你因该诚心敬意让对方帮你想想给谁做。他如果说给李小姐做，你要问他为什么，他总要讲出个道理来。
吕先生：“你不知道，你没有来以前，她就做过类似的工作，她做得非常好，很有经验，你找她做没有错。”
科长会仔细询问：“你再好好想想，是不是这样？”
吕先生：“保证没错。”
科长马上回答他：“好，好，你不要去跟她讲，我自己找她，免得为难你。”因为吕先生的建议很有道理，态度很诚恳，科长就听取了。
于是，科长就把李小姐请来，把所有关于新业务的东西都藏起来，不让她看到。（很多人是很精明的，一看到桌上有什么东西，马上就知道领导为什么要找她，她心里就会很快地去盘算。）
科长把她找来说：“你真是了不起。”
她不明白：“我没什么了不起。”
科长进一步说道：“你看，我没有来以前，你做了一件事情，一直到现在人家都还在赞美你……”
她很高兴，科长接着会说：“哎，拜托……”她会很愉快地拿去做了。
现在很多人做事不动脑筋，一切公事公办，这是行不通的。领导都应该谨记一点：没有一点花样，什么都行不通；存心搞花样，所有人都不喜欢你。
知人还需量才而用
挑选好了合适的人才，还要学会任用他们。知人善任是事关全局和长远的重大问题，其根本原则就是把人才放在最合适的岗位上，做到量才而用。
娃哈哈总裁宗庆后说得好：“有用的人为我所用，有用的人各施其用，那企业就活了。”这也成为娃哈哈集团的用人标准，他们是第一个在全国推行“只看本事，不看学历”用人标准的公司。
作为一个明智的的领导者，就应该做到“量才而用”。
王嘉廉是美籍华人，大学毕业后，与别人共同创立了国际电脑公司（简称CA公司）。经多年经营，这家公司已成为美国最有价值的100家公司之一，王嘉廉还被誉为“华人中唯一能与比尔·盖茨抗衡的人”。
王嘉廉任用人才有独到的眼光，能做到知人善任，量才而用。他说：“我的人才观与一般人很不同，只要有一技之长的人，在我的眼中就是人才。”他还说：“拥有高学位或名校出身者，并不就是最适合在CA工作的人。”他手下最年轻的总裁古玛，就是一个没有大学文凭的人。
古玛是斯里兰卡人，高中时便对电脑产生了浓厚兴趣，但最终却根据父母的意愿，考进医科大学。他对医学毫无兴趣，利用课余时间钻研电脑，并在一家软件公司当程序员。后来，这家公司被王嘉廉兼并了。古玛估计自己不会被留用，就打点行装，准备继续他的医科学业。这时，王嘉廉主动找到古玛，对他说：“我知道你在电脑方面有专长，我希望你能留下来，年轻人！”古玛说：“但是我还在读大学，而且读的是医学专业。”王嘉廉笑道：“这并不重要，我需要的是电脑人才，我会根据你的才能为你安排最合适的岗位的。”
古玛最终加盟了CA，事实证明，他的选择是没错的。凭借着自身的非凡才干，古玛在电脑行业干得非常出色，并不断得到提拔，成为一位出类拔萃的主管。
美国“时装大王”史瓦兹是时装业的佼佼者，他的公司在世界范围内享有盛誉。他的成功，一方面依赖于他的经营才能，但更重要的一方面则是他求贤若渴的精神，能够做到知人善任。
史瓦兹曾经到一家服装店去推销衣服。店老板瞟了一眼他的衣服，马上就说：“你这衣服是三流设计师设计的，或许你的公司里根本就没有设计师。”
史瓦兹并不介意店老板这样当面损人，因为他知道，自负的人一般都是有些本事的，说不定这个店老板在服装设计上真有两下子呢。于是，史瓦兹和店老板攀谈起来。
他叫杜敏夫，不到30岁，是一个设计高手。这位店老板曾在不到1年的时间里任职过三家服装公司，最终却不得不离开，转而自己开店。离开的原因很简单：他的设计方案总是得不到领导的赏识。
了解到这些，史瓦兹非常诚恳地邀请杜敏夫到自己的公司工作，杜敏夫接受了史瓦兹的邀请。史瓦兹知道自己在设计上是门外汉，所以从来不给大胆提出设想的杜敏夫当头一棒，而是很尊重杜敏夫的设计方案。杜敏夫建议史瓦兹采用当时最新的衣料--人造丝，并且设计出了好几套受欢迎的款式。当时史瓦兹是第一个采用人造丝做衣料的人。正是这样量才而用，让人才能够充分发挥自身的才能，才使得史瓦兹的公司扶摇直上，史瓦兹本人也因此在服装界名声大噪。
量才适用是企业领导者的一项硬功夫，不仅体现了领导者个人的修养深度，也衡量着一个企业领导者的领导艺术。
敢于重用年轻人
年轻人虽然缺少经验，但是他们愿意学习，冲劲足，敢于创新。因此，领导者要大胆重用年轻人，为他们提供学习的机会，通过促进他们的发展进而帮助企业获得提升。
比尔·盖茨能成为世界首富，也是得益于重用年轻人。他说：“对我来说，大部分快乐一直来自我能聘请到有才华的人，和他们一起工作。我招聘了许多比我年轻的雇员，他们个个才智超群，视野宽阔，必能更进一步。如果微软能够利用他们睿智的眼光，同时广纳用户意见，那么我们就会发展得越来越好。”
在20世纪80年代，长江实业集团能够得以迅速发展壮大，股价由最初的6港元上升到90港元，是和李嘉诚不断提拔青年俊彦分不开的。有长江实业集团“新型三驾马车”之称的霍建宁、周年茂、洪小莲，正是长江实业集团年轻才俊的杰出代表。
霍建宁1985年任集团董事，两年后升为董事副总经理，当年他才35岁，如此年轻就任香港最大集团的要职，在香港实属罕见。周年茂1985年任长实董事副总经理时也才30岁出头，负责集团的地产发展，具体策划了多项大型住宅屋村的发展事宜，深孚众望。还有由秘书成长起来的长实董事洪小莲，全面负责长实公司楼宇销售时不到40岁。
正是这些青年才俊的鼎力帮衬，才有李嘉诚演绎出的财富神话。李嘉诚深知，在企业不同发展阶段，需要有不同的管理和人才需求，只要适应这样的需求，企业就能突飞猛进，否则就要被淘汰出局。因此，他总是适时地大胆选用年轻人才，为企业发展不断注入新鲜血液。
松下幸之助当初提拔山下俊彦时，对方只是一个普通的雇员，没有一点领导经验，与其他管理者相比，显得过于年轻。但松下却坚持让只有39岁，毫无“资历”的山下担任分公司部长，而后又历任要职，成了公司的董事。到了1927年，他又从名列第25位的董事，超越前面所有“老资格”董事，直接升任总经理。面对其他董事和员工“山下没有任何担当要职的经验”的质疑，松下却固执地认为，山下有出众的才能，而且有锐意创新的精神，是整个公司最优秀的“将才”。
当山下俊彦坐上了总经理的职位之后，也要负责人才的任用。曾经有一个年轻的部门助理，是一位非常有事业心的小伙子，有能力，并且具备了进一步发展的各种资质，可就是年龄差点儿，只有23岁。山下俊彦犹豫了很久，他“压”了那位小伙子两年。尽管山下仍对他的年龄有所顾虑，但最终还是提拔他做了部门经理。很快他就发现，对小伙子两年的“压制”让公司损失巨大。那个年轻人早已准备好从事那项工作，而且一直是那样。他是个出色的主管，他的年龄与此毫不相干。
从那以后，山下俊彦也非常重视有才能的“少壮派”，这些“少壮派”多数都是缺乏经验的新人。他破格提拔了22名非常优秀的年轻董事，使得松下公司的领导层，在短短的几年里就得到了空前的加强，公司的经营模式也从保守型转为积极进攻型。到1983年，松下公司的利润总额就比1977年增加了一倍。
山下俊彦说：“无论如何，应该给年轻人机会。不管其年龄大小，应当让他们担当其力所能及的任何职位的工作。做生意不应把年龄当成障碍。一旦让他们负责，就应当放手让他们去干。”他还强调道：“我们对年轻人的另一个偏见就是，我们总是不能对他们放手，生怕他们做错事情。其实，即使他们做错了事情，也没什么大不了的，他们会马上动起来，迅速、正确地把事情摆平。他们不会站着不动，思虑再三并且开个会议讨论讨论，眼看着他人抢走商机。”
大胆任用年轻人，这样既可以避免人才流失，还可以激发企业不断创新的精神，使企业充满生机，可谓一举两得。总之，领导者若想让企业突飞猛进、持续快速发展，就必须克服年龄的偏见，大胆任用有才华的年轻人。
奖惩分明还需重技巧
一个优秀的领导者在团队领导上，应当奖有功，罚有过，做到奖惩分明。
首先要奖励员工
奖励可以让员工知道领导者对他们的期盼是什么，他们心里会有被承认的满足感和重视感，其工作热情会大大地得到激发。
柯达公司的员工每年年初都会制定自己的年度工作计划，到年底时公司对每一名员工的工作完成情况做系统的评估，对员工的成绩做出及时的嘉奖，也会指出员工工作中的不足，促使员工改进。
领导者的鼓励与激励可以促使员工去做富有挑战性、风险性的工作，当面对困难时，及时的鼓励对员工来说是非常重要的。“水不激不跃，人不激不奋”，为了激励员工取得更大的成功，柯达采取多种手段激励自己的员工。
柯达为员工提供富有竞争力的薪资，并根据员工的业绩表现灵活地进行调整；各种福利、奖励一应俱全，一起构成柯达对员工的高效物质激励机制。每当员工做出业绩，取得工作上的成就，领导会及时给员工发一封感谢信。柯达也会及时地通过嘉奖会的形式，对员工出色的表现予以肯定，激励员工继续取得更大的进步。当高层领导来公司视察时，公司会安排出色的员工与领导人共进午餐，这不但为员工接触高层领导提供了机会，更是对工作业绩突出的员工的肯定与激励。业务部门的领导也会经常与近来部门里表现突出的员工一起吃饭，与员工进行交流与沟通。对于在柯达重大的项目、工程等工作中有突出贡献的员工，柯达会给予特殊的嘉奖，包括经济上和精神上的。还根据员工以往的工作表现来评估员工是否有发展潜力，是否能够承担更大的责任，提升员工的职位，给优秀员工提供更大的发展空间。
奖励是对员工所付出努力的肯定和鼓励，是向他们做出的贡献表示感谢。
盛大网络是中国领先的互动娱乐内容运营平台，而盛大企业内部的管理模式也效仿“游戏式管理”，盛大的员工将像网络游戏角色一样，通过“练级”提升经验值，级别到了则自动获得晋升或加薪的机会。
盛大的高级副总裁张燕梅表示，曾经都是上司或者是人事部门的领导决定什么时候给员工晋升和加薪，这里面难免有人情问题，不公平的现象时时存在。而现在，按“经验值”来决定是否给员工调薪、晋升，标准明朗化了，得到了员工们的大力支持。
盛大“游戏式管理”的核心是，每个员工的日常表现和工作业绩都会按标准兑换成“经验值”。他们可以像游戏中的人物一样，根据“经验值”忠实地记录员工的成绩。盛大这项奖励规定不但在行内独一无二，也可以切实帮助公司选出真正优秀的人才。
该项管理方式的经验值分为“时间经验值”和“项目经验值”，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值就随着时间的推移自然增长；而后者就如同游戏里面的“做任务”、“做副本”一样，以项目为单位拿到更多的经验值。盛大为了这一套管理方式，花费了近半年的时间建立计算经验值的数学模型，形成了专业岗位和管理岗位的“双梯”发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。
为了配合游戏式管理，盛大内部的信息化系统也已经全面和游戏式管理挂钩，所有的员工都可以实时查询并管理自己的经验值。如此清晰的奖励标准，让员工们铆足了劲儿去工作，不但自己能够得到提升，更能让公司取得巨大收益。
从物质上说，奖励可以是职务的提升，意味着更高的薪水，更多的权力与责任；从精神状态上说，奖励则象征着更多的自由、安全感，可能工作心情更加舒适。
奖励有方可以保证员工具有足够的动力去努力完成领导者下达的任务，而不至于陷入懈怠的状况。
其次，适当授权
给员工明确的希望，将自主权授予员工，并让员工对各人的工作自我负责，就能在员工当中创造出一种主人翁精神。身为领导者，应当学会将自主权授予员工，使其自我领导，并努力支持他人的工作。
授权的根本是信任，要是领导者对员工极为信任，那么员工就会自觉管理自己，并能自我评价个人的业绩。如果员工通过工作能够有所长进，并在精神上获得满足，那么，他们就不需要上级的督促即能发挥自身的能动作用，并激发巨大的创造力。
杜邦公司总裁科尔曼·杜邦，是一位将授权艺术掌握得相当到位的领导。他说：“一旦我让某人负起责任，我不会关心他每天工作10小时还是1小时。我从不监视人的来来往往，我只查看结果。如果他的工作结果令人满意，那他花在办公室的时间是多是少，或者是否经常打高尔夫球又有什么关系呢？”他认为，人若被允许完全放开手脚工作，就可以创出最佳成绩。
必须允许员工按自己的方式去做事，并授予他决策的权力。科尔曼·杜邦从不替任何下属做出决定，他总是让他们自己决定。他强调，惟有在这种体制下，在取得成功的时候，员工才会真正感受到获取的荣誉属于他，而不是领导者。这比任何其他方式更能激发员工的工作热情。
