卯木肇先生心想：刚刚上班，经理肯定在办公室。也许是他太忙，不愿接见，明天再来吧。第二天，他选了一个估计经理较闲的时候去求见，这次仍没见到。卯木肇意识到可能经理在躲他，但他坚持不放弃，直到第四次求见，卯木肇先生才见到经理。“我们不卖索尼的产品，”没等卯木肇先生开口，经理劈面就是一句，接着大发一通议论。大意是：“你们的产品降价拍卖，像一只瘪了气的皮球，踢来踢去无人要。”
经理的这种态度，卯木肇先生司空见惯，他堆着笑脸当即表示不再搞削价销售，立即着手改变商品形象，适应商店的要求。
卯木肇先生立即从寄卖商店取回索尼彩电，取消削价销售，并在当地报刊上重新刊登广告，再造商品形象，这是第一次应变。
卯木肇先生带着刊登新广告的报纸，再次去见公司经理。那位经理以“索尼售后服务太差”为由拒绝销售。卯木肇先生二话没说，回驻地后立即设置索尼彩电特约维修部，负责产品的售后服务工作，并重新刊登广告，公布特约维修部的地址和电话号码，保证维修人员随叫随到。这是第二次应变。谁知马希利尔公司经理在第三次见面时，再度以“索尼知名度不够，不受消费者欢迎”为由而拒绝销售。
虽然仍旧遭到拒绝，但卯木肇先生没有灰心，反而更加充满信心。他决定根据这种情况第三次应变，回到驻地后，立即召集30多位工作人员，规定每人每天拨5次电话，向马希利尔公司询购索尼彩电。接连不断的求购电话，搞得马希利尔公司的职员晕头转向，误将索尼彩电列入“待订货目录”。
卯木肇先生再一次见到经理时，经理大为恼火：“你搞的什么鬼？制造舆论，干扰我公司的正常工作，太不像话了！”
卯木肇先生不急不慌地听着，待经理气消了一点后，大谈索尼彩电的优点，是日本国内最畅销的商品之一。他诚恳地说：“我三番五次求见你，一方面是为本公司的利益，但同时也考虑到贵公司的利益。在日本畅销的索尼彩电，一定会成为马希利尔公司的摇钱树！”
马希利尔公司经理听了这番话以后，又找了一条理由：索尼产品利润少，比其他彩电的折扣少2%。
这时，卯木肇先生不是急于提高折扣，而是巧妙地说：“不管折扣多高的商品，如果摆在柜台上卖不出去，贵公司获利也不会增多；索尼折扣虽少一点，但商品俏，销得快，资金周转快，贵公司不是会获得更大利益吗？”
马希利尔公司经理终于勉强同意先拿两台试一试。
卯木肇先生满怀信心，立刻回驻地选派两名能干的年轻英俊的推销员送两台彩电去马希利尔公司，并告诉他们：这两台彩电是百万美元订货的开始，要他们送到货后留在柜台上，与马希利尔公司店员并肩推销。
临走时，卯木肇先生还要求他们与店员搞好关系，休息时轮流请店员到附近咖啡馆喝咖啡。如果一周之内这两台彩电卖不出去，他俩就不要再返回公司了……
当天下午4点钟，两位年轻人回来，报告两台彩电已销出，马希利尔公司又订了两台。卯木肇先生非常高兴。
至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥市马希利尔商店。当时正值12月初，是美国家用电器市场销售旺季，经过一个圣诞节，一个月内竟卖出700余台。
马希利尔公司大获利市。那位经理立即刮目相看，亲自登门拜访卯木肇先生，并当即决定索尼彩电为该公司下年度主销产品，联袂在芝加哥市各大报刊刊登巨幅广告，提高商品知名度。
有马希利尔公司开了路，芝加哥地区100多企业商店跟在后面，纷纷要求经销索尼彩电。不到3年，索尼彩电在芝加哥地区的市场占有率即达3％。
随后，索尼彩电在美国其他城市的局面也打开了。
这里可以看出，在市场经营中要随机而动、“因敌而变”，根据对方的要求调整自己的经营措施。因为对方的要求就是市场的要求，它肯定有它的原因，适应对方的要求，就是适应市场的要求，就等于同时克服了双方的困难。
创新从模仿开始
孙子曰：践墨随敌，以决战事。《孙子?九地篇》
就是强调作战决策的计划性和灵活性，做到随敌变化，随地行止。
“践墨随敌”，因势利导，在模仿中创新，在多变的市场竞争环境中求生存、求发展。如某衬衫厂在市场竞争中就是彩了以快制快、以变应变的决策和生产方式。当一种新的服装款式刚一出现，厂部立即根据设计人员的意见拍板定案，马上设计产品投放市场。这里我们强调对顾客的消费需求要有敏感性。精明的老板总是善于对影响市场的诸因素进行仔细分析，抓住主导需求，“践”以客观实践之“墨”，牢牢控制市场经营的主动权。
在商战中，“后人发，先人至”的战略就是“迟人一步”突出自己。对于新产品的开发，国外许多大公司都有自己独到的手段；但“后人发，先人至”的方法更受人们的青睐，它因使采用者受益多多，被奉为新产品开发的一条良策。
日本的日产汽车公司为了开发生产“SANI”汽车，不惜动用大量的人力物力在全国公开征求车牌，花大钱搞推销宣传，获得了极大的成功。这一成功也使得丰田公司欣喜若狂。原因何在？因为“SANI”的大力宣传在日本全国激起了人们对汽车的兴趣，这对于丰田公司来说，日产的工作是为它铺就了一条通向成功的康庄大道。借着人们对汽车着迷的热潮，丰田公司研究了“SANI”汽车的优缺点，制造了比这种车性能更优良的“卡露罗”车。投放市场后，使丰田公司获得了比日产公司更佳的经济效益。
日本的松下电器公司也是采用“后发制人”经营理念的得益者。有人称它是一企业模仿别人的公司，对此，松下公司毫不介意，因为它从这种做法中收到了极大的益处。
美国IBM公司几乎从没首先在市场上推出过位居新技术前列的产品。其他领先的公司开路，它就从这些公司的活动中吸取教训，获得经验。正如有的专家分析的：IBM公司很少在新技术方面走第一步，但也不落后很多。结果是IBM公司的新产品经常比其他公司设计得好。IBM公司在总结这方面的经验时说：“我们有意在技术上落后二三年，我们让其试用，然后我们研制出一种可靠的产品最终供用户使用。”
这些公司总是迟人一步，甘居人后，这并不是因为他们没有技术能力，而恰恰是在这迟迈的半步所赢得的时间里做了更好的准备，到达了自己的目的地。
在现代商品经营中，大到汽车如此，“小”到饮食等也是如此。例如现在都市流行什么“素食馆”“豆浆王”等，这是人们对大鱼大肉吃多了的一种回归，也是人汲取营养的正常趋势。所谓素食馆，其食品未必便宜，有些甚至比海鲜还贵，然而生意还挺红火，财运很旺，这又何尝不是通过模仿、开拓创新的结果呢？
全方位创新
孙子曰：“故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河……战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”《孙子?势篇》
“正”和“奇”是孙子兵法中两种相辅相成的用兵之道。用兵之道就像天地那样变化无穷，像江河那样流个不息，像彩虹那样变幻不定。因此，一位优秀的军事企业应该活用“奇正之术”，巧施“奇正之法”，以奇击虚，出奇制胜。一个老板也应该熟谙奇正之道，以应付千变万化的市场情况，在与竞争对手的较量中占据优势地位。
在现代经济领域的竞争中，“战胜不复，形于无穷”表现为企业的全方位创新思想，这种创新不仅包括新材料的运用、新市场的开拓、新产品的开发，更包括企业原有各经营要素在新形势下的重新组合。顾客需求的变化，市场的孕育与发展以及竞争对手谋略的变化，都迫使企业要“践墨随敌”，因敌制胜，不断出新，以争取竞争的主动权。因为过去的成功经验已公开，平淡无奇，一味地机械重复，带来的只能是企业难以摆脱的竞争劣势。就像前文所述，诸葛亮不可能反复使用“空城计”一样。
美国数字电脑公司在创立之初，销额不过区区7万美元，是一企业微不足道的小企业。经过20多年的发展，该公司已成为全球最大的微型电脑生产厂企业之一。这种发展速度堪称举世无双，令人瞠目结舌。探求它成功的奥秘，原来就是在技术开发上不断创新，以奇制胜。
电脑在诞生之初，体积非常庞大，价格极其昂贵，只有一些规模大的企业才能买得起，数字电脑公司的创始人奥尔森别出心裁，希望把电脑从昂贵神秘的产品变为大众化的工具。因此，公司自成立之日起，就把经营目标确定为研制生产微型电脑。为此，他们在电脑的小型化、微型化方面煞费苦心，殚精竭虑。奥尔森在回顾公司的成功时说：“在几年前，尚有150企业微型电脑厂企业，可是现在却仅存少数几企业。这主要是因这它们大多数都忘了赚钱与推出新产品是同等重要的。”数字电脑公司利用技术开发，维持一贯的产品多样化策略，而且取得了不俗的业绩。可以说，数字电脑公司是技术开发正合奇胜的典范。 为了追求出奇制胜，不少企业在技术开发上呕心沥血，不惜花费巨大的代价。日本卡西欧公司坚持“开发即经营”。公司创始人检尾忠雄认为，一个企业成败的关键在于能否不断研制出受市场欢迎的新产品。卡西欧电子公司生产的计算器每年以2600万台的销售量打入国外市场，最主要的原因就是该公司每年能多次向市场提供独具特色的新产品。晶体管的电子计算器最早是由夏普公司研制生产的。随后卡西欧公司对它作了大量改进，将体积缩小到可装入口袋，重量不足一包香烟，售价比一张电影票还低，而功能则由简单的四则运算扩展到日历、计时、定时等。正是靠着这种创新精神，卡西欧才成为电子行业的巨人。
企业在技术开发上的“奇”，应该是在产品和工艺的创新上争奇斗艳，吸引顾客，这也是惟一的正道。例如，随着人们爱好的变化，“老头衫”（男式圆领汗衫）几乎无人问津。而佳美服装厂长期以来主要生产的就是这种产品，这就导致其产品积压严重，资金流转不灵，工厂面临着严重危机。这时，工厂老板接受一位技术员的建议，在汗衫的后背印上一些警句或时髦的流行语言，如“忍一步海阔天空”、“烦着呢，别理我”等字样，美其名曰“文化衫”，于是这种改良产品深受年轻人的喜爱，成为畅销商品，不久便被抢购一空。
这说明新产品的开发，有的需要新技术、新的原材料、新工艺等等；也有的则只需对原有的产品略加改进，或添添补补，或化整为零，或重新组合，就能成为令人耳目一新、爱不释手的产品。其关键就在于，能否在平常中见神奇，模仿中出奇制胜。
3M公司经营着上万种产品，从砂纸、胶粘剂到隐形眼镜、心肺仪器和新潮的人造韧带，又从反射路标到不锈羊毛肥皂垫和几百种胶条，如创可贴、防护胶带、超级捆绑胶带等等。3M公司每年都要开发200多种新产品。其每年销售量的30%来自于最近4年研制的新产品。正是由于3M公司营造出独特的创新环境，才使其成为美国最受人推崇的公司之一。
为了鼓励技术人员开发新产品，3M公司有个“15%规则”——允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，而不管这些方案是否直接有利于公司。当一个有希望的构思产生时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。孵化新产品的风险小组成员将始终一起工作，直到新产品的成功或失败。3M公司知道，为了获得成功，必须尝试成千上万种新产品构思，而且要把错误和失败都当作是创新的正常组成部分。事实证明，许多“大错误”最后都变成了3M公司最成功的产品。
美国Pleasant公司的创始人，最先意识到7至12岁的女孩是一个庞大的消费群体，并为各种肤色的小女孩设计了她们喜欢的布娃娃；此外，把关于各种布娃娃的书与布娃娃捆绑销售，也是Pleasant公司的一种创新；
美国联邦速递公司的创始人，则开创了隔夜交货的速递方式大获成功。他的理念是：在现代社会里，投递速度的快慢往往体现出一个公司的服务质量，体现出一个公司的工作效率；
美国Handspring公司的创始人，把用掌上电脑存储各种个人资料的想法付诸实践，最终开发出了庞大的掌上电脑市场；
我们熟悉的迈克尔?戴尔，以新颖的直销和为用户定制的方式，成为电脑业的巨人；
比如共同基金的发明者，他在28年前用一种全新型的投资方式，在理财服务市场上大获成功。
在所有的成功者中，90%以上是在商业模式上的创新求变而大获成功。这与以前极力推崇的技术创新有异曲同工之妙。
这个时代的特征是充满了不确定性。不管世界经济如何变化，“创新”的魔力永远统治着市场经济。竞争力就是综合创新能力。
