“这就复杂啦？要想画出网络图，还要考虑另外两种关系呢！”张丽娜瞟了朱笑笑一眼，继续说道，“上面讲的四种先后关系中，是假设两个活动的开始或结束时间点是重合在一起的。然而在实际工作中，它们可能会错开，即在紧前活动开始或结束之前、后若干时间单位，紧后活动开始或结束，这就叫提前或滞后。这种复杂的关系在网络图中是无法直接表现的。这时，我们只要在两个活动之间的箭头上把这种关系直接标示出来就行了。”
“明白了吗？”张丽娜见朱笑笑半天没反应，忍不住问。
“呃……还得再琢磨琢磨……”
张丽娜的神情就像她面前站着的是个孩子：“你慢慢琢磨吧，我的文件还没有写完……”
“你先去忙吧，我还得再消化消化。”朱笑笑揉着肚子说。她突然想到了什么，对着张丽娜的背影喊了一句：“谢谢哈！下回请你吃蒸功夫！”
张丽娜回头，做了个呕吐的动作。
朱笑笑扶着门框哀叹：“健康的也不吃，到底要什么嘛！”
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明确了活动之间的关系之后，我们就可以画出网络图了。下面是红烧肉项目的网络图。
漫画：工作流。
资源日历--信任是双向的，要懂得授权
“都一整天了，怎么连一个回复都没收到啊！各个大区的人数不定，我怎么做其他事儿啊！”看着收拾东西准备下班回家的安为善，朱笑笑忍不住抱怨道。
安为善回过头来：“你什么时候给他们发的邮件啊？”
朱笑笑撇了撇嘴：“上周五就发了，昨天还确定了联络人，我特意挨个儿给他们打了电话呢！”
安为善低下头接着忙他的：“都好几个星期了，咱们这边的人员清单还没出来呢！你给了人家多少时间来统计人数啊？”
“往短了说，也有一天了啊！”
“你说的一天，是指一个工作日，可不是我们通常所说的24小时。按公司规定，每天的工作时间是8小时……”
朱笑笑忍不住插话：“统计人数，哪用得了8小时？不就一句话的事儿嘛！”
安为善乜了朱笑笑一眼：“说得简单！你问李总一句话，他能马上回答你吗？不还得逐层传达下去，再一级级汇报上来？你拿你自己来说，你每天的8小时里，是不是还得处理原先就已经安排好的工作？到底能有几小时用在筹备年会上？”
朱笑笑仔细想了想，我的神哪，用这种算法，自己真正能用在年会上的时间，满打满算还不到4个小时！
看到朱笑笑吃惊的表情，安为善语重心长地说：“很多管理者嫌下属不能按时完成任务，把这归咎于下属的工作能力甚至是态度问题。其实，多数情况下，是计划本身制订得不合理！”
朱笑笑小心翼翼地问：“依你看，我的计划哪些地方不合理？”
“这个，一时半会儿也说不清楚。”安为善看了看表，“我只能告诉你，不能凭自己的感觉定时间，因为每个人、每种资源的日历都是不一样的！”
“这是什么意思呢？”
“比方说，李总今天一早就去上海出差，周四中午回来，这三天半时间就被占用了，他不可能在上海之外的其他地方现场办公。而我周四、周五要参加招聘会，那么那两天肯定不在公司。如果我们两个想在公司碰面，最早也要到下周一了，而下周一公司会议室已经预订一空……”
朱笑笑轻轻点了点头：“依你的意思，安排任何工作都得见缝插针？”
“不但如此，还得反复磨合！”安为善对自己的循循善诱很满意，不知不觉又坐了下来，“你连人家的工作情况都不了解，一拍脑门儿就给了人家一天时间，还敢抱怨没完成？”
“我需要了解他们的工作情况吗？”
“当然啦！做项目经理的，不了解相关人员的工作安排、资源配备、现实困难，怎么给出具有可操作性的计划呢？”
“那要是人员特别多的大型项目，项目经理也了解不过来呀！”
“第一，项目管理不是项目经理一个人的事，也需要一个管理团队来做；第二，要分级授权；第三，项目计划最好由员工自己做，项目经理只要把好关就行了。”
“啊？计划可以放手让员工自己做吗？要是他们弄虚作假怎么办？”
“项目经理能比员工自己更了解情况吗？不可能！在不了解情况的基础上做出来的计划，怎么可能具有可操作性呢？怕员工弄虚作假其实是种因噎废食的思维方式！更进一步讲，信任是双向的，如果你不信任员工，员工能信任你，并踏踏实实地为项目工作吗？”
“话虽如此，可是难免有个别员工虚报吧？”
“确实！再说，为了保证自己的安全，这种心理也很正常。要想避免虚报也好办，只要有相关数据库就好啦！比方说采购某项服务，公司以前的采购价格都能查得到，根据物价变化、汇率波动等，是可以计算出一个合理的价格区间的。”
“要是没有这些数据呢？”
“那就说明这是个崭新的项目。这种项目的风险比较大，自然也应该付出更高的代价啊！”
“你的意思是，在统计年会人数这件事上，我应该征求各个大区的意见？”
“这项任务另当别论。它虽然可能耗时比较长，但复杂程度低，所以你只需要规定一个最迟提交的时间就可以了。”
“你觉得我规定多少天合适呢？”
“那得你自己定。你什么时候需要这个信息呢？”
“上周……”朱笑笑无奈地低下头。
漫画：谁也不信
关键路径--抓住项目时间管理的重点
“馊儿啊，大区的人数统计不上来，我的预算和进度都不好安排，可是再不做，经理办公会上又得说我了。你说我怎么办哪！”朱笑笑面对一堆文件，把头发挠得像被雷击了似的。
“别急，让我看看现在到什么程度了。”张驰快速翻看了一下，拿出朱飞宇的传真抖落着，“这不是进度嘛！”
朱笑笑看都不看：“那是培训公司做的。第一，不全；第二，不细。”
张驰把网络图举到她面前：“但你可以以此为基础，把缺的加上、粗的细化呀！”见她没反应，他又挑出几张纸指给她看：“糊儿啊，看样子你真是累糊涂了！你不是有工作清单，还分解了范围嘛，对照着加呗！”
“可是加上之后，时间就不对了呀？”
“那有什么呀，重新算呗！”
“怎么算呢？”
“你只要把任务之间的逻辑理清楚--我来帮你！”
“逻辑”一词让朱笑笑马上想起了张丽娜讲的网络图，她一下子来了情绪，转身就跑了，又一溜烟儿地回来了，手上拿着一沓废纸。
张驰莫名其妙：“你干什么？”
朱笑笑一边把纸裁开，一边得意地晃着脑袋：“不知道了吧！这可是我跟公司的美女学的小窍门儿。快！帮我抄任务名称，一张抄一条儿！”她把裁好的小纸条儿推给张驰。
“啊，这样就方便排任务啦！”张驰夸张地做了个恍然大悟的表情，一把抱住朱笑笑，“俺们家糊儿就是聪明！”
“别瞎拍马屁！咱不吃这套！”
小纸条儿铺了满满一地，两个人踮着脚检查再三，确认没问题了。然后，张驰打开了电脑。
“你开电脑干什么？”
“帮你算进度啊！”
“啊？怎么算哪？”
“有专门的软件，微软的Project（工程）。”
“那你怎么不早说？”朱笑笑瞪大了眼睛。
张驰赶紧做躲闪状：“电脑屏幕多小啊，哪有这个直观！但是要讲到计算，还是软件快喽！”
随着他细长的手指上下翻飞，朱笑笑一张张地捡起了地上的纸条儿。地面上刚一干净了，她马上凑到屏幕前：“咦，这个甘特图怎么这么怪啊，所有任务的时间都一样长，而且完成时间也不对？”
“别急嘛！我刚输入任务和逻辑，你得给各个任务估算个时间。”
“怎么估算呢？”
“主要有三种方式。第一种，如果某个活动你曾经做过很多次，并且每次所花费的时间都差不多，你就可以直接使用那个数儿，这叫类比估算。”
“哦，你说的不就是拍脑袋嘛！”朱笑笑很是不以为然。
“确实有些相像，但类比估算是种科学的方法，要有丰富的经验和数据支撑才能做到！”张驰赶紧解释道，“这种方法的优点是速度快、成本低，但不会太精确……”
“不精确哪能使啊？”朱笑笑忍不住带了些讽刺的语气。
张驰摆了摆手：“所以，类比估算往往用于需要马上做决策时，或者项目的早期阶段。不过，如果能同时符合以下两大条件，这种方法就会比较精确。条件一，将要执行的活动和曾经做过的活动在本质而非表面上类似；条件二，做估算的人确实具备相关经验技能。”
“要是不具备这两个条件呢？”
“如果你拥有的众多历史数据并不一致，就需要采用数学的方式进行计算了，这就是第二种估算方法--参数估算。在估算参数时，最常用的工具就是散点图。要把数据点标注在同一张图上，从视觉上就可以观察出是否呈现某种趋势，并进一步用数学方法拟合出方程来……”看见朱笑笑的脸上一派迷茫，张驰顿了顿说，“参数估算需要借用很多数学方法，我知道你根本没有学过高数，就不要费神了，知道有这种方法就行啦！”
朱笑笑不愿意就此放弃，接着问：“我听说过‘参数’这个词，不过好像不是公式啊？”
张驰露出赞许的神色：“确实如此！你想啊，一件事做的次数足够多了，工作效率也就不会有太大变化了，所花费的时间不就确定了吗？比如在我们软件研发领域，就有‘每万行代码人时’这个参数。”
“哦。那如果我没有那么多历史数据，或者它们的趋势不明显，又该怎么办呢？”
这时就需要第三种估算方式了，叫三点估算。在所有的历史数据中，你可以很容易地找到这样几个数据--最大值、最小值和出现次数最多、最可能的数值，即众数。计算公式非常简单：
“你是说，我只要知道最短、最长和最可能三个数值，其他的都不用考虑了？”朱笑笑深感怀疑。
“对！这是来源于统计学的公式。其实，三点估算是考虑了风险的一种估算方式，和直接使用最可能值相比，经过加权平均计算出来的这个估值将使你的命中率大幅提高。你知道能达到多少吗？99%！”
“这么神哪！”朱笑笑觉得简直不可思议，“那要是我根本没有任何历史数据，又该怎么办？”
“由于项目是独特的，总有一些事物是你从未经历过的，这也很正常。这时，你需要找干系人来一起估算，然后再算平均值。并且，除了要确定一个较为合理，而不是你不愿意承受的估算值外，再额外增加一些资源（包括时间、成本等）应对风险。这叫‘储备分析’。”见朱笑笑若有所思地点了点头，张驰举起手在她眼前晃了晃：“几种估算方式都说完了，你来估算估算你的年会呗！”
朱笑笑歪着脑袋一一给了个时间值，甘特图马上就有了变化。她瞪大了眼睛：“太好玩儿啦！那么，整个项目的总工期是--”
“92天！”张驰指了指屏幕上的一个地方。
“哪天结束？”
“9月19日！”
“啊？”
“我忘了改项目开始日期啦！”张驰抱拳表示歉意，“你的年会哪天开始？”
“2012年12月16日立的项。”
“那么，项目的结束时间是--3月16日。”
“那可不行，我们老总要求在2月底开呢！”
“现在的计算结果是3月5日开……那你看看，哪些任务的时间能压缩？”
“这个压一天，这个压两天……其他的也不敢压了，我得给自己留点儿退路啊！”
“那么，我们就改变一下逻辑吧，哪些任务可以并行？”
“逻辑改了，进度就能变短吗？”
“当然啦！没逻辑哪儿来进度啊？所有的计算都是基于逻辑的！”
经过一番痛苦的挣扎，软件中的年会召开日期终于落在了2月25日。刚要喘口气，朱笑笑猛然想起来：“网络图呢？”
张驰神秘地挑了挑眉毛，在软件界面上点了两下，马上魔术般地变出了网络图，而且还能缩放和折叠！朱笑笑看得这个高兴呀，却又发现了一个奇怪的现象：“为什么有些任务是红色的，有些是黑色的呢？”
“红色代表的是关键路径啊！”见朱笑笑没听明白，张驰又补充了一句，“就是整个网络中最长的一条！”
“你是说，任务数最多的一条？”
“不是，是总历时最长的一条，因为就是它决定了整个项目的长度！”
“那它就关键吗？”朱笑笑不能理解。
“从时间管理的角度看，就是这样！你等等！”张驰找来筷子、尺子、遥控器，一边在桌子上摆弄着一边说，“你看，这些东西代表网络中的不同路径，它们的总长度不同。最长的这个决定了项目一定要在这端开始、这端结束。如果它不能按期结束，是不是整个项目就延期了？而其他这些比较短的，即便晚一点也不要紧。”
“我一直以为关键是指某项任务特别难，对技术能力要求高的意思呢！”
“那是从项目的质量或风险的角度来看的。如果站在时间的角度，当然是要看哪些任务对工期影响最大啦！也正因为这个，关键路径上的任务都叫作关键活动。那么，你想想看，站在成本的角度，什么样的任务最关键呢？”
“照你的说法，应该是花钱最多的吧？”见张驰高高竖起的大拇指，朱笑笑乐开了花，乘胜追击又问了一个问题，“那是不是说，最长的关键路径规定了项目的总工期，而那些比较短的路径能拖延多久必须以这个为限度？”
“太对啦！非关键路径，”张驰指了指那些比较短的物件儿，“与关键路径之差决定了它在时间安排方面的灵活度，这就叫时差。”
“也就是说，关键路径没有时差，非关键路径有时差，对吗？”
张驰沉吟了一下，说：“这个说法有点问题，更严谨的说法是关键路径的时差最小。因为，关键路径的时差可能为零，也可能大于或小于零。”
“啊？为什么呢？”
“如果你给项目进度加了储备，关键路径的时差不就大于零了嘛。实际上，给整个项目增加储备，会使每个活动的时差都变大！而在项目实施阶段，如果进度延期了，时差就会小于零呀！”
“明白了！那是不是用关键路径的总历时减去非关键路径的总历时，就可以算出各条路径的时差了？”
“时差的计算没有这么简单，而且，其实时差只针对各个活动，没有路径时差这个说法。”
“哦？”朱笑笑再次迷糊了。
张驰把网络图全部展开，指点着两端：“你看哪，网络图只有一个开始和一个结束活动，所以，这两个活动肯定都是关键活动，对不？”
朱笑笑想了想，确实如此。
“可是，它们同时也属于非关键路径，而非关键路径是有时差的，这不自相矛盾嘛！”
“那到底该怎么算活动时差呢？”
眼见着时针指向了11点，张驰不想耽误女友的美容觉，于是指了指时钟说：“那个计算比较复杂，你不会也罢，反正有软件给你算。你只需要知道怎么用就行啦！”
一阵困意突然袭来，朱笑笑忍不住打了个哈欠：“好吧，就这样吧，休息，休息一会儿……”
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项目会有几条关键路径呢？
至少一条，但也可以有多条，如果有并行活动或子路径，且其历时一样的话。需要注意的是，关键路径越多，按时交付的可能性就越低。
为了全面把控项目，我们还需要关注次关键路径。因为如果对进度进行了压缩的话，次关键路径很可能会变成关键路径。所以，关键路径和关键活动是项目时间管理的重点，次关键路径和次关键活动则是次重点。
