发展水平存在一个局限，一生中难以超越这个局限。因此，这类员工不宜委以重任。
但这类员工也有他们的优点，他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但一般不会发生原则性的错误。交办一般的事情，能够按照管理者的指示和意图进行处理，往往还能把事情做得令管理者万分满意，难以挑剔。所以，聪明的管理者会把一些不反常规的琐事委任于这类员工，他们往往能够按照管理者的指示、模仿管理者的做事风格、搬用管理者的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令管理者放心和满意。
（4）使用勤奋而低效率的员工
有些员工工作非常勤奋，仿佛时间从来都不够用一样，上班时最早到公司，而下班时，别人都走了，他们还在埋头工作。他们不知疲倦，如同蜜蜂采蜜一样，忙忙碌碌，丝毫不懈怠。但真的分析起他们的工作成效时，却会发现，他们的工作效率极低。
这种员工往往非常热爱自己的工作，视工作为生命、从工作中得到乐趣，他们不管工作成绩如何，因为工作过程已经给了他们很大乐趣。这种人一般不爱搬弄事非，也不爱出风头，只是一心一意地埋头自己的工作，对于工作以外的其他事绝不多问。这种员工有一个弊端，做事不分先后、不分主次，只知道看见工作就做，不懂得思考如何做更合理、更科学。常常是该办的事情没办，不怎么紧迫的事情却优先办了。在他们心中，把工作做好便是至高无上的目标，其他的问题一概不管。
对于这样的员工，有的管理者对之冷漠，但大部分管理者还是会喜欢他们的，确切地说是同情。这种人不能不用，因为他们兢兢业业、废寝忘食的工作精神可做大家的楷模，这种人应多给予表彰，物质上和精神上都要给予奖励，但也仅仅是奖励而已，绝不可贸然提升他们，因为他们不是做管理者的料。正确使用这类员工，管理者要多称赞他们的工作精神，把他们安置做一些繁琐但又无关紧要的工作，因为他们难以承担重任。
（5）容纳恃才傲物者
古人云：“有高山者必有深谷，有奇才者必有怪癖。”恃才傲物的员工常常特立独行，具有鲜明的个性。他们聪明、能干，是某一方面或某几方面的行家里手，充满创新精神或者野心勃勃。但他们往往很理想主义，眼里容不得沙子，看不惯的人和事，就会仗义执言。而且狂妄自负，根本不把任何人放在眼里，也不会轻易被权威所折服。这种人目空一切，有时还玩世不恭，对什么都不在乎，对工作也非常懈怠，以至于工作质量和效果都比较差。如果任由这样的员工发展，他们必然会破坏团队齐心协力、团结合作的良好气氛，其他员工也容易被他们忽悠，以至于工作效率和积极性都大打折扣。
对于这种下属，领导者可以从这几个方面着手管理：第一，提高素质，争取做到以才服人。如果自己的业务能力，哪怕只是某一方面能力强于他们的话，这些员工就会对你心服口服。第二，这种人服软不服硬，领导者不妨在无意间表达对他才华的佩服，还可时不时请教他一些问题，这样既能拓宽工作思路，也容易让他们服从管理。第三，可以有意杀杀其威风，安排一两件看似简单实际上很难的工作让他们去做，他们如果完不成，自然就不好意思再嚣张了。第四，容纳他们，并充分利用其专长，给他一个展示自己才华的平台，满足其成就感，这样最能收服他们的心，而且还能达到“上司成就下属，下属成就上司”的良好效果。
中尾哲二郎在一家工厂干活，该厂厂长龟田一直没有重用他，因为他总是跟上司唱反调，甚至经常争吵。一次偶然的机会，松下幸之助发现了中尾哲二郎，经过调查，得知他虽然事事都跟上司作对，但他并非故意刁难，而是他的一些高明见解得不到上司的认可。爱财心切的松下很诚恳地邀请他到自己的公司工作。1927年中尾哲二郎开始在松下公司担任技术员。8年后，松下邀请他加入正在飞速成长的松下电器公司的执行董事会，又过了两年，中尾哲二郎又成为决策部门的高级董事，最后做到了松下企业的副总裁。在松下工作的几十年间，中尾哲二郎那种唱反调的工作态度丝毫不改，时常与同事、上司，甚至是松下发生争执，在董事会里也常常唱反调，但松下还是容纳了他，因为他的是不可多得的人才。松下自己也承认，要不是邀得中尾哲二郎加入他的事业，松下企业的发展，可能要打很大的折扣。
（6）小人必须得收拾
在一个团队中，免不了会有几个害群之马，为了达到自己的目的，他们趋炎附势、溜须拍马、妒贤嫉能、搬弄是非、蛊惑人心、挑拨离间、过河拆桥、忘恩负义、不择手段、拉帮结派……这就是所谓的小人。当然，这类小人在组织中的危害极大，有时甚至可以直接摧毁一个企业。所以，发现团队里有这种小人，管理者一定要收拾。
对付这种小人类的员工，管理者既要有一定的原则，还要把握一定的策略和技巧。第一，勤于检点。“苍蝇不叮无缝的蛋”，自己不贪财、不好色、不虚荣、道德高尚，小人的生存空间自然就窄。第二，善于分辨。对付小人难在如何分辨，这需要从长时间的观察，从其一言一行中去辨别，找准了目标才好下手。要注意的是，在此期间要从容镇定，不能打草惊蛇。第三，果断下手，要做到“稳、准、狠”。稳，就是稳操胜券，开刀之前要搜集好证据并揭露其罪行，让上上下下都看清小人的真实嘴脸，争取一剑封喉；准，就是直指其弱点，直刺痛处，让小人们无话可说；狠，就是出手利落，坚决果断，切忌犹豫不定，拖泥带水。
（7）学会应对“老革命”
所谓“老革命”是指企业中那些资格老的员工，他们工作时间长，对团队的大小事情了如指掌，人际关系也较广，有的甚至还可能是领导者过去的同事与领导。因为资历老，他们处处以元老、功臣自居，工作上勉强应付，话语中挟枪带棒，行事上不阴不阳，交往中拉帮结派，动不动讨价还价，个人利益稍微受损，就撂挑子、闹情绪，根本不把年轻的领导者放在眼里。
对于这种员工的管理也是两难的，如果处处迁就，领导者就会威望扫地，还怎么去管理其他员工；如果坚决处理，他们在团队中又很有号召力，牵一发而动全身，事情闹大了更棘手。而且，即使处理，稍有不当又会落得个卸磨杀驴的恶名，也伤了其他员工的心，从此再也无人为团队卖命。
那么，怎么管理这些“老革命”呢？首先，要尊重他们。
赵武灵王有个叔叔，人称公子成，是一个很有影响的老臣。赵武灵推“胡服骑射”改革，最初受到了大家的阻挠，他就亲自登门拜访他这老叔叔，跟他反复地讲“穿胡服、学骑射”的好处，公子成的思想工作被做通了，就带头穿胡服。大臣们一见公子成都穿起了胡服，当然都跟着穿了。
其次，就是让他们“功成身退”。
刘秀东汉王朝的建立，得力于一大批为他卖命打天下的功臣宿将。他知道开国勋臣的权力过大，将会对皇权造成威胁。但他没有采取汉高祖“狡兔死，走狗烹”的强硬手段，而是采取了保全功臣的柔道。他大封功臣365人，赏给他们可观的封地，众多的民户，大量的钱帛，并彰扬他们的功勋。然后，劝他们一律回到自己的封地去过荣华富贵的生活，不再参与朝政。刘秀还不时派官员去慰问，把异域的奇珍异宝分送给他们。这样才使得东汉初期统治集团内部没有发生内乱，保持了政局的相对稳定。刘秀既巩固了皇权，还赢得了不杀功臣的美名。
最后，领导者要加强自身的道德品质修养，用高尚的人格吸引更多的部下跟着自己走。
其实，无论是管理不同种类的员工，还是领导团队创事业，领导者如果在德、才两方面都能成为员工的榜样的话，当一个好领导是水到渠成的事。
解难高招：一个企业中鱼龙混杂，各式各样的员工都有，这就为领导者的管理带来了很多难题。但是，如果企业里的员工个个是遵纪守法的模范，那还要领导干什么？领导的价值就在于，能将那些特别的下属管理得服服帖帖。
7.明星员工也要一视同仁
在很多团队里，都有一些“明星下属”。他们可能是在业界声名显赫的“超级明星”，也可能是组织中有希望进入核心管理层的年轻管理者，或者是公司里特别优秀的业务能手。他们是对企业发展贡献突出的人，公司的未来也有可能掌握在他们的手中。
那么，管理者如何对待这些举足轻重的“明星下属”呢？相应的参照对象可能是：崇尚个人精英主义但又有严格量化标准的学术界，或是以团队方式运作的足球队、篮球队，抑或以合伙人制运作的专业服务组织，如咨询公司、律师事务所等。
一般来说，组织中的超级明星下属有着很强的个人想象力和影响力，也有着很强的专业技术能力和自我管理能力。超级明星下属的形成有着各种各样的历史背景，他们自然会对团队产生巨大的正面或负面的影响，人们很难忽视他们的存在。
管理好这些超级明星下属，关键是为他们创造一个好的团队环境。团队成功的价值远远大于明星个人所产生的价值，没有理由让团队成员等待明星有奇迹般的表演。以著名的“飞人”迈克尔·乔丹为例：
乔丹在1995年复出时，乔丹神话正处于最顶峰。当时的热门论调是，乔丹是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。而实际又是怎样的情形呢？同队的球员为他的球技所着迷，打起球来居然像是看戏的观众。这种情况的出现是因为那些曾经和乔丹熟识的队员大都不在芝加哥公牛队，乔丹复出后所引起的骚动使他很少能和队员们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕着，使他和其他队员之间产生了疏离。
公牛队的教练菲尔·杰克逊看来，乔丹之前的胜利和之后的胜利都应归功于乔丹和队员们共同构成的团队关系。尽管大家都知道乔丹是篮球天才，但乔丹本人却始终安心在与他本人的天才似乎格格不人的三角攻防架下打球，这的确是一种强调团队的打法。菲尔在自传中特别引用了乔丹的话：“我的责任是跟他们在一起。因此我必须和大家一起混，保持亲近，了解他们的心思，也告诉他们我的想法。”
人们常常不知不觉地把对对于电影明星、明星CEO，以及各类名人的理想化和完美化的看法带到组织内部来。而实际上，关于超级明星下属，在他们名声远扬的时候，那些所谓的名声往往已经超过了实际。世界处在一个有着各种明星的时代，发达的传媒特别是电视媒体强化了这一点。由此可见，管理超级明星下属，关键或许是在于调整人们对“超级明星”的固有认识。很重要的一点就是首先管理好他的队友或“追随者”，让他们知道明星也是团队中平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期。
解难高招：企业只是希望“明星员工”成为带动团队的典范，而不希望他们成为“不服管教的刺头”员工。因此，针对“明星员工”，管理者要使其持续成为团队典范，却不能让他膨胀无度；还要进行有效的节制，却又不能打击其积极性等方面进行有效管理。
8.正确对待有特殊背景员工
在任何企业中，都存在着依靠裙带关系而狐假虎威的下属，也是另管理者很无奈的事。那么，管理者该怎样应付攀上裙带关系的下属呢？
那些有背景的员工，他可能是某某长的亲戚，也可能是某某总的家人，更可能是能决定领导者命运的直接上司的什么人。对于这些人，很多领导者往往投鼠忌器，想管不敢管，想管也管不了。但是，他们既然是自己的下属，存在于自己所领导的团队，为了整个组织的发展，领导者还是要正确面对、善于管理这类员工。那么，如何才能管理好他们呢？
首先，态度坦诚地与他们沟通，争取他们的支持。其次，有些工作可以帮他们扛一下，小的过失可以原谅他们，毕竟人心都是肉长的，他们会感激你的。然后，争取上面人的支持，上面人既包括有背景员工身后的靠山，也包括自己的上司，有了他们的支持，难题就迎刃而解了。而且，如果决定处理这些人，一定要有理有据、师出有名，这样才能让让说情者免开尊口。
清朝末年，太监安得海奉慈禧太后之命外出京城结纳外臣。安得海靠着慈禧的纵容骄横惯了，出京之后四处聚敛钱财。刚一到达德州，就向德州知府丁宝帧索要贿赂。丁宝帧见其并未携带圣旨，于是就果断地将安德海一伙人捉了起来，并立即斩首。原来清宫历来有一条规矩，宫内太监不许擅自离开京城40里，违者格杀勿论，并且可以由地方官将其就地正法。丁宝帧也正是抓住了这一条，杀了安德海，除掉了一个朝廷的大祸害，而慈禧太后也无话可说。
一般说来，攀上裙带关系的下属由于在先天可能继承了最高阶层人物的能干素质，在后天也往往受过相当程度的教育，因此他们的能力通常不错；此外，由于他们备受家庭背景的余荫，在工作上极易得到人际关系上的配合，因此管理者大可充分利用他们的优点。
正因这类下属有其利用价值，与其与他们作正面抗衡，不如采取宽容态度，设法利用他们。利用对方的最好办法就是先主动“讨好”他们，使他们对你无计可施，然后从他们身上挖尽好处。
在与这类下属交往时，不可过于密切，以免引起其他下属的不满，但应避免排斥或得罪他们。最好技巧性地保持双方不温不火的关系。
然而，这类下属的共同缺点便是依恃着裙带关系而孤假虎威，经常态度傲慢，不肯认真工作。由于他们的后台很可能就是管理者本身的上司，因此应避免得罪他们为宜，但就公司的立场而言，切不可对其过于放纵。一旦他们的行为过分，或是犯了错误，管理者不妨在私下纠正他们，以保全他们的面子。
