按照这些标准，我们走出门去寻找与之相符的“谁”。我们发现了大量的组织—博物馆、环保组织……从“保护国际”到塞拉俱乐部再到所有蒙特利湾水族馆—它们都适合以下这些框架：科学、自然世界、需要资金。所以我们一一记下，然后在有关公共信息披露法律的允许范围内，借助网络的奇迹很快就找到了我们需要的大多数信息：组织规模、资金状态以及资金来源等等。
开始时我们手里除了一个简单的问题“我们获取资金的非政府方式有什么？”什么都没有，而现在我们通过“主动地看”收集了大量信息，足以建立一个自然科学基金图景的视觉模型。它大致如下：
自然科学基金图景的视觉模型
借助这个框架，现在要做的就是绘制我们收集到的数字，接着我们便开始着眼于各种资金的选择上了。即使我们最初是在黑夜里摸索，主动地看的过程也给我们提供了有效的指导。
收集到所有需要的东西后，我们可以把它们放在显眼的地方。这是一个如此明显的规则，因此常常被人们忽视。然而这是有效阅读大量信息的最好方式，我们可以迅速浏览它们。
“现场旧货出清”原则：我们怎么才能知道手里到底有些什么东西？
我们把以下这种做法称为“现场旧货出清”原则：不管我们车库里的东西收拾得有多好，只要在阳光下将所有东西摆在桌面上，就会产生一个全新的视角。数据也是这样：当它们各自被打包，要想看到全貌就不可能—但把所有东西都摆上台面，就会让原本无形的联系立刻变得清晰可见了。
“现场旧货出清”原则：当我们能够一眼看到所有东西时，它们看起来就不太一样了。
几年前，我在硅谷和一个电脑制造商共事。为了及时跟进软件销售的全球变化，这个公司的CEO 决定将销售过程来个头尾颠倒。以前的消费者先买一个满是漏洞的软件系统，然后才收到补充的升级软件还有技术支持—这样的过程不会再有了。在这位CEO 设想的新世界里，软件本身将免费发布，消费者则为升级与技术支持付费—有点像从“每月买本新书”俱乐部变为“一个昂贵的私人图书馆”：得到相同的书，我们只需要支付相应的费用。
这是一个巨大的转变。这意味着一切都将发生改变，从编写软件的方式到技术支持的过程。为了避免全公司上万名员工出现混乱，公司决定通过一系列低调的方式、通过“即时”的会议传达这个信息。
灾难因此产生。当指定的讲话人第一次提到这个转变时，他就被排山倒海的问题淹没了。销售人员追问：“销售佣金怎么办？”工程师质问：“我们将如何发布二进制程序？”所有人都问：“我们是不是疯了？”
发言人只能说：“让我说完。我保证那些都不会是问题。目前我只想让大家先看蓝图！”
可问题在于根本就没有什么蓝图。就好像他对大家说车库里所有的东西都将被重新组织和安排，但所有人都没往车库里看一样—他们看到的只有自己的那些杂物箱。这很糟糕，因为要传达给大家的信息很简单而且几乎是视觉化的—“这是我们现在所做的……在未来它会是这样……这些将是最难改变的部分”—只需要两三张图就可以简单说明。
但是没有人画图。这些会议每周都开，每次结果都差不多：震惊、困惑然后是焦虑。最后，人们或者同意或者离开公司。今天这家公司正在实行转变，调整新的过程，等着看市场如何反应。但当我想到在那些会议上浪费的时间和金钱，还有会议导致的忧虑，我所想到的就是，如果把这些问题简单地挨个摆到桌面上，让所有人都看看，可以节省多少时间和金钱啊！
我们把这一大堆东西放在哪里以便浏览呢？
从实际角度看，将一切都放在我们能看到的地方意味着我们需要大量的空间，所以要做好把东西散开会把房间弄得很乱的准备。每张桌子、每把椅子、每面墙壁、每个平面都被覆盖了：当我们可以肆无忌惮地四处看时，我们的眼睛会发现非常有趣的联系。
当我还在为那家伦敦的公司工作时，我的团队需要为客户展示一项设计。在展示前一天，我让大家把自己做的东西多做一个副本，从记事本涂鸦到字体测试到最终设计图样，再把它们成堆放在会议室。当我第二天早上走进会议室准备布置房间时，桌上满得快堆不下了。30分钟后前台接待苏西时，会议室就像一个硝烟未尽的战场，到处都是文件。
苏西顿时惊慌失措。我们的老板罗杰是一个出了名的爱整洁的家伙—尤其是会议室。当时我正跪在一堆文件中，让她觉得更糟糕的是，我还在墙上贴东西。此时苏西几近崩溃。我唯一能做的就是请她施以援手。
那是很棒的一天。客户到达时，令人吃惊的一件事发生了。我们根本没法开会。当人们陆续走进办公室时，立刻被墙壁所吸引—指指点点、挥舞着手臂，就连从来不发言的设计师也开始和客户交谈—各种好的创意全冒出来了。
在这个过程中，有好几次我都注意到罗杰就在这个房间里。他微笑着，会后他坚持将墙壁维持原状好几天，以便让进出这个房间的人们观看。最后，设计终稿并不是来自正式的评论，而是来自一个不停地看其中两幅图的会计师的敏锐点评。
但并不总是需要特别宽广的空间来把一切铺开。很多时候，我们需要看到的数据只是清楚的、简单的数字。电子表格程序就可以提供这一切。尽管“黑笔类”的人也许会认为埋藏在各行各栏中的数字不可能是“视觉化的”，但要在一张表单上摊开大量数据，电子制表程序是再好不过的工具了，在电子表单中我们能够一次性看到所有数据，并对它们进行比较。
还记得当我们走进保龄球馆的一刹那在脑子里建立的三维模型吗？我们能够如此迅速地建立这个模型是因为我们的眼睛能够立刻察觉房间的基本坐标系：哪里是上，哪里是左、右、前、后。由于我们生活在一个三维空间里，我们的眼睛非常善于辨认这种“长—宽—高”坐标系。举例来讲，你可以想象手里拿着一个小盒子。
一个盒子有三个维度：长度、高度、纵深。
为了表现盒子占据的三维空间，我们可以在盒子周围画一个格子，在这个格子里，坐标被分别称为“X”（长度）、“Y”（高度）、“Z”（纵深）。
现在想象这个盒子就是我们所在的房间。即使它与这个房间现在看起来有一点不同，但基本坐标是一样的，我们仍然要看长度、高度和纵深。
“红笔类”的人也许觉得这个想法很混乱，但不要担心，我们的视觉系统并不会这么认为。毕竟这是我们的视觉系统每秒会进行100次的行为—寻找视觉提示来帮助确定我们周围世界的X、Y、Z。
好极了，不过我们怎么去找到一个创意呢？
当我们看着某种不存在于三维空间里的东西时，会发现什么呢？比如茶叶在中国的价格、达夫妮的行业数据或肯的基金信息。那么坐标如何帮助我们找到一个创意的基本形状呢？
窍门在于找一个并不依赖长度、高度或纵深的坐标系。还有，你知道吗？我们已经有了一个，确切地说是6个。
“六要素”不只是我们为了确定问题所在而提出的一串疑问，它们也是我们从现在开始就要使用的坐标系的基本元素。
在本书中我们已经好几次遇到这个新的坐标系了：“六要素”。也许我们从未想到过以“谁/什么”、“多少”、“在什么时候”、“在哪里”、“怎么办”以及“为什么”为坐标系，但我们接下来的内容恰恰就要用到它们。
现在我们介绍它的原理：回想一下我们为达夫妮画的图，图中对照的是“谁”、“多少”、“哪里”。再回想一下肯的图，图中对照的是“什么”、“多少”，然后是“谁”。
股票价格走势图对照的是“有多少”和“在什么时候”。田径比赛的获胜时间表对照的是“谁”和“在什么时候”。甚至一张世界地图也是“在哪里”（N-S）叠加“在哪里”（W -E），再在上面标注“什么”（各大洲）。
想想你看过的有急诊室作为场景的电影或电视剧：《风流医生俏护士》、《急诊室的故事》、《珍珠港》和《兄弟连》。现在想想那些刚发生了严重冲撞、事故或者战争的地方，增加的伤员让医生都应付不过来了。每次都会发生什么？一位资深护士冲进混乱中，开始做出及时的、基于直觉与经验的决定来判断谁更有可能存活下来，谁只好被留在冷风中。这就叫做“分类”，我们的眼睛总是在进行这样的活动。
原因在于：总是有太多视觉信息我们处理不过来，所以需要我们的视觉系统对那些信息进行筛选。尽管这个过程的大部分还是个谜，但我们大脑的高级处理中心因为这个过程受益良多。似乎我们的眼睛有某种经验性的直觉—就像护士一样，虽然满眼都是伤员，依然能立刻做出初步判断—它们帮助大脑迅速做出决策，判断哪些信息是重要的并需要我们留意的，哪些则不需要。
我们先看什么？
其实“直觉”是许多“低层”认知过程的结果。这些活动是在我们首次接收到感官信息的时候发生的，此时我们对信息的反应并没有进一步应用到大脑更为复杂的处理系统。当我们抬头看一架飞机掠过、眯起眼避免阳光直射时，我们就在经历一个“低层”的心理过程—在这里就是一个简单的本能反应。因为我们在思考前就有了这个反应，这类活动被称为“前认知反应”，促使这种反应产生的感官信息—在这个例子中是阳光的强度—被称为“前认知属性”。
当视觉信号进入我们眼睛时，我们的视觉处理中心会快速浏览一遍所有信号，迅速决定哪些信号值得注意，然后将它继续传递下去，而其他无关紧要的则被排除掉。这种视觉分类的作用很重要，因为视觉的前认知属性到处都是，而我们的眼睛恰恰知道如何不用思考就能识别出它们。
前认知视觉分类
神经学家和心理学家已经发现了我们为什么能如此快速地识别和处理许多前认知属性的原因。我们很善于区别水平线和垂直线，因为它们帮助我们在一个由垂直和水平构建的世界里保持直立；我们能很好地理解明暗和阴影，因为它们暗示了太阳在哪里，告诉我们东西南北；我们会在结构和纹理中辨别出细微的不同，因为它们告诉了我们物体的边缘等等。
知道这些前认知信号是很有用的，因为它们能帮助我们确认我们要理解的是哪些种类的图（或者图的哪些部分），而不需要有意识的心理过程。如果我们的“视觉分类护士”的目标是单纯识别那些提供了最重要意义而冲击力最小的视觉信号，那么她就会很和善地看着这些视觉信号，让它们走进我们的视觉系统。
重点在于，一幅图里有越多的前认知信号，我们就越有可能对这幅图最先进行快速处理，将“高层”心理能力留给更深入的分析过程。我们将在下一章看到这个过程。
表4–1 常见的前认知视觉属性：视觉信号帮助我们快速决定哪些值得一看，哪些不值一提
