再次，中国的信用体系还不健全。我有一个朋友，他有两个儿子，觉得还不够成熟，从国营企业挖来一个总经理，５０万年薪、６０万一套房子再加上一辆车。但仅过了六个月，这个总经理还是走了。这说明一个什么问题呢？——董事长可能对总经理的信任还没有达到像信任家里人的水平。这个信任体系是相互的，是双向的。不是说仅仅是董事长不信任总经理，或者说总经理不信任董事长。这可能也是我们的传统文化在起作用。
最后，即使像美国的企业制度，虽然那么先进，但它还是会出现安然事件、世通事件。所以这些事件一出，更为我这个观点找到了很多很好的佐证。你既然是这样先进的企业制度，有严格的监管体系，有很成熟的职业经理人阶层，法律也很成熟，但还是会出问题。所以，在我国，毕竟家族制企业还很年轻，例如，方太只有七年，我们最长的也只有２５年，还是请自己人比较稳妥。
第四个问题，我想来章一章中国家族企业存在的必然性。家族制企业不是要否定，而是肯定，骨子里还是要家族制企业。我从理论上来剖析，可能有这么几个原因。在座的各位都是对这个方面有点研究的同学、老师、学者，大家可以更深层次地共同来交流。
首先，家族制企业是市场经济的必然产物。市场经济的规律到底在哪里？市场经济中的主体是企业。我们经过这么多的实践发现，国营企业是不可能去适应市场经济的。绝大多数的国营企业，要么倒闭，要么转制，这是必然趋势——除了现在１００多家国家直接控制的大企业，垄断企业。而民营企业中９０％甚至９５％都是家族企业，所以，家族企业是市场经济必然的产物。
第二个理由是我自己在农村里悟出来的道理。十一届三中全会，改革开放，邓小平提出了“农村联产承包责任制”。以前，农村是人民公社，邓小平的“农村联产承包责任制”实质上是把土地又还给了农民，但有承包期，３０年。家族制企业实际上是他的理论的深化。邓小平的农村联产承包是土地，而家族企业是工厂，实际上意义是一样的。十一届三中全会以后，首先前五年，我们在农村开始搞家庭联产承包责任制。从１９８４年开始，我们浙江已经开始把邓小平的思想引入到乡镇企业，乡镇企业开始搞承包。乡镇企业的承包实际上就是个人家庭去承包，现在就形成了家族企业。所以，这么一个演变过程，实际上是邓小平提出的家庭联产承包责任制的深化。
再次，家族制企业在国际上也是普通存在的一种现象。我１９９６年去美国犹他大学接受培训，专门研究了中小企业问题。美国６０％～７０％的企业是中小企业，中小企业中的９０％是家族企业。甚至有的一些大型企业，比如福特，实质上也是家族企业。当然，这个家族企业福特家族的控股只有百分之四点几了。福特一世、福特二世做董事长，福特三世把董事长的位置让出来，现在福特四世又开始来做董事长。杜邦也是这样的。还有现在世界五百强之首的沃尔玛，也是家族企业，当然可能家族持股的比例不是很高了。还有松下，我从资料中看到，松下没儿子，结果他女婿改姓松下，来继承他的企业。这样，国际大企业中不乏家族制，而还有更多的中小企业，其中很多都是父子厂、夫妻店、兄弟档，比比皆是。大家在研究意大利的经济时可能会发现，意大利经济中家族制企业的成分更多。意大利的模式、文化跟现在的中国非常相似。
最后，我在前面也章过，就是民营企业在创业初期一定要依靠家族，实际上还有另外一个原因。从中国的传统文化来看，君臣、父子，这种文化是非常传统的，家庭被看做是一个社会、一个国家最基层的组织细胞。而在家里面可能大家开始不会把钱分成是你的我的。上次也是在你们北大的光华管理学院举办章座，一位女同学问我：为什么你儿子可以到方太做总经理，而女儿却不行，你这是不是重男轻女？我说不是重男轻女，女儿另外有两个企业，也是总经理，就是原来老的“飞翔”，她还在搞。我后来一直还在想这个问题，并且提出了“口袋理论”。因为我女儿已经结婚了，已经有了夫婿，她的口袋是跟夫婿在一起，而我的口袋跟我的儿子还在一起。当然，我这种理论可能得不到别人认可，但可能跟实际比较贴近，这可能是在座的各位老师同学需要继续解决深化的一个问题。所以说，中国人的传统文化——家族文化，实在是太严重了。所以，方太的一个核心理念就是：方太，让家的感觉更好。所以，家族企业有其存在的必然性。
下面的问题是对现代家族制企业模式的探讨。
我之所以要提出现代家族制企业模式这个问题是有前提的。因为现在社会上有很多人提出来要将家族制企业改制为股份制企业。我总觉得，绝大部分的家族制企业是不应该改为股份制企业的。但如果说你传统的家族制企业不提高，确实是存在很多问题。所以我就在思考，是否可以建立现代家族制企业模式。如果在座的哪位同学、哪位老师对这个问题有兴趣，我们以后可以一起来探讨。我认为这个问题很有社会意义，因为我们有太多的家族企业。但是家族企业要提高，不提高也不行呀。国有企业要改造，美国的股份制模式最好。但我们的家族制企业已经从原来的国营企业、集体企业这种体制中解放出来了，我们返回去搞非常规范的股份制是不好的。而且我们有的人还提出来，中国的企业以后都要改成股份制，而且最好是人人持股。我想：国有企业，特别是民营企业，假如再搞成人人持股，那可能又要回到原来的老路上去了。这个问题，最好是从体制上、从财富的观点上去理解。实质上，还有很多人没有从财富观的角度想通为什么要这么做。
第一，淡化家族制首先要建立现代家族制管理模式。如果能建立有中国特色的现代家族制企业模式，那对中国千千万万家的家族制企业是很有意义的。要淡化经营权，有四种模式。方太做得可能是比较彻底的。我是董事长，我儿子是总经理，其他中高层管理人员都是引进的本科生、硕士生、博士生。当然还有更彻底的。比如说，２００２年６月１８日，方太成立六周年，我在大会上章了，我要把董事长的位置也让给我儿子。但我儿子不可能长期将董事长、总经理一人兼。因为我儿子刚结婚，小孩还没有，他必定要在不久的将来将总经理的位置让出来。还有一种模式是，董事长、总经理是自家人，部分干部是外人。我女儿的企业的模式跟方太的模式是不一样的。我女儿的企业实际上是夫妻档，而方太是父子店。但我的“父子店”的概念现在已经是慢慢淡化了。我现在公司里边不管事务，有时间到处去章课。淡化经营权就是这几种模式，采用哪种模式应该随不同的企业实际情况而定。原则是必须避免家族矛盾，必须有利于引进人才。这样，人才引得进来，又不会引起家族矛盾。
第二，淡化所有权。对此又有很多种观点。有些人认为所有权绝对不能淡化。我跟我儿子的观点基本上是一致的：必须让出一部分股份给高层干部，但家族一定要绝对控股。实际上，这是一个非常复杂的问题。反对者也有他的道理：股权激励是一个很好的激励制度。但股权激励，如果这个人第一年第二年是干得很好的，第三年第四年就干不好了，或者他跳槽了，那他的股份怎么办？还有，企业在不断发展，对新引进来的高层人员，他的股份怎么安排？这里面有复杂的问题。还有一个观点，认为股权给得很少，对一些高层管理者来说，还不感兴趣，还不如给他高工资。所以，是搞股权激励、股权制或者期权制，现在还争论不休。所以，大家要根据自己企业的实际情况，来综合来分析。
再就是监督制度。你既然要建立现代家族制管理模式，就必须建立监督机制，建立董事会的监督制度。
还有就是企业文化。企业文化着重要把小家文化变成大家文化。这可能是现代家族制企业最主要的文化理念。我们现在提出一个“方太，让家的感觉更好”，我们不光要让那些使用方太产品的人“家的感觉更好”，也要使员工感到“家的感觉更好”。不要让人感到进入你的企业就是一个小家族的企业，这是方太天天在思考、天天在做的一件大事。我们是怎么做的呢？
我们首先把引进人才、尊重人才作为企业最高的核心理念。具体如何操作呢？我们给人才培训。凡是引进的人才、也包括内部的员工，我们首先给他培训。我们一年花在培训上的费用大概有３００万。部长级以上干部全部是ＥＭＢＡ的培训，我们出钱、出时间。其他如提干培训，我们跟台湾的建发公司签了三年的合同，１００万一年，进行系统培训。还有，从“优秀到卓越”的培训，这是针对中层以上干部，封闭式培训一年，要连续培训几期。还有营销人员、市场人员、财务人员、研发人员、各种类型的管理人员，都要培训。所以，我们的培训中心天天人满。自己的兄弟子侄都不能进来，外人进来了还给培训，所以方太绝对不让人感到是一个小家的企业文化。
其次，我们发现，每年大量地引进人才给内部人员带来的文化。你不要认为，只有家族企业引进的职业经理人会跟家族成员有矛盾，实际上，新引进的人员跟老的人员之间也会有矛盾。我们２００３年引进的本科生、硕士生，跟两年前引进的也出现一些文化上的矛盾。因为引进的人员是五花八门的——有三资企业的，有国有企业的，有民营企业的，也有来自东北的、上海的、深圳的，他们都会带来不同的地域文化、校园文化、语言文化、原来企业的文化，都会跟老员工发生各种各样的冲突，这样就会带来很多的矛盾。那怎么办？所以有的说引进空降兵也不一定合适。但我们认为引进跟培养同样重要。我们现在每年要引进５０个大学毕业生。我们怎么做？——六个月的培训，带工资的。一般企业还不敢这样做，因为有风险——人不一定留得下来。员工引进来后，第一个月下车间，第二个月进行企业文化的培训，第三个月到市场一线实习——我们现在全国有４６个分公司，回来后再培训一个月——总结。然后，每个人根据人力资源部进行的跟踪职业生涯设计，可以选择去哪个部门。还有多个部长也对你进行挑选，这是双向选择。我发现一个现象，大学毕业生工作了三年，如果还不给他提升，他就跳槽了。因为这些人三年里对象找好了，要结婚了，就需要钱了，需要职位了。如果职位提不上去，工资也提不上去，他们有些往往从外部去找原因，而不是从自身找原因。不过从方太出去的人都很吃香，到了其他地方，职务、工资马上就提上去了。所以，我在大学里章课，我总说：你们在大学学习的时候，一定要千方百计地接触社会，所有的感性知识对于将来进入社会、进入企业都会有很好的帮助。我们现在又有一个计划，已经两年了，叫“阳光计划”。我们要使大家感到，方太绝对不是一个小家族制企业。所以我们从文化上提倡，一定要从小家文化转变为大家文化，不能给人感觉是小家子气。我们也有党委，有工会，我还兼党委书记，培养和发展党员——不要以为你是家族企业就不能搞这个了，照样可以。方太成立初期只有八名党员，现在有１０８名。我认为要把党建工作列入到我们的企业文化建设中去，不要两张皮。市政府不久前有一位机关党委书记退下来，我请他做我的专职副书记，抓党建工作，使人感到这个企业绝对有文化品位，是个大家文化。创造这种文化非常非常重要。我们现在每个干部每个月都要读管理书，学习材料，还要求交心得报告。当然，这种问题我不一定研究得很深。
现代家族制企业模式研究最后要涉及的一个大问题是：交接班问题。也是当前社会上关注的热门问题。我上个月刚刚在光华的年会论坛上章了章。我的观点是：如果儿子或者女儿愿意干，又有能力干，绝大多数的民营企业老总会考虑将职位传给自己的儿子或者女儿。有个同学提出来，觉得我的观点有点不太符合现代企业制度。其实，我刚才所说的很多很多都在说明这个问题。下面，我再举个例子。国有企业的一个老总，他的水平比我们民营企业的低吗？我绝对不承认。他的水平绝对比我们高！那为什么国有企业搞不好？就是因为国有企业不是他自己的。尽管他很卖力，但很多事情他下不了决定，结果他说话不算数，下面就不信任。而家族企业是自己的，你说话算数，下面的人就有信任感，这是一点。还有一个很重要的原因，现在有的人认为，现在民营企业家好像创造了很多财富，但你能认为这个财富是你个人创造出来的吗？都是员工创造出来的，是干部创造出来的。那你现在传给儿子，这样对吗？实质上，我只能从刚才的例子来说明这个问题。同样的一个企业，让职业经理人或者让自己的儿子来管，我觉得还是让儿子来管更能取得下面人的信任。让职业经理人来管，以现在中国这样的信用体系，下面的人可能会出现种种问题。所以为了避免这种委托代理风险，还是应该交给儿子或者女儿干，前提是他（她）愿意干、能干。当然，如果他（她）不想干、不能干，就只能请职业经理人了。当然，你还要有一套非常完善的机制去监管。
