（1）岗位工资（岗位的价值）。岗位工资是薪酬中相对固定和稳定的成分，主要根据人力资本的岗位性质、岗位级别、岗位责任大小等因素而确定。在不同国家、不同企业中，岗位工资所占的比重也不同。一般情况下，岗位工资是薪酬中的主要部分和计算其他部分金额的基础，因此，较受员工重视。
岗位工资高于或大致相当于同行业平均水平才更具有激励性，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇。
（2）奖金（用以实现权责利平衡）。奖金是根据员工超额完成任务或业绩的优良程度而计付的薪资。奖励薪资通常与员工个人绩效挂钩，也可与群体班组、部门等）乃至企业效益挂钩，其作用在于鼓励员工提高劳动生产率和工作质量。
（3）人力资本持股（与员工持股不同的是，它强调差别）。人力资本持股与员工不是一个概念。它是对人力资本的经济利益激励，不是改革或完善工资制度，而是把人力资本作为资本的要素回报。
据调查，美国500强中90％的企业实行人力资本持股，美国上市企业有90％实行人力资本持股计划。把人力资本持股企业和非人力资本持股企业进行比较，已持股企业比非持股企业劳动生产率高了1/3，利润提高了50%，员工收入提高了25%-60%。人力资本持股计划是一个体系，针对不同的人力资本可以设计不同的持股形式，以达到目的。
深圳华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。这体现了它的价值观：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。”企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险的能力。
分配和奖励的形式有机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。“工费”是职能工资制，“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任的大小；“退休金”依工作态度的好坏；“医疗保险“按贡献大小；“股金”依贡献、责任和时间。分配政策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义；在股权上实行员工持股，但要向有才能和有责任心的人领斜，以利于形成中坚力量。华为公司认为知识作为价值创造的源泉应用正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报。股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。
（4）职务消费（取消实报实销的会计制度，将职务消费纳入薪酬）。由职务引发的消费就是职务消费。比如请客吃饭，这是由职务的需要引起的，而我国目前还把职务消费纳入会计制度里，要求当事人凭发票实报实销，监督成本太高。国际上许多企业现已把职务消费计入薪酬制度，把有消费需求的岗位设立一定金额，打入工资单里，无论是多还是少都由自己掌握，这样做就使得这笔专款用得很合理。国外企业老总请人吃饭很节省就是这个原因。
（5）保险等福利补贴。不少成功企业实行福利沉淀制度，留住人才。
山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30%，其余70%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。
2，激励性薪酬的模式。
激励性的员工薪酬模式的设计，就是将上述五个组成部分合理地组合起来，使其能够恰到好处地对员工产生激励作用。这里有三种模式可供选择。
（1）高弹性模式。这种模式的薪酬主要是根据员工近期的绩效决定的。在一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重比较大，而福利比重较小；在基本薪资部分，实行绩效工资（如计件工资）、销售提成工资等工资形式。在不同时期，员工的薪酬起伏比较大。这种模式有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。
（2）高稳定模式。这种模式的薪酬与员工个人的绩效关系不太大。它主要取决于企业的经营状况，因此，个人收入相对比较稳定。这种模式有比较强的安全感，但缺乏激励功能，而且人工成本增长过快，企业负担加大。在这种模式中，岗位工资占主要成分，福利水平一般比较高。奖金、福利补贴主要是根据公司经营状况及员工个人工资的一定比例或平均发放。
（3）折中模式。这种模式，既具弹性，使其具有激励员工提高绩效的功能，又具有稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。
现在，很多企业在制定激励性的薪酬体系时采用这种折中模式，它确实能给企业带来良好的收益。
基于绩效的薪酬制度。
企业人员的薪酬机制对公司业绩有巨大的推动作用。
对美国38个大型公司建立以业绩为基础的薪酬激励机制的分析表明，在建立以业绩为基础的薪酬机制后，公司的业绩大幅提升，表现为资本回报率三年平均增长率由2％上升至6％，每股收益三年平均增长率由9％上升至14％，人均创造利润三年平均增长率由6%上升至10%。现今大多数企业都采用了基于业绩的薪酬制度，从结果来看，这的确是一种很好的激励措施。
1，按绩效付酬的优势。
这种基于绩效的薪酬制度有很多有利的方面：
（1）在适宜的情况下，基于绩效的薪酬制度可以激发员工做出符合企业期望的行为。
（2）基于绩效的薪酬制度有助于吸引和留住成就导向型的员工。
（3）基于绩效的薪酬制度有助于聘请到优秀人才，因为这种制度能满足他们的需要，同时也会对表现不佳者产生压力。通过对表现不佳者不提薪或少量提薪，他们的工资相对于表现优异者的工资将下降。
在美国，大多数员工包括管理者，都更偏爱基于绩效的薪酬制度，而白领员工对这一制度的支持大大高于蓝领员工。基于绩效的薪酬制度可以使他们明明白白地看到自己的付出与回报成正比，从而产生更高的公平感和满足感。
在经济发达的国家，许多企业对员工都采用了某种形式的基于绩效的薪酬制度，只有那些参加工会的员工和政府员工例外。
需要说明的是：
（1）与业绩挂钩的变动薪酬要占高级管理人员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。美国大公司总裁的变动薪酬的平均水平在60％-85%之间不等。
（2）高级管理人员薪酬机制是建立在一整套关于业绩指标考核体系基础之上的，而且薪酬机制要与公司整体的战略目标一致，这样才能保证薪酬激励效果的最大化。
2，如何确定薪酬标准。
工作效率不仅包括成本、产量或销售收入，也包括许多其他因素。忽视这些影响效率的重要因素会导致不良的后果。因为报酬是对高效率的激励，对某些方面的过分强调容易使员工偏重于那些因素而忽视其他能够影响长期或短期工作效率的因素。因此，如何衡量绩效就成了管理的重点，做得不好，绩效薪酬制度就不会起到任何作用。
（1）随时收集信息。主管要有一个有效的信息系统，以便对员工的工作进度部门定期索取衡量绩效的报表但不要为此投入过多的人力，尽量使用现成的资料。这些报表也可以用来帮助部属管理或执行其本身的工作。建立有效的书面汇报系统，了解每一件事情的进展。同时，主管应随时掌握各种情况，要求部属及时做出汇报，而且还要让他们知道，在事情进展不顺利或需要指导时，能够不遗余力地帮助他们。
（2）调查工作进度。用一对一的进度会议来检查进度，并加以改善。当发现问题时必须立即找到解决办法，不能拖延，每一点疏忽都有可能在日后引来大麻烦。严格检查进度还可以增强员工的责任感，使之对自己手中的工作不敢掉以轻心。
（3）根据绩效决定薪酬。以员工的工作绩效作为决定其工资高低的标准是最合理的方案。一般来说，能胜任该工作的员工，其工资应该在同级别工资范围的中间；绩效比一般水准更佳的，则应该在同级别工资范围的前50%；至于缺乏经验或不能胜任该工作的，则应该在同级别工资范围的后50%。
将员工的工资调整至与其绩效相符的合理水准后，比较所有下属彼此之间的工资是否落差太大。如果是，最好做些变动。务必使部门中所有人员的级别与其工资关系及所有员工间的工资比较关系都很合理。
员工的整体收入必须能反映他的工作绩效，而不是所付出的额外时间。因此，员工是否该加班应在事先获得授权方可，不要令员工为了多得报酬而加不必要的班。
3，薪酬权变激励。
如果想让基于绩效的薪酬制度能真正起到激励作用，必须制定员工的工资数额，在工资的增长成奖励计划及良好的绩效之间建立明确的联系。显然，“明确”是一种主观的、因人而异的感觉。业绩工资的增长幅度通常在工资的5%-15％之间。有人认为这么小的数额不可能起到激励人的作用，尤其当基于绩效的薪酬制度有可能损害自我评价系统时。他们希望业绩工资的增加能和自我评价保持一致。
不过，如果工资数额很大，则会使基于绩效的个人奖励计划更具吸引力，因为它们通常要超过基本工资一定的百分比。和绩效工资不同的是，奖金不成为下一年的基本工资的一部分。这样，奖金可能会导致个人工资水平的下降。工资的增长则不同，它合成为年金的一部分。
工资数额和工资增长是否在企业内部公开对员工的激励效果会产生很大影响。假如工资数额公开，它将影响地位和声誉。认同和荣誉的激励是金钱奖励的补充。假如工资增长是秘密的，那么只有货币金额才能起到激励作用，在这种情况下，货币金额必须达到一定的数量。
4，按绩效付酬。
按绩效付酬可以作为培养员工献身精神方案的一部分，这样做的目的是提高生产效率、改善产品质量。联邦捷运公司在这方面提供了许多有益的操作经验。
（1）等级制度。
在联邦捷运公司，为保持薪资等级和工资方案的竞争性，使用季度工资评价周期性地调查国家和地方的薪资情况，报酬的内部平等程度则通过赫氏职位评价体系来实现。即联邦撞运公司所有的薪酬职位依据技术诀窍、所担负的责任和解决问题的能力三个因素予以评价。对于每个职位都要分别确定三个因素的点值，然后使总点值同相应的报酬等级水平相对应（每个等级水平都有相应的职位评价点值）。这种报酬制定方法将员工的绩效量化、标准化、严格化，有效地形成了内部员工竞争的势头。
为了使联邦捷运公司每个职位的薪金水平都能同职位本身相匹配，公司根据职位评价的结果设立了薪资系统。同时，与市场中类似职位相比，公司的基本薪资具有相当的竞争性。联邦捷运公司把市场定义为“我们补充每个工资群体人员的地方”。例如，飞行员同维修机组的初级市场是航空、货运产业，对于地面和控制中心人员这样的小时工资群体，则将其工资率同空运业直接竞争者的工资率相比。因此，通过对该工资群体的当地市场的调查，可以确定联邦捷运公司的市场地位。最终，所有联邦捷运公司职位的基本薪资都能同市场工资率相竞争。然而，公司对绩效工资更为重视。正如一位管理人员所指出的：“我们要使人们确信能看到绩效与报酬之间的关系。”联邦捷运公司根据对人力资源的开发情况，制定了一系列绩效工资方案。这套方案大大提高了员工对报酬的满意度，给员工提供了成就感。
（2）绩效加薪。
这个方案规定每个员工都会凭借其个人绩效获得绩效加薪，包括小时制员工也可获得绩效加薪，而不是仅以工资的逐步增长来表示对个人绩效的认可。联邦捷运公司的绩效评估程序提供了评估员工绩效的手段，公正、精确地测量绩效并在个人发展计划和工资增加推荐方案中利用这些信息。
（3）工资预付。
联邦捷运公司的小时制员工只要达到其报酬系列的最高水平，就可以得到总额一次付清的绩效红利。如果在某一特定的时间段（一般为6个月）内达到其报酬系列的最高水平，并且其绩效高于平均水平时，就可获得预付工资。
（4）明星或超级明星方案。
绩效达到特定等级的带薪员工可以提名，进而获得明星或超级明星红利。每个部门有10%的员工可以获得明星的提名，1％的员工可以获得超级明星的提名。
（5）激励报酬方案。
管理人员和专业人员也有个人激励计划，这样可以为管理人员和专业人员提供获得物质奖励的机会，从而有助于实现公司、部门目标。管理人员激励报酬和专业人员激励报酬通常依据部门和公司利润目标的达成程度确定报酬水平。
用薪酬调整来提高员工满意度。
员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标推。企业进行薪酬管理的根本目的是让员工对薪酬满意，使其能更好地工作。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工的工作绩效越高，这是一种正向循环。如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失，严重影响企业的效益。员工对薪酬管理的满意度，除了取决于社会平均比较和公平度之外，还取决于人力资源主管如何做薪酬的合理调整。
1，薪酬调整的类型。
员工的薪酬需要不断进行调整，否则其激励的功能会大大退化。薪酬的调整大致有如下几个类型：
（1）根据绩效调整。这是指根据员工绩效考评的结果对薪酬所做的调整。它主要从两个方面影响员工的薪酬增长：一方面，员工在绩效考评中得到的评定等级越高，其薪酬提高的幅度就越大；反之，其薪酬提高的幅度就越小。通常情况下，企业一般在年末根据员工在一年中各次绩效考评中的结果进行一次薪酬调整。另一方面，从长期来看，对于两个处于相同工资幅度的员工，在绩效考评中经常得到较高评定等级的员工要比其他员工更快地达到该级别工资的上限。所以，绩效考评的结果不仅影响员工工资增长的幅度，也会影响员工薪酬水平的增长速度。
