如何交？我现在提出来三个交：大胆交、坚决交、彻底交。一个法国的记者当时来采访我，他说我相当开明。他说他父亲也是一个企业家，但年轻的时候不交权，现在八十几岁想交权了，但他们兄妹几个都有了自己的职业，都不想干了，这样的话，企业就只能卖掉了。他把我的情况在法国的报纸上介绍了，结果从法国传到美国，很多华人都看到了。我还有一个朋友，比我年长两岁，他说他的权是交了，但所有的发票还是要他批。我问这样你做总经理的儿子没有意见吗？他说他儿子办事还不牢靠，所以还是要自己说了算。这样可能会出现问题，会闹矛盾。因为公司出现两个中心，今天要向你汇报，明天要向他汇报。实际上，这个道理我是从我身边的一个例子中学来的。这个公司的产品本来是驰名商标，就是因为交接班没做好，最后企业被别人兼并了。这个公司的老总是位女同志，很厉害，６２岁不交班，儿子也已经３８岁了。儿子大学毕业后好多年了，她一直让他在底下的一个小公司里做总经理。但她６２岁时摔了一跤，轻度脑中风，马上叫儿子来接班。来不及了——底下人不听呀，高层干部走了２３，结果这个企业就垮了。我认为，要大胆交、坚决交、彻底交，既然交了，就一定要彻底。从ＧＥ的交接班中，我又悟出一个道理。从韦尔奇到伊梅尔特，ＧＥ的交班过程进行了六年，一共培养了三个接班人，但最后选定了伊梅尔特。从中我就悟出了“带三年、帮三年、看三年”的道理。我现在是提前进入“看三年”阶段。我现在对公司里面什么事情都不管。开始的时候，我儿子管研发，后来管市场营销，现在是所有的事务都由他来管，我现在连例会都不参加了。因为两个人在一起，就会出现两个中心。因为父子俩不可能对一件事的意见始终是一样的。下面的人今天要向你汇报，明天要向他汇报，这就难住了他们。所以，我就彻底退出了。
实际上，交接班问题不但在我们民营企业存在，国有企业同样也存在。比如科龙，交接班工作没做好，最终科龙被格林科尔兼并了。当时，科龙创始人潘宁退下来，接任的是王国端。王国端觉得科龙的市场营销整个不行了，需要全面改造，就把北京派去营销的屈云波请去了。屈在国内营销界也是出类拔萃的一个，但到了科龙，却在改革中途出了问题——分公司的经理等一些高层管理人员，资格都跟王国端差不多，现在改革要动他们的位子，他们就造反了。屈改革不下去，只能回到北京。后来，徐铁锋上台，又把屈请去。二次改革科龙，还是改不动，倒被格林科尔兼并了。还有长虹，倪润峰，估计５５岁肯定有了。前年，他提了两个总裁上去，自己稍微退了一点，但董事长还是他。半年后，两个总裁都辞职了，他自己又兼任总裁。所以，在国有企业，交接班也同样是一个很复杂的问题。而且，在未来５年至１０年内，我国企业会出现大量的第一代领导与第二代领导交接班的情况，交接班问题将成为中国经济生活中的一件大事。那么，这个大事中，除了思想的开明以外，有没有其他可以探讨的地方？我想在座的各位可能都在研究这个问题。这是一个值得研究的课题。最近，北京的文岗写了本书——《给中国家族企业开一剂药》，他让我写了篇序。确实，国内现在很多机构都在关注这个问题。国内很多高校，包括中山大学、浙江大学、清华大学的研究生、博士生，很多都在写这方面的论文，好多也提出来要跟我合作。
那么，我现在空下来干吗呢？——１３时间章课，做章座。我现在已经在２３所大学，二十几个省市章过，包括西安、成都、重庆、山西，等等，章得多了，都感到忙不过来了。章的论题包括民营企业、家族企业、市场营销、战略、人力资源管理等方面。我是很土的，但我是从实践中提炼出来的一些想法。比如，品牌建设中的“三品合一”理论，这是教科书中没有的。我说品牌必须要“厂品，产品，人品”的三品合一。因为我在思考，方太不但是在制造、推销一种产品，还在创造推广一种文化。这样做的话，可能对社会的贡献更大。第二个１３的时间，就是看书写书。２００３年，可能会有两三本书要出来。最后１３的时间是做接待工作。现在来的大学生、研究生也比较多。我还与一些高校合作带几个研究生，共同研究一些家族制企业的问题，我觉得这是很有意义的。我觉得家族制企业的问题绝对是中国一个很有现实意义的重大问题。所以我有这么一个想法，如果现在哪位老师同学跟我有同感，我们可以合作。我认为，中国要成立一个家族企业研究院。中山大学成立了一个中国家族企业研究中心，我在那边做研究员。北大、中国社科院也多次举办了家族企业问题的论坛和章座。这方面的学者还是比较多的，但分散在各大院校和机构，成立这个研究院，大家就可以聚在一起，专门来对家族制企业进行研究。同时，要创办一个家族企业论坛，专门谈家族企业。还有，要创办一个家族企业杂志。美国有一个家族企业杂志，那么我们能否也搞一个。这个杂志，要求每期要介绍一个国外的家族企业，介绍一个华人的家族企业，介绍一个国内的新型的家族企业，最后，解决当前家族企业的难题。通过研究院，搞成一个个案例。以后还可以搞一个家族制企业管理咨询公司，搞咨询、搞培训。一次，我在西安章课，一个人跟我说：我父亲跟你一样，也搞企业，而我自己在广东的一家外资企业做副总。后来，我父亲让我到他公司工作，他做董事长，我做总经理，但什么事都要他说了算，很痛苦。你是否留下来做做我父亲的工作——这样的人、这样的事我经常碰到，所以我想搞一个这样的咨询公司，还是很有市场、很有意义的。最后，用什么方式运作呢？——完全用市场化的运作方式来运作。赚来的钱全部投入研究院，不断地研究、生钱，然后再成立一个家族企业基金。我想这样可能比我再搞一个方太的意义还要大。我到２００３年已经６３岁了，我们这种人有个毛病，就是不想停止。我一直在思考，也有很多想法，我还想再干点事。大家也可以给我提点意见，到底我的第三次创业可以搞哪个？
最后，我再总结一下：
第一，绝大部分的家族企业可以保持现有模式，但必须考虑引进人才和现代管理模式。
第二，成长起来后的企业，一定要淡化家族制，建立现代家族制企业模式。
第三，小部分家族以改造为股份制企业，成为公众企业。
提问部分
提问一：家族制企业要继续发展，如何来解决资金问题？是否可以考虑上市？事实上，现在浙江很多的民营企业都已经或者正在考虑上市。
茅理翔：现在已经有一些家族企业上市了，比如，天通股份、太太药业、黄河集团，但你仔细去分析一下，这些上市企业的股东，名义上是某某人，但实际上，可能是老婆、亲戚挂名的挺多。那么，这里边就涉及到了家族股份的问题，小部分的家族企业成为股份制企业，目的就是上市。当然不可能大家都去上市，小部分家族企业去上市是可行的。它不仅仅是筹集资金的方式，也是提高公众形象、引进人才、建立现代企业制度的最佳方式。但不是所有的企业都要往这条路去走。方太至少在现在，或者说三年之内，不会去考虑上市。这其实也是我刚才所说的第三条结论：小部分企业可以改造为股份制企业，成为公众企业。
提问二：首先，我对你提出的创业初期必然要依靠家族的观点，不敢苟同。否则，我们刚毕业的学生要创业，就彻底完蛋了，没有希望了——这只是我个人的意见。第二个，是一个比较现实的问题——如果我发现了一个很好的市场机会，但我又一无所有，那你从你的实践经验来看，能否给我一个指示和建议。
茅理翔：我刚才章创业初期必定要依靠家族，但是还是有一些特例的，比如说，你是搞高科技的，或者是搞管理咨询的，如果你现在的项目的确很好，那你应该向有钱的人去推销。你现在是推销你的项目，也是在推销你自己。创业要从推销这一步走起。我第一次上“广交会”的时候，其实我已经做得比较成功了，但是我还是只能去摆地摊，被他们赶出来了。但我当时完全是一种正当的行为。在那次“广交会”上我“ｈｅｌｌｏ，ｈｅｌｌｏ”地招揽生意，我自己觉得很正常，但旁边一个上海国营企业的老板看不顺眼了。他说我破坏中国商人的形象，还问我是不是个体户，我说我不是个体户。后来我们两个还成了朋友，他还上我公司去看了看。一看就惊住了，他说：国营企业的老总要是都像你一样，那中国就有希望了。我们这一代人可以贡献给大家的，可能就只能是这些创业的故事了。我发现，现在一些ＭＢＡ，眼高手低的很多，工资待遇开价开得很高，失去了很多机会。我想那些读ＭＢＡ的，一般有两个目标：一是做白领，一是做老板，去做官的可能现在比较少了。但不论你目标如何，你一定要艰苦奋斗。认准了目标，只要你坚忍不拔，不是去贪污受贿，不是去违法乱纪，一步一步地走，你绝对能成功。
提问三：茅先生您好，我曾经去过不少企业作过调查和采访，他们自己认为家族企业现在面临着一个很大的问题，就是说，您现在走到了第三步，交权了，但是自己的想法和观点跟接班人又有很多的不同，那您是怎么处理这个问题的？还有第二个问题，您作为一个家族制企业的家长，怎么去处理家庭内部的矛盾，因为家庭内部的矛盾会直接影响到企业的发展和稳定。
茅理翔：我至少已经将家庭矛盾排除在企业之外了，在这个问题上，我已经比别人早走了一步了，我现在就没有这个烦恼了。
你刚才说，如果自己的观点跟接班人有重大出入，我刚才说过的一个企业，他一开始也交权了，但后来还是复出了，实质上也是因为这个问题。在“带三年，帮三年，看三年”这个过程中，如果前三年你还看不出问题来，那是你自己的责任。假如真的出现了这个问题，就再延长三年。其实，ＧＥ公司的交接班也经过了六年。
提问四：茅先生您好，我从您刚才的演章中得出一个结论就是：家族企业最终必定要成为股份制企业，这一结论基于第一代与第二代的交接班。第一代与第二代的交接班就已经出现了淡化经营权这个问题，但如果方太要做成百年老店，一代一代做下去，那走向股份制企业是必然的了。这个从刚才您举的松下、沃尔玛等例子都可以看出来。我的问题是：方太的交接班，跟新加坡李光耀李显龙父子的交接班有什么共同之处，除了文化以外？
茅理翔：实际上，我刚才也说了，第三大观点的前提是“当前阶段”。当然，即使像美国现在这么强的一个市场经济，股份制企业是个大趋势，但其中家族企业、中小企业还是占了绝大多数。当然，从这些千千万万的家族企业中也会出现一些像世界五百强的企业，这些企业公众化就比较容易。但是，从现有家族制上市公司来看，家族的控股还是比较大的，因为它的整个资产就不大。而像沃尔玛、松下、福特、杜邦，规模已经相当大了。对这种企业，我们以后要解剖它，看看到底人家是如何解决家族持股问题的。还有的家族企业，用的是基金的办法，由家族建立基金，控制上市公司，实际上，还是整个家族控制企业。
提问五：关于今天的演章题目，我有这样一个问题。您说在民营企业经营过程中要淡化家族制，而在交接班问题，您认为如果儿子女儿有意愿、而且有能力来接班的话，那儿子女人就是接班人的首选。我们说如果把家族制企业比喻成一个小小的国度的话，那您无疑就是这个国家里的最高领导人。那在我看来，这种最高权力的移交，就是所谓的“世袭制”，那才是这个制度的个性所在。也就是说，您在淡化家族制的过程中，引入了很多外来人才，但是在最高权力的移交方面，你把权力交给了自己的儿子，那么，在“君主”宝座上，血统是没改换过的，无非是开明君主与专制君主之间的区别，但君主制本身是没有改变的。所以我认为谈不上淡化家族制，而只能是一个家族制的外向型。我不知道你如何看这个问题？
茅理翔：从企业的实际情况来看，我能做到这一点，已经是相当相当不容易了。２００２年的６月１８日，我在职工大会上已经宣布过了，我要把方太董事长的职位让出来。我儿子是董事长兼总经理，他不可能长时间兼任的，他必定会在不久的将来将总经理这个职位让出来，所以经营权上已经彻底淡化。在所有权这个问题上，我始终觉得，要么，大家再来一个公有制，人人有份。但人人有份这个问题，说来说去是个很复杂的问题。实际上，我现在不抽烟不喝酒，一天花不了多少钱，我赚的钱都是国家的、社会的。我一年要交６５００万的税，要解决４０００多人的就业问题。我自己吃的住的，都很普通呀，而且还要这么劳累，为了什么？社会交给你来保管资源，一定要保管好。为什么交给你呢？因为你比国有企业保管得好。
提问六：我们从您的演章中知道您的儿子女儿都很有本事，那您是比较幸福的。有的民营企业家也很想闯一份事业，但儿子女儿实在不成器，家族中也没有亲戚有本事的，如何解决这个交接班问题？
茅理翔：这个问题也是很现实的。有的子女不成器，有的不要干，这种情况都存在。但你去想一想，现在你的父母辈在怎么样看你？假如你以后做了家长，又会如何来对待你的子女？我想你一定是宁可自己少吃点少花点，也一定要让子女上最好的幼儿园、最好的大学，花大把大把的钱来培养他们。假如你是一个企业的老板，你创立一个企业，你传给外人还是自己人？这些问题确实很复杂很复杂，也值得我们去认真研究，从文化、心理、社会、体制的角度去研究。为什么现在很多老板都把自己的小孩送到国外去学习，都是望子成龙呀！但如果确实不成器，那只能请外人了。这可能是我们很多人的心理，也是中国的文化，可能再过几年也许会发生改变。
