你能从本书中获取什么？
在今年年初的10个星期里，我与四家彼此差别很大的公司一起工作—Google、易趣、富国银行和皮特咖啡—帮助它们应对四种不同的商业挑战：确定商业战略、推行新产品、创建技术平台和发布销售工作计划。表面上，这四家公司的问题各不相同。它们分别属于搜索引擎、销售、银行和餐饮四种不同的行业。按照惯例，我应该为他们各自制订解决方案。
如果我们透过表面，便能看到它们的共同的麻烦：难以看清面对的难题，更无法找到相应的解决措施。此时视觉化思考就派上用场了：任何难题都可以通过一张图清晰呈现，而所有图画又都可以通过同一套工具和规则来创建。
我希望你能从本书中获取的是一种看问题和解决问题的新方法。我希望你能够在旅途中阅读本书，这样，第二天走进会议室、礼堂或办公室时，马上就可以用画图的方法去解决问题。
什么问题可以通过画图来解决？
当我听见自己说“我们可以通过画图来解决问题”时，还是有三个问题立刻会出现在脑海里：第一，什么问题？第二，什么图？第三，“我们”是谁？
让我们先从问题开始。什么样的问题可以通过画图来解决？回答是：几乎所有的问题。因为图画能以便于理解的方式来表达复杂的概念，总结大量的信息，在澄清和解决各类问题时它们非常有用，比如商业问题、政治僵局、复杂的技术、组织的两难境地、日程冲突，甚至是个人需要应对的琐事和挑战。
自从我投入商业活动并与别的商务人士一起工作以来，我所关注的问题通常都是：如何让一个团队的人理解一个系统的运作方式以及他们在系统中的位置；如何帮助决策者明确其想法并改进他们的表达方式；如何帮助他们理解一个市场及一个产品的变化对想法可能产生的影响。
由于这些问题涉及大量资金，对许多人的工作都有影响，而且辨别这些问题间的细微差别需要多年的研究和经验，因此人们很容易将这些问题看做商业领域特有的问题。但是，事实并不是这样。只有在日常生活与商业活动中，将这些问题当成基本挑战，视觉化思考才更具启发性。
在下面这幅大图中，我把大多数问题归为如下几个基本的（和常见的）种类。
表2–1 视觉化思考六要素
许多年来，我已经看过或画过不少图来帮助解决上述难题。事实上，这简单的“6W ”模式几乎涵盖了各种问题，我们将在书中不断遇到它们。不久前，在我刚开始研究视觉化思考时，我甚至发明了一句口诀：“难路变通途，画图有帮助。”我老是将它挂在嘴上，弄得我的同事都快抓狂了，尤其是在下面我要提到的这类项目中。
案例一：淹没在过量信息中的达夫妮
伦敦之行过后几年中的一天，我们公司接到一个潜在客户的电话。来电话的人我们叫她达夫妮吧，她是一家大型出版公司的营销部副总裁。达夫妮正面临一个品牌危机。她的公司为全球专业人士提供商业信息，年均利润为100亿美元，却在最近的一次行业调查中得了低得令人心惊的分数。并不是因为专业调查人员看不惯这个公司，关键问题在于，尽管这家公司规模很大，但很少有人听说过它。
这不只是一个知不知道的问题，这种公共认知的欠缺还会引发更大的财政难题。因为这家公司正在计划几年后在纽约股市挂牌上市，如果缺乏一定知名度，它的股票就不会有什么人关注。达夫妮需要的是更长远的考虑。如果她决定在提升公司品牌知名度上投入上百万资金，就需要一个绝对可靠的计划支持，并且展现一个明晰的发展前景。即使“在什么时候”（两年后）敲定了，“在哪里”（美国，尤其是纽约）明确了，“为什么”（增强投资者对公司的认知）清楚了，达夫妮还是得回答“谁/什么”、“有多少”以及“怎么样”三个问题。
为了更好地理解投资者和客户对她的公司及其竞争对手已有的认知，达夫妮聘请了一个品牌调查公司在全球范围内去做调查。3个月中，调查公司与上百位商业决策者进行面谈，还与几百人进行了电话访谈。不出所料，这真是项工程浩大且代价昂贵的工作，大量的数据从中产生。
难题因此而生，数据太多了。这就是达夫妮要来找我们的原因。她的目标不是要知道世界上所有关于出版的事，而是能够了解哪些才是她当前需要做的事。达夫妮最想让我们做的是帮她看清这些数据究竟表明了什么。
达夫妮用电子邮件把品牌调查收集到的资料都发给我们。资料很多，而且相当庞大细致。就连名为“执行摘要”的文件也有60页之多，达夫妮给我们两周的时间完全不足以让我们理清这些信息。以下只是她传给我们的一个文件中的一小部分。
这些图简直是一个由要点、符号和柱状图构成的信息海洋。在最初的几天里，我们只是在试图找出最要紧的—同时还要保证不错过任何微小但关键的细节。从中我们了解到许多信息，同时我们却逐渐被各种细节包围、渗透，以至于失去了整个图景。资料中有许多非常好的信息和洞见，可惜的是埋藏过深、分布太广以至于没有人能找出它们。
于是我们把所有因素都打散，归入到6W 模式中，然后再搜寻，将我们所发现的画在纸上。
1.谁/什么：竞争对手名单、所在行业、提供的产品。
2.有多少：以总收益和行业收益为基础，有多少主要竞争对手，每个竞争对手的规模有多大。
3.在什么时候：销售和收入数据良好的两年。
4.在哪里：每个竞争对手所在的行业。
随后，我们在这四点的基础上写上：
5.怎么样：品牌调查结果（品牌认知）怎样与这几个因素相联系？
此时出现一张总结了所有数据的图，图上显示出最重要的一点：
6.为什么：看着这张图表，达夫妮总算能看到为什么客户不熟悉她的公司，为什么应该进行积极改变。
以下就是我们提供的图：
这张图总结了我们收到的数百张资料数据中所呈现的一切信息。不可否认，人们不会在第一眼看到它时就马上明白，不过这并不重要。作为一份概括了数百张资料和数据要点的图，我们需要对它进行几分钟的说明（在本书的最后一章，我们将谈谈为什么这是件好事）。与一眼看不透的成堆调查数据相比，这张图让达夫妮很满意，它不仅是她进行全球调研的成果总结，还可以作为她推广公司品牌的介绍。
当达夫妮把这张图交给公司的首席执行官时，他们花了30分钟来讨论他从图中看到的东西，然后首席执行官叫人把图复制了一份，裱好挂在身后的墙上，如果有人来咨询公司的市场定位，他可以用这张图与其讨论。两年后，这家公司成功地在纽约证券交易所挂牌上市，而时至今日，这张图还在老位置上挂着。
什么样的图才能解决问题？
在继续我们的话题之前，我想指出达夫妮的图中有两个值得注意之处。首先，图是用昂贵的电脑软件程序画的。你可以看出这一点，因为所有的线条笔直，有许多精确的颜色渐变层，整张图有着数学图形的完美，而且字???清晰可辨。这是本书唯一用电脑画的图。由此图开始是因为它很好地说明了视觉化思考能帮助我们创造出我们想得到的东西。视觉化思考与在电脑上画图没有任何关系。视觉化思考是学着用眼睛思考，这并不需要任何先进的技术来把图形画得多精细，只需要三样工具：我们的肉眼、“内心的眼睛”以及手和眼的合作。我把这些叫做我们“天生的视觉化思考工具”。
有了这些工具，我们就可以马上开始了。还有一些配件也是有帮助的。
你不需要电脑软件或是复杂的数据处理程序，因为我们要画的图都由我们早已记在纸上的那些简单部分组成。如果你能画出右图中的图形（不管你画得有多丑），我保证你能成为一个更好的视觉化思考者。
本书中我们将看到的、要创建的图包括示意图、概要图、流程图、表格、“x-y”坐标系、概念模型、网络模型和其他种类的图，这些图都只需要以上提到的简单图示，别的什么都不用。
让我们来做个热身吧，拿起你的笔和纸，然后试着画出这些基本图形。
如果你以前用过展示软件（如PowerPoint、Keynote、Star Of?ce等），你也许会将上图看成是“绘图工具板”的一部分。这些图示出现得如此频繁，因为它们都是视觉化思考的核心表意系统。书面语言用一些符号来代表那么多的音和字，同样的，上面这些图示的组合也能创建无数作用强大的图画。
接下来是出现在本书中的图画摘要，看看你是否能从中发现这些基本图形。尽管每张图都在讲述不同的故事，但它们都是由同样的图示组成。当你觉得画这些基本图形得心应手时，你就可以画出下页的任何一种图。
手能比鼠标画出更好的图
无论我们最终怎么称呼以上的图（我们即将给它们命名），这些就是本书谈到的图画的种类。用手就可以画出它们。有一点很重要，尤其是当我们刚开始的时候，我们一定要学着用手画图。我们要相信自己能够依赖三样天生的视觉化思考工具（肉眼、“内心的眼睛”和手眼合作），它们能帮助我们发掘内在的视觉化思考能力。
当我们与别人分享我们的图画时，我们对于天生的视觉化思考工具也要充满信心：
有三种视觉化思考者：立刻开始画画的人（黑笔类），乐意为他人作品添几笔的人（黄色荧光笔类），质疑现有图画的人—直到他们拿起红笔全部重画。
· 人们喜欢看别人的画。在大多数情况下，比起用仪器和程序精确绘制的图表，听众对手绘的图像有更好的回应（不管画得有多粗糙）。手绘图的即时性，还有它那毛坯式的粗糙都更具亲和力，让人们感到不那么严肃—目睹一幅图（哪怕是十分复杂的图）一步一步成形可以让人将这幅图看得更透彻。
·手绘图易画易修改。我们将看到，视觉化思考是具有流动性的，画图的尝试中，错误时有发生。我们最终完成的图很少与我们刚开始心里想的图完全相同，所以能够随时改动是很重要的。
·电脑太容易画错了。大多数创建图形的软件程序都有内置的制图功能。那很好，假设我们能准确知道哪种图表对于表达我们的想法是有用的，但这种假设通常都是行不通的。
