革新技术，引领市场
自新经营宣言之后，三星逐渐成长为具有强大国际竞争力的企业。其动力源泉正是李健熙会长提出的“先见、先手、先制、先占”等经营战略。
20世纪70年代，直到经济开发时期为止，所有企业都是优先追求经济效益，再发展技术。当时的三星也不例外，走的是“先增长，后技术积累”的道路。
技术是企业取得经营成果所需的首要资源，是生产各种产品、提供服务所必需的知识和生产资源，进一步说，是一种生产过程、工具、方法、系统等。毋庸置疑，技术广泛运用于我们的生活中，是提升生活品质的手段。技术是人类劳动的辅助工具，也是知识的延续。
从语义上说，科技（technology）是技师的神秘技艺（tech）与知识体系（logy）之间有目的性的结合。因此，企业应当首先掌握、积累技术，再谋求经济效益。那么，过去企业为什么会走“先增长，后技术积累”的道路呢？
现如今，三星以新产品和新技术树立了鲜明的企业形象。但是在资金不足、技术欠缺的开发初期，三星也和国内大部分企业一样，只能通过模仿、引进技术以及针对产品开发进行反复试验等途经学习技术。这种增长至上的经营带来了销售量大增和规模经济等成效，实现了量的增长，为今后能够果断地投资于研究和开发做了铺垫。
换个角度说，三星集团实现量的增长并非以技术积累为基础，而是得益于李秉会长的创业精神和他的领导才能。李秉常说“勤俭节约是个人和企业成功的钥匙”。他也曾号召“让我们团结一心，打造强大的三星”。李秉会长的这种经营哲学代表了以一流企业为目标的三星精神，使三星在技术欠缺时期也能实现可持续增长。
但是，随着国内市场竞争过热现象的出现、开放和国际化浪潮的来袭，这种“先增长，后技术积累”的经营方式表现出其局限性。这种量的增长忽视了技术积累，导致后来三星技术滞后。李秉会长时期，三星技术滞后的现象已十分严重。李秉会长虽然一直使三星稳坐国内第一的宝座，但也时常为“被赶超的迹象”和“三星电子无法超越金星社”而担忧。
技术积累是资本形成的保证
在李秉的领导下，三星集团一直推行经济增长优先的多元化经营，稳占国内最优秀企业的市场地位。李秉会长为把三星打造成为世界一流企业，首先停止了对创业初期设立的制粉、制糖以及纺织等夕阳产业的投资，把经营的中心转向高增长和朝阳产业，实行多元化经营。在当时，对机械、电子、造船、流通和服务等产业的投资具有极高风险。但李秉以敏锐的洞察力把握未来发展趋势，果断投资需要庞大资金且高风险的新事业，并取得了先发优势。这种生产及产业的多元化使三星实现了企业的规模经济，稳占一流企业的市场地位。
任何一家企业，通常都会从一个产品的生产和销售过程中掌握核心技术，并将其运用到新产品的开发中，从而实现高经济效率的规模经济。三星也同样是借助量的增长和多元化经营来实现规模经济。三星通过多元化的经营，不仅分散了企业风险，而且在节减交易成本的基础上扩大销售规模，保持了量的增长。
任何一家企业的经营成果，如销售额的增长、市场占有率的扩大等，都会不同程度地受到公司资本规模、市场大小、经营手段、职员的知识和技术水平等因素的影响。虽然三星以前曾采取“先增长，后技术积累”的经营方式，但也通过量的增长和多元化经营等实现了规模经济，为今后开展技术革新的新经营战略打下了坚实基础。尽管“先增长，后技术革新”不是一种理想的经营模式，但在当时也许是必要的。人们常说：“没有链子，珠宝再多也无用。”但是若没有珠宝，链子还有何意义呢？那又谈什么珠宝串呢？
大家常说：“李健熙时代，二次创业以及在竞争中维持企业的生存发展是十分艰难的事情。”的确如此。在李健熙时代，国内市场竞争不断，市场开放，三星被迫参与国际竞争。同时，财阀优先的经济特惠政策在开发后期被取消。比起经济增长，平等的时代价值甚嚣尘上，推动了经济的民主化。
在无限竞争的新模式下，企业很难再实施“先增长，后技术积累”的战略。这时，李健熙会长提出“先技术积累，后增长”的新经营战略，旨在实现从数量优先到质量优先的新经营价值指向的飞跃。
人才第一与技术积累
众所周知，李秉会长的创业理念包括实业报国主义、人才第一主义、合理追求主义等。但实际上，在三星经营文化中，似乎人才第一主义才是首要的经营战略。所以，现在很多人认为“三星以人才为本”或者“人才代表三星”。
实际上，李秉在1985年KBS的一个访谈节目中曾说：一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。为把公司职员培养成优秀人才，我首先倾注心血强化培训制度。就像三星的 “人才第一”理念一样，我在50多年的经营里，一直秉持 “企业以人才为本”的信念，在人才培养上倾注了与别人不同的精力，并实践至今。
三星在韩国商界被称为“人才士官学校”。三星在录用员工时就严格选拔，并长期按照公司内部优质的培训制度进行管理，所以三星人离职后在人力市场上也有很高的人气。据最近一项以4.8254万名企业人员为调查对象的舆论调查结果显示，其中有2.4%（约1 180名）的企业人员曾就职于三星。现代汽车、SK、LG集团等其他大企业出身的人员虽然各占0.5%左右，但三星这一数字是它们的5倍。曾经是三星出身的CEO也占了全体的0.7%，是其他企业出身的CEO（0.3%~0.4%）的两倍。据悉，销售额排在前十位的巨大金融企业中，绝大多数都是录用三星出身的高级人才担任CEO。由此可见，韩国企业界对于三星出身的经营者、技术人员等高级人才持有很高的评价和信赖度。
正如大家所知，韩国经济在20世纪70年代左右实现了腾飞。但从经济的增长模式和结构来看，它并不是依靠技术的开发，而是依赖劳动密集型产业来取得量的增长。在当时科学技术水平落后、掌握技术的高级人才不足的情况下，无论是哪家企业，以技术为基础开发新产品或是开拓新市场都并非易事。然而就是在这种技术人才不足的情况下，李秉会长秉承企业家的精神，制定了人才第一主义等经营战略，实现了三星后来的技术革新经营。
由此可见，三星今天能够树立“新产品，新技术”的企业形象，离不开“人才第一主义”、“以人为本”的三星经营学。以J·B·奎因为首的几名学者认为，知识是衡量企业经营成果的第一要素。首先是认知能力。如果对企业经营成果的认知不够充分，会阻碍经营的发展。其次要掌握技术。企业可以通过引进国外的先进技术、运用科学技术以及投资研发活动开发新产品。再次要了解经营体制和市场。对于生产、流通的过程以及顾客需求的了解非常重要。最后，要有创新性。追求成功的欲望和动机、可塑性是公司职员不可缺少的素质。
这样看来，无论是哪一个企业，公司职员所具备的技术和在此基础上创出的产品的品牌价值，仅凭研发投资规模和水平是无法获得好评价的。也就是说，公司需要具备有知识、有技术，了解经营体制和市场情况，具有创新性的复合型优秀人才。
三星以人才为本，人才代表三星。在今天这样一个新技术决定产品竞争力的国际化市场中，李秉社长提出的“人才第一”经营战略是三星占据优势地位的原动力。
“魔法石”与三星制造
20世纪70年代，三星电子成立后，开始进军在后来被称为“魔法石”的半导体产业，让三星跻身国际一流企业的行列。特别是对半导体产业的技术投资和革新，为三星打造了“三星就是品质”这样一个国际顶尖企业的形象，带来巨大的经营成效。
三星的半导体技术投资可以说得益于前瞻性的战略眼光和果敢的决断力。除此之外，恰逢其时的幸运也是一个不可或缺的成功要素。
半导体产业的发展以1947年晶体管的开发为开端。到了50年代末，随着集成回路的开发，半导体产业的应用范围也大大拓宽，除电子机械外，还辐射到了生产机械、军事装备等领域，其需求量也随之大幅增加。在这种与日俱增的需求推动下，到60年代，出现了外国人投资的半导体组装工厂。然而，1973年末的石油危机等大大小小的事件带来的动荡持久不息，像韩国半导体这类的风险企业也因此面临着巨大的经营难题。
这时的三星尽管也属于高风险的危机企业，但还是收购了韩国半导体公司50%的韩方股份，一跃进军到半导体产业中。之后，三星于1977年收购了另外50%的美方股份，并将商号改为三星半导体，成为了初具规模的综合半导体生产商。凭借对产品多元化及新产品开发上的果敢投资，三星为日后的万里长征奠定了坚实基础。
三星开始对半导体产业进行投资及业务扩张是在70年代初期，当时任职《中央日报》理事的李健熙会长向父亲李秉会长建议着手进军有“魔法石”之称的半导体产业。当然李秉会长并没有欣然应允。他的行事风格往往是先对相关信息进行彻头彻尾地收集、比较和分析，再向相关人士咨询市场情况，斟酌再三之后才慎重做出决定。一贯风格如此，这次依然毫不例外。
激起李秉会长对半导体投资欲望的是日本政府的举措。在1973年末的石油危机后，日本将本国的基干产业从钢铁、纤维、造船和水泥调整为半导体、电脑、新材料和光纤，李秉会长敏锐地察觉到了这种变化，准确地把握了今后产业调整的大方向：由“厚重长大”型产业向“轻薄短小”型产业转变。随后，他照例咨询了日本和美国的专家，并查阅了大量相关资料，最终才慎重地做出了决定。据传他当时的想法是这样的：“日本能做的事情，韩国也绝对能做，韩国工人的手艺绝不比日本工人差。”
1983年，李秉会长通过传媒向大众宣布了自己投资半导体产业的意向：“由于受到世界各国经济长期不景气以及贸易保护主义增强的影响，依靠大量出口增强国力的发展模式已经到达了一定界限。在这种情况下，三星将致力于开发既符合我国自然资源缺乏的国情，又能创造高附加价值的高新技术产品。半导体产业正是符合条件的上佳之选，它本身具有广阔的发展前景，而且对其他产业具有强大的波及效应，是技术密集型的高附加值产业。”
据说当时的跨国公司英特尔在听闻李秉会长的决定后，曾讥讽其为“自大的妄想家”。因为如果只是小规模地投资半导体产业，那么便很难打入市场。仅初期投资就需要50万美金，一条存储器生产线就需要1万亿韩元，要如此果断地投资也不是一个容易的决定。而且因为产品的寿命周期短，所以只要投资稍微晚一拍，生产出来的产品就会变为废品，这一点也令人颇为担忧。当时除英特尔之外，企业界不少人士也纷纷表示不看好，毕竟“半导体虽为魔法之石，但同时也是一场赌局”。
李秉会长做出了果敢的甚至可说是不被所有人看好的决定，而且他最终取得了成功。事实证明，他对魔法石的投资是一次正确的尝试。三星在投资当年就着手建设了VLSI（超大规模集成电路）量产工厂，并且成功开发了众所皆知的、具有历史性意义的64K DRAM，在投资后的第一年就取得了让世人震惊的业绩。
三星半导体产业的诞生离不开李秉会长面向未来的企业家精神。在他主导下建立起来的超高密度集成电路量产体系，可以说是他留给三星集团的“伟大遗产”。如此想来，李健熙会长的三星新经营之所以能够取得如此令人震撼的成果，也正得益于这种半导体技术的累积和基础。
《三星的60年历史》中有一段这样的记录：“半导体工厂需要生产满足以微米为单位的超精密产品的要求，而这样的工厂是第一次建立，并且必须得保证高生产收益率，考虑到这些因素，这个工程的要求可谓十分严苛。”然而，24小时的高强度施工，而且是在酷寒的条件下进行，这让当时目睹建设过程的外国人感到十分惊叹。仅仅花了6个月就全线竣工的半导体工厂，这简直就是一个奇迹。
工厂建成前夕，在工厂的驻地器兴区，64K DRAM的开发和量产成为了新闻焦点，这一成功具有非凡的意义。当然，这成功背后倾注着三星的巨大努力。为了确保尖端技术，培养技术人才，三星在美国硅谷设立了机构，并以此为中心召集科学家出谋划策，以实现成功开发64K DRAM的梦想。此外，三星还与美国的美光科技公司签订了技术引进合同，在经历了极为关键的组装实验和运行调试之后，终于成功自主研发出了64K DRAM。
1983年12月，三星半导体姜晋求会长在记者见面会上首次向公众宣布了振奋人心的消息：“三星半导体通信已经成功实现完全自主生产、组装和检验64K DRAM，将韩国半导体技术与美国、日本之间的差距由之前的10年以上缩短至2~3年。”
64K DRAM的成功开发和量产，只不过是三星半导体在其漫漫征程中的第一个里程碑。因为在第二年，即1984年的10月，三星就通过256K DRAM的开发成功开拓了海外市场，在引导和维持呈爆炸性增长的海外需求上占据了主动位置。而到了1986年，随着1M DRAM的成功开发，三星又为半导体产业翻开了一个新的篇章。1M DRAM从设计到生产的一系列过程，都是在韩国本土由国内专家完成的，这为今天“三星制造”在国际市场上享有“超优良做工”的品牌声誉提供了技术积累和基础。
在金融危机中创造奇迹的三星半导体
1997年12月，韩国遭遇了令其脸面无光的国耻日。有人分析了当时韩国的经济状况，对导致国际货币基金组织外汇危机的原因做出了诊断：第一，无视泡沫危机警示信号的经济政策上的失误；第二，东南亚的外汇危机和金融公司的无节制放贷；第三，因外汇管理不当等引起的经济增长基础的损毁。
然而在那个时候，从美国传来的一个好消息为韩国人民点亮了一盏微弱的希望之灯。在女子职业高尔夫协会世锦赛中，韩国高尔夫选手朴世莉在球落入障碍区时依然临危不乱，赤脚战胜了对手，获得了尤为可贵的胜利。这一消息给陷入失意和挫折中的韩国人带来了一丝安慰和希望的火种。而朴世莉获胜时所穿的球服上，赫然在目的是其赞助商三星的企业标志，这一幕也给大家留下了深刻印象。
1998年初，在异常艰难和危急的经济状况下，终日不见欢颜的韩国国民听到了接二连三的好消息。当年2月，在韩国三十大企业中的40%都因无力兑付或整改等经济问题而退出市场时，三星电子成功构建了世界上第一个128M DRAM的量产体系，并且在同年4月成功将256M DRAM投入量产。值得一提的是，根据预测，全世界的半导体产业在2000年以后才能实现256M DRAM的量产，而三星却凭借着对科技的果敢挑战，提前两年多达成了预期目标。这一成果让备感失意、备受挫折的韩国人看到了一线希望之光，让他们相信，当他们从低谷爬出来，攀爬到山峰上时，终会寻找到新的希望和目标。
可以说，正是半导体造就了今日的三星在全球的品牌价值和市场地位，而这其中的一大功臣便是在2003年投入量产、运用了0.10微米工艺的1G DRAM，它标志着三星半导体进入了飞跃发展的时期。这是因为1G DRAM可组成4G的模块，这意味着多达26万页英文报纸、5 000本单行本、10 000首歌或8小时的电影可被存储至其中，这一惊人的技术可催生出更多的尖端设备。
2004年，三星又开发出了世界上第一个90纳米DRAM的量产体系，同时还凭借高性能DDR的开发和生产，大大提高了台式电脑、笔记本电脑和服务器的品质。
众人所公认的三星的另一大功臣是对闪存技术的投资及其成果。三星于2001年开发了1G闪存，接着分别于2002、2003、2004和2005年开发了2G、4G、8G和16G闪存，确保了具有技术优势的产品及零配件的供应。半导体技术的升级使三星在2003年超越了一直主导着NOR闪存市场的英特尔公司，占据了世界第一的位置。随后在2004年，三星闪存的市场占有率达到了65%，这确实是一个令世人惊讶的成果。对半导体的投资和技术升级成为了三星发展的坚定基石。
融合内存也是三星的功臣之一，它开拓了新的市场，并且开启了半导体纳米技术的新篇章。
三星设立了SOC研究所，开始了集内存和系统、模拟IP核和数字IP核、硬件和软件等功能于一身的系统级芯片的研发。在产品生命周期急剧减少的今天，这成为了让三星的市场地位稳如泰山的顶梁之柱。
三星的半导体技术可以说达到了全面称霸的程度。在国际电子器件会议、国际固态电路会议和2004年VLSI学会专题研讨会中，三星的论文无论是数量上还是质量上都居于首位，这一点已经很好地证明了三星在半导体产业中的地位，同时也是三星称霸全球的体现。
三星半导体的中坚作用在其诞生的第一年就已经有所预示。《三星电子40年——挑战与创造的遗产》记录了当时的情况：1983年12月1日，在三星进军半导体领域后的第6个月，记者们在听到三星要发表重要声明的消息后蜂拥而至，并且对此议论纷纷：“难道是64K DRAM？应该不会吧，这才刚过6个月而已。”“开什么玩笑，日本花了好几年的时间才研发出来，这次声明应该不是说这个。”
不久之后，满脸笑容的姜晋求会长出现在众人面前。据记者们回忆，在那一瞬间他们就预感到“三星成功了”。随后姜晋求会长在记者见面会上的声明更是让人激动不已：“三星半导体通信成功研发了64K DRAM，在仅仅6个月的时间里就已经成功掌握生产、组装和检验的所有工艺。”
日本人和美国人曾嘲讽说，以三星的技术水平，能在1986年开发出64K DRAM就算是了不得的成功。
可是话音刚落，三星就奏响了凯歌。在20年后的今天，如果说三星是阔步向前的世界领跑者，那么有魔法石之称的半导体就是其稳健迈出的第一步；如果说三星是坚不可摧的城墙，那么半导体就是其最为牢固的基石。
建立研发基地
所有企业的经营能力都会极大地受到生产能力、技术、效益以及它们的最终表现形式——市场竞争力的影响。其中，尖端技术的状态和水平是衡量企业经营能力的重要标尺之一。
三星的经营理念是“以人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献”。李秉会长时刻都在强调，对于技术的掌握是企业竞争力的源泉。自1973年年末石油危机后，市场竞争日趋激烈，对于三星来说，一味发展规模的模式已经不再适应局势的要求。但是三星的技术发展战略以及对此的投资还仅停留在宣言的阶段，无论是公司本身的情况还是宏观的经济环境，都没有达到正式实施的成熟条件。
但令人惊讶的是，在其后的1982~1986年，三星对技术开发的投资达到了4 600亿韩元的规模。尤其在1986年，三星用于技术开发的2 200亿韩元占了当年销售额的4%，迈出了技术经营的第一步。
但是三星正式开始技术经营是在1987年，这一时期李健熙时代刚刚拉开帷幕，同时三星综合技术院也于此时设立。至此，三星的研发基地终于完全建立了起来。
而三星在“技术决定企业的市场地位”的新认识下，让管理层也行动起来，从而研发和管理开始发挥协同效应。正如我们所知，技术和研发是企业经营成果的必要条件，而管理则是其充分条件。
研发管理是研发与管理的合成词，正如其字面含义所传达的核心信息一样，三星新经营制定的目标也正在于将研发的产业化与管理结合在一起，借此提高三星的品牌价值，进而提高国际竞争力。
三星的研发基地具有由三个阶段构成的独特系统。第一是三星综合技术院，它具有“中央研究所”的职能，是创造和提供基础技术的超一流中心。第二是各下属公司的研究所，主要开发各下属公司所特有的核心技术，并将之产业化。换言之，相比基础科学，这里更注重应用科学，或者说是更重视研发的产业化。第三是各下属公司的开发室，主要研究生产技术及品质改善方案，并且将技术诀窍推广至整个公司。
此外，三星在海外也建立了研发基地，开展技术合作，同时招揽聘用海外技术人才。
除招聘海外人才、采用当地技术人员之外，三星还跟世界一流的13个研究机构进行了合作（如设立Joint实验室等），而且还设立了海外研究机构和开发中心，并向主要国家派遣了常驻技术人员，积极展开了全球性的研发管理活动。
超一流中心三星综合技术院自1987年投入使用以来，经历了奠定研究基础、积蓄研究力量及革新研究方法等阶段，研究条件日趋成熟。到了2004年，三星提出了“打造照亮未来的超一流研究所”的发展前景，并成立了三星学会，为提升研究人员的研究成果与知识开展了大量学术
活动。
如此，三星在建立起研发基地之后，为研发与管理的结合做出了不懈努力，它为适应日新月异的市场变化而进行的系统变革，也将会一直持续下去。
研发与系统经营
为了建立研发机构、实行系统经营，三星对1986年建立的三星经济研究所进行了大量投资。当然，时至今日，三星经济研究所已经不再仅仅局限于一个企业下属研究所的定位，它所创造出的品牌效应足以使其威名远扬。三星经济研究所不仅凭借其持久不断的研发为三星新经营提供了动力，还在技术开发与经营的结合中发挥着重要作用。
从某种角度来说，三星新经营也可视为研发基地建设和系统经营的结合。为了实现系统经营，最重要的是以信息化为最优战略。三星所打的“全球性网络，信息高速公路”的旗帜，也正是信息化战略的宣言。而这里的高速“HIGH”，包含着非同寻常的意义。
首先是H（High speed & High density，高速、高密度），是指为了克服信息储存及移动上的限制而追求高速化、大容量和高密度化。其次是I（Intelligent，智力），这是指运用智能化的网络建立畅通无阻的通信体系。再次是G（Global，全球），指的是构筑在世界上任何地方都能运用卫星实现个人通信的系统。最后是H（Human intelligence，人类智能），指提供更便于接触信息的界面。
这种为实现信息化而构筑的系统是为了使三星集体、三星员工及其合作伙伴之间能够及时将正确的信息分享给合适的人。从某个层面来看，这一系统的思想根基正是“公司并非机器，而是生命体，是头脑本身”这种将公司视为有机性个体的理念。
研发和系统经营并不是单纯的人力资源管理，而是对系统本身的管理；它并非以管理层为中心，而是以公司为中心，并且通过信息化来实现对研发的管理。正如我们所知，三星的文化本身以通过规范和标准渗入了公司的每一个角落，经营改革、人力管理、效益管理和监察业务共同组成了一个系统，因此在三星，任何一个管理者和职员都无法单独操控公司的事务。
也就是说，通过将研发与经营结合，三星的这种一丝不苟的企业文化上升到了一个新的高度。
此外，由于三星比其他企业更早实行ERP，因此对研发的系统性经营的成果也得以最大化。在这里我们所说的ERP是指对各部门分别收集的数据进行统一管理和运用的形式和系统。在过去，三星的生产部门、销售部门、人事部门、财会部门等都分别有各自的数据库，各部门之间的横向联系不甚明显。为了提高业务效率，构筑能共享数据库、控制多余数据的商业流程成了当务之急。
为此，三星迅速实行了ERP，通过无中断、低损耗的商业流程，使订货、生产、销售、库存、物流、会计及人事等所有部门实现了有机的统合。
三星的ERP全面建立了人事管理系统、专利信息系统、知识产权管理系统及购买管理系统等，同时除建立SCM和CRM系统之外，还建立了名为PDM的产品信息管理系统。
这些服务于电子商务的经营系统，在把握技术需求，了解开发规模、速度及商品周期，分析竞争对手动向和技术市场趋势等方面，做出了突出的贡献。
1.5流的三星打造世界一流产品
1993年的某天，在北京会议上，李健熙会长做了爆炸性的发言：“三星既不算一流也不是二流，只能算是1.5流。而与此相比，韩国的行政属于三流，政治则属于四流。”这段发言掀起了轩然大波，但从某个角度来说也正确道出了韩国经济和企业的实情。与此同时，李健熙还发出了向超一流进军的号召。因为韩国国内的一流仅仅是一流而已，世界的一流才能算是超一流。
三星对一流商品的打造可以回溯至1993年6月制定的打造世界一流产品战略。这个战略的目标是开发在技术、成本竞争力、品质等各方面达到世界最高水平的产品，并将其推向市场。令人惊讶的是，这一战略的成果在不到1年的时间里就已面世，那就是于1994年2月公开的CD-OK技术。利用CD-OK技术可制出存有1 500首歌和4 000幅静止画面的CD，这是世界上最早的集软件和硬件于一身的产品。此后，三星在同年还推出了采用成本节约型DSP芯片的可携式摄像机MyCam、高端电视、64M DRAM、Sense笔记本电脑等尖端技术产品。
1995年，在家电领域，三星推出了集功能、画质、音质和外观设计上的尖端技术于一体的Double Wide 电视、首次应用了基因理论的关门式冰箱、席卷了洗衣机市场的手洗型洗衣机等。
接着在1996年，三星在世界上第一个将CDMA数字蜂窝移动通信系统商业化，并推出了画面比率为12.8∶9的新规格高端TV Plus One。
IT专业杂志《连线》在2005年5月刊把三星称为“首尔的机器”，并报道了三星成功跻身为世界超一流企业的事例。
“10年前，李健熙会长烧毁了价值达5 000万美元的劣质手机和传真机，并立志将三星打造成世界最优秀的电子品牌，现在，他的伟大志向正在成为现实。韩国正在转型为‘最先尝试者’，而三星也在随之不断向前发展。”
直到今天，三星集团的打造世界一流商品战略还在不断扩展着覆盖范围和领域。对此，李健熙会长的意志无比坚定。
“打造超一流企业是一个伟大的目标。光凭我个人的力量或者几位管理层的努力，是难以达成目标的。通往世界超一流企业的路无论多么困难艰辛，我们都必须坚持走下去，并且这也是我们留给后世的最高价值和奋斗目标。我发誓，为了实现这个目标，我将毫无保留地奉献出自己的生命、财产以及名誉。如果三星成为公认的世界超一流企业，那么所有的荣誉和成果都将属于大家。就算我们此生未能享受这些荣誉和成果，对于我们的子孙来说，我们也是翻开了历史新篇章的开拓者。这不正是我们人生的价值所在吗！”
高附加值指向型的技术经营
无论任何企业，在其产品、零配件或设备等具有技术上的优势时，就能获得相应的价格优势。当然，这种价格优势是在顾客认识到其技术价值时获得的。很明显，如果企业具有远远领先于竞争者的技术优势，那么便能在同类产品中以更高的价格出售，并且获得更优越的市场地位。在此基础上，如果这种尖端技术已经超越了顾客的认知或期待，那么企业便能凭借这种引领市场的技术获得可观的效益，或者实施高价战略。因此，基于高品质的技术优势生产的商品，必然会带来高附加值。基于这一认识，三星新经营把重点放在了高附加值的技术经营上。
众所周知，自20世纪末的亚洲经济危机后，结构调整成为了热点话题。三星集团以诊治“三星病”的病情日记为鉴，如同有预知能力一般，在1997年春天就为结构调整打下了基础。这个结构调整的重心是对将来5~10年内有望结出果实的所谓新芽业务进行技术、财力和人力的集中投资。
但实际上三星集团正式进行结构调整是在1998年韩国经济因亚洲经济危机陷入泥淖之后。
当年3月，李健熙会长在集团创建60周年之际开始着手进行结构调整。当时李健熙会长说：“我们现在举步维艰，正面临着公司创立以来的最大危机。为了克服危机，我愿意献出我的生命、财产甚至荣誉。”
之后，三星在已经为结构调整构建好的基础上制定了纵览全局的经营策略，果断地卖掉了正在没落或已到达极限的业务，以及尽管盈利但是并非主力事业的业务。此外，三星还对盈利状况良好却不具备长期发展前景的业务进行了整理，例如大手笔地卖掉了1998年总销售额为5 000亿韩元、净利润为1 000亿韩元的富川工厂半导体部门等。据统计，为蜕变为尖端产品甚至超前产品的生产商，三星除裁员30%外，还对34项业务的52个品种进行了整顿，这些都是结构调整下的惊人成果。
三星集团的集中式经营战略的第一步就是以发展空间及前景等为基准，将各项业务划入相应的范畴。第一类是枯木业务，即生长已经停滞，不再具有发展空间的业务。第二类是新芽业务，例如三星电子的移动通信系统、网络化、非存储器业务等都属于这一类。第三类是树苗业务，如数码电视、掌上电脑、TFT-LCD、大屏幕彩电、显示器、笔记本电脑、手机和存储器等。
在为各项业务划定范畴之后，三星便开始大刀阔斧地处理枯木业务。
在这里我们可以说“企业成长的过程也是一个丢弃的过程”。因为在丢弃枯木业务、放弃“多边化经营”美名下的过度扩张式经营传统后，企业会迎来自身的发展契机。李健熙会长曾如此发言：“除了妻儿，一切都要变。”也就是说，对于新芽或树苗之类的有发展潜力的专业化产业，应不遗余力地对研发进行投资，并且要在经营方式上进行不断的改革。发展新芽及树苗业务到底有多重要？这一问题只要看今日三星电子的面貌就能知晓答案。
技术革新源于市场需求
三星的技术经营产生于新经营宣言之后，以对研发的投资及改革为特征。无论是对某一企业来说还是对整个国家来说，技术上的革新都是根植于供应方和需求方这两个方面的因素。一方面，技术的开发和革新决定于供应方在基础科学和应用科学上的发展水平；另一方面，技术的开发要以需求方对市场商品及技术的需要为前提。
按照菲利浦斯所言，当把技术革新的关键因素视为科技的推动作用时，大学和企业的基础科学技术研究所的研究成果就成了推动企业技术革新的重要力量，因此我们也可以说，大学及研究所等研究机构是新产品和新技术的摇篮。
而与此相对，按照施莫克勒的理论，当把技术革新的关键因素视为市场需求的拉动作用时，消费者的需要和欲求会推动新产品的需求，并且自然而然地延伸至对技术的需求，进而推动企业的技术革新。从这个意义上来说，企业的技术来源于市场。
但是由于如今新产品的寿命周期十分短暂，因此比起具有长期性的供给因素，企业技术革新更多地受到瞬息万变的需求因素的影响。以这一认识为基础，三星集团在举起新经营战略的大旗后，本着“技术革新源于市场需求”的理念，展开了其技术革新的经营战略。
事实的确如此。当今市场，顾客的需求每时每刻都在发生着变化，而这也正是新产品及其所含技术的来源。目前的市场模式正处于由模拟时代转向数码时代的巨大变动之中，这也为技术的产生提供了空间。
然而在当今社会，比起新产品或新技术的开发速度，消费者在对产品设计及时尚度的认知水平和信息渠道上的变化速度显然要快得多。因此，技术升级缓慢的企业定然会受到市场的摒弃。企业的技术革新主导者应时刻保持清醒，及时把握市场动向。
基于市场的技术经营使三星电子一直以来都保持着可用“黄氏法则”来加以诠释的技术优势。英特尔创始人戈登·摩尔曾经提出：“半导体的集成度大约每隔18个月便会增加一倍，这是由个人电脑所主导的。”针对这条摩尔定律，主管三星电子半导体业务的黄昌圭社长曾在2002年美国旧金山举办的国际固态电路技术大会会议上做出如下发言：“半导体的集成度大约每隔12个月便会增加一倍，这是由移动设备和数码家电等非个人电脑所主导的。”直到今天，市场需求依旧是决定三星的技术开发及革新的首要因素。
市场是开拓出来的
“过去我们因半导体而受益良多，而现在，我们更应该好好考虑一下10年之后该如何立足的问题。要想保证长足的发展，就必须减少市场前景不明朗的通用型内存的产量，以差异化的产品赢得竞争。我们要以品质取胜，而不是数量。”这是李健熙会长在开始进军闪存市场时的坚定宣言。他还说：“没有市场的话就要去开拓市场！”
也许最开始的时候本没有市场。这么说来，“市场是开拓出来的”这种表达反而更为正确。技术革新有两个前进方向。其一是技术换代，指的是改善旧技术或更换新技术的过程。
与技术引进一样，技术换代也具有后发者更能占据有利位置的特点，因此是一种保险的技术投资方式。一般来说，技术换代在初期阶段进展会比较缓慢，但是在与旧技术相比新技术体现出显著的卓越性时，换代的进程就会明显加快。
与之相对应的另一个方向是开发与革新新技术。这种方式具有“弄潮儿”效应。但是由于其风险与不确定性较大，因此有可能会出现投资规模小、进展缓慢的现象。但是，如果企业能以冒险精神大胆地投资于新技术，进而取得大量的经营成果，就能凭借“弄潮儿”效应实现跨越式成长。
自新经营宣言之后，三星逐渐成长为具有强大国际竞争力的企业。其动力源泉正是李健熙会长提出的“先见、先手、先制、先占”等经营战略。2002年春天，李健熙会长表达了要“开拓市场”的经营意志。他说：“一般的喷气机速度要比音速慢，大约在0.9马赫上下。有人认为，要想达到两倍音速，只要将马力提高为之前的两倍即可，不过事实并非如此。必须结合材料工学、基础物理与化学知识替换掉所有的材料，才能制造出超音速喷气机。这跟我们现在的处境有相通之处，正如制造超音速喷气机需要替换所有材料一样，现在的我们也需要更换陈旧的思考方式，否则就会面临被先发者远远甩开，被后发者紧紧跟随的窘境。”
在20世纪，主导市场的商品经历了由电脑向通信继而向音频和视频设备的变化。而进入21世纪后，又经历了从融合化及网络化设备到通信广播与服务等的转变，这些综合性的、网络性的转变使时代特征出现了翻天覆地的变化。到了今天，我们已经进入计算机和网络无处不在的时代，将电脑内化于物体中的智能革命已然拉开了序幕。在此情况下，主导国际市场的商品也正发生着变化。
在这样的时代背景下，以三星电子为首的三星集团通过形象战略走上了新经营的道路。三星的形象战略并不是单纯的品牌战略，而是高举“三星追求优秀产品和感性价值”的旗帜，以开拓市场为目标的战略。
为了贯彻形象战略，三星增加了高附加值产品的生产比重，并致力于开发符合目标顾客需求的高科技产品。此外，三星还制定了以追求高生活品质、走在潮流尖端的顾客为首要目标的营销战略，致力于为目标客户提供具有优秀的品质、感性而优美的外观以及符合他们品位的高端产品。
在这种情况下，以索尼为首的世界家电企业为了避免三星一家独大的局面出现，向三星这个领跑者发起了强势的挑战和反击。截至2010年底，从全球3D电视的市场占有率来看，三星以36.2%居于首位，其后分别是索尼33.5%、松下10%以及LG 5.5%。
索尼曾宣言，要以3D电视为主的产品提高其在世界家电市场的占有率，恢复过去的市场地位。在2011年初美国的拉斯韦加斯举办的世界最大规模的家电展示会中，索尼和松下都为展示自家3D电视的优秀性付出了诸多努力。
当时亲临家电展示会的索尼CEO霍华德·斯金格也在记者面前宣言，他会把索尼当作自己职业生涯的最后一站，并会以领先于苹果、三星、任天堂和亚马逊等公司的速度经营使索尼重振以前的雄风。面对来自国际市场的挑战，三星做出了有力的回应。在无法回避的全球市场竞争面前，应战才是唯一的出路。
李健熙会长曾指出，要想落实“将竞争者远远甩在后头”这一目标，关键就在于增加研发投入。此外他还建议，要在“未来式经营”的大长征中迈出艰难的第一步。
为此，三星在工厂里增设了研究所，扩大了技术人才的规模。2005年9月，三星在水原工厂建起的地上36层、地下5层的东亚最大规模研究所，就是迎战市场竞争者的明证。在三星电子的这所数码研究所中共有
4 000多名技术人员，其中硕士、博士高级技术人员约有1 500名，还包括了150余名来自美国、英国、日本、俄罗斯、中国和印度的外国技术人员。
在技术革新战略的指导下，三星迅速以技术引进、开发或改造等方式对市场变化做出了迅速反应，并且取得了十分可观的成果。如果不能适应日益缩短的产品寿命、瞬息万变的消费者心理和日新月异的市场局势，那么就算推出新产品也无法挽回技术上的颓势，最终只能无奈退出市场。在这样的危机意识下，三星走上了速度经营的道路。
2007年5月，三星电子将主管信息通信产业的最高管理组织转移到了设有研究开发部的工厂里，这一点可以作为三星实行速度经营的例证。由于技术研发、商品开发、商品企划、市场营销和营业部门都集中在同一个地方，在相互协作之下，决策的制定和贯彻都变得更为迅速，从而也就为基于市场的技术经营提供了坚实的保障。当然这样的速度经营体制只是一种象征性的体制，实际上只要用公司内网发送业务邮件，便可超越时间与空间的限制，在10分钟之内迅速做出决定，从而保证技术经营的实施。
此外，三星还从2008年后半年起开始筹备构筑全球ERP系统，用来管理分散在世界各地的120个海外机构的财务、物流及库存等信息。目前三星电子已拥有其他企业还未具备的完善的ERP系统，可以有效对采购、库存及商品的信息进行统合管理，极大地提升了技术经营的效果。
如今在三星与其世界各地的海外机构之间，决策下达及履行的时间从1周缩短为1~2天，这种低费用、高效率的速度经营模式，使三星的国际竞争力又上升到了一个新的台阶。
争分夺秒
1993年三星发表了“求变经营”的宣言。这个新战略经受住了时间的考验，并焕发出强大的生命力。
“我之所以如此恳切地发出‘求变’的号召，是为了从之前‘生产决定一切’的意识、结构、制度和惯例等陈旧框架中解放出来，彻底向‘质量决定一切’的模式转变。我希望我们18万人的三星大家庭齐心协力把三星打造成21世纪的超一流企业，一齐享受更高质量的生活！”
李健熙会长所主导的新经营战略，其本身就是为了提高国际竞争力而实施的新战略。当时李健熙的见解是正确的。
“竞争力会随着时代、环境和市场的变化而不断改变，而且必定会改变。总的来说，我们的应对需要有柔韧性。但是应对也需要以一定的基本功为基础，如果以瞎猫碰上死耗子的模式来经营，后果将不堪设想。而且在没有基础的情况下采取见风使舵的策略，最终只会让公司变成无根之树。所以说我们要走品质化、国际化和多元化的道路。如果想让三星成为一流乃至超一流的企业，我们首先必须具备这三个方面的竞争力。”
李健熙会长的新经营战略以提高国际竞争力为目标，而其迈出的第一步就是挖掘未来的希望之种。5~10年以后究竟哪些产业会成为市场主流？公司在相关领域的人才储备够不够充分？这些都是需要放在首位来考虑的课题。在李健熙会长眼中，提高国际竞争力的基础主要有以下三个方面：第一， CEO的远见卓识；第二，对未来产业持之以恒的技术投资；第三，对人才的信赖和委托。在此理念下，三星人开始朝着共同的方向大步行进。
此前三星综合技术院公布了将重点培养的六大“新树种”产业：生物/保健、打印机、LSI系统、Wibro（4G）、太阳能电池以及机器人产业。 而这次公布的大规模投资对象中，打印机、LSI系统、Wibro（4G）被排除在了名单之外。据推测，在宣布投资对象前，三星电子应该考虑过LSI系统、Wibro（4G）产业，不过最终的决定是开发新一代的Mobile Chipset Plate（MCP）。这一举措将进一步巩固三星在手机市场的竞争力。
在美国拉斯韦加斯举办的2011消费电子展示会大会上，智能电视的革命成为了核心。这是因为三星电子、LG电子等国际家电企业均认为智能电视会成为继智能手机之后的新一代潜力商品，因此纷纷为抢得先机而展开了角逐。为此，三星全力投入到了DRAM的替代品——PRAM的开发中。这一举措的背后蕴含着深远的战略性意义：随着PRAM的开发，使用PRAM的MCP的开发也会因此加速。届时，在DRAM时代无法拉开的差距将会逐步扩大，而三星也会将竞争对手远远甩在后头。
李健熙会长经常强调：“世界一流企业不会在一夜之间变成二流、三流企业。”而2010年3月重返经营前线后，他的一句广为人知的“10年后三星电子的一流产品将不复存在”也道出了其深重的危机意识。之后，在2011年3月，他再次不无忧虑地强调了“世界一流企业不会在一夜之间变成二流、三流企业”的观点，并坚定地表明了自己的经营决心：“现在已经没有考虑的时间。我们必须使正在开展的工作迅速进入正轨，同时要保证高速的发展。我们要把优秀的产品打入世界市场，并使之成为世界一流的产品。这是我们三星追求的首要战略目标，也是一个具有挑战性的课题。”
从2010年起，三星开始重点发展五大“新树种”产业：太阳能电池、汽车蓄电池、LED、生物制药和医疗仪器，这些分属于5个领域的希望产业都以环保和健康为主题。其中，在太阳能电池领域，三星的研发重点正从结晶型逐渐向薄膜型过渡，据估测，到2020年，三星的累计投资额将达6万亿韩元，销售额也将达到10万亿韩元。而在汽车蓄电池领域，三星计划到2020年累计投资额达5.4万亿韩元、销售额达10.2万亿韩元的目标。在LED领域，三星制订了到2020年累计投资8.6万亿韩元的巨额投资计划，而预计销售额将达到17.8万亿韩元。
此外，在生物制药领域，三星将与三星医疗院等医疗机构携手研究有望在数年内获取专利的Biosimilar抗体制剂，预计2020年累计投资额为2.1万亿韩元，销售额为1.8万亿韩元。
在医疗仪器方面，三星将首先以血液检查仪等体外诊断仪器作为攻克重点，预计2020年累计投资额为1.2万亿韩元，销售额为10万亿韩元。
三星电子在2010年初发表了相对保守的投资计划，不过当时市场上已经流出三星将在5月中旬发表大规模投资计划的消息。在曾经公布的“新树种”产业计划中，三星并没有提及半导体、LCD和OLED等，可见这些业务已不再是未来发展的重心。但考虑到在发展新业务时，有必要为传统业务赋予强劲的生长动力，因此三星依然推出了具有震撼效果的投资计划，这一计划也得到了业界人士的肯定性评价。
在最近开始揭开面纱的三星未来蓝图中，太阳能产业成为了绝对的主角。太阳能产业的所有供应链都可以在公司内部完成，因此整个公司的受惠幅度自然可想而知。从供应链层面来看，可分别由三星精细化学负责多晶硅、三星电子负责太阳能电池Cell、三星第一毛织负责太阳能电池的电极Paste、三星SDI负责能量储存系统ESS，而三星爱宝乐园则负责将各项目系统化，并交由三星物产施工。如果把造景因素也加入考虑范围的话，那么新罗酒店也将成为供应链的一环。可以说，太阳能产业对三星旗下的所属公司产生了空前深远的影响。
为达到2015年成为国际太阳能市场领跑者的目的，三星必须具备达到3 000兆瓦~5 000兆瓦水平的生产设备。
在大中型电池技术中，能量储存系统ESS是一个必不可少的领域。而三星SDI在此领域已经具有国际性的技术竞争力。尽管目前ESS对大众来说还是一个稍显陌生的概念，但在太阳能和风能的利用上，ESS不仅具有可随时取用所存能量的优点，还可以提高能量质量，因此是一项具有广阔发展空间的技术。据预测，随着三星的太阳能产业不断发展，三星SDI的ESS销量也会有所提高，而其销路也有望拓展至与其子公司SB Limotive保持着合作关系的博世太阳能和通用电气能源公司等海外企业。
另外，在汽车蓄电池领域，SB Limotive有望将其销路拓宽至博世的主要客户——欧洲的汽车制造商。对于插电式复合电动车（PHEV）来说，聚合物电池是更为理想的选择；但对于纯电动车（EV）来说，SB Limotive所生产的罐式锂离子电池则在标准化生产及供应上更具优势。因此，三星在这一领域的发展潜力也绝对不容小觑。
纳米技术和“机器人之梦”
2003年，三星电子制订了进军纳米领域的三年投资计划，并将美国奥斯汀工厂的工艺流程由0.13微米缩小到了0.11微米，这一计划进展十分顺利。到2005年，三星宣布已成功将每块晶圆可生产的芯片数量增加40%，大大缩减了生产成本。
借助这样的早期技术投资，三星具备了独立生产高性能服务器及可装配在工作站上的1G DRAM等高配置产品的能力，而且晶圆的生产规模也增加了50%，由月产3万块提升到了月产4.5万块。对纳米技术的开发不仅使三星具备了生产“世界上最大的电视和最小的电视”的能力，而且也使三星向着未来不断前进的技术进步之路变得一片光明。
令三星期待已久的“机器人之梦”也有望早日实现。在2005年的亚太经济合作组织峰会上，卢武铉总统在看到机器人Maru-2突然登场并伴随阿里郎的音乐翩翩起舞时，脸上现出了惊讶的表情。而这个机器人Maru-2就是由三星电子携手韩国科学技术研究院共同开发的作品。
为了记录这突如其来状况和难得一见的场面，国内外记者们迅速聚拢在一起，闪光灯此起彼伏。见此情景，日本首相小泉纯一郎走到机器人旁边，耸动着肩膀跳舞为其助兴，而美国总统小布什也在机器人舞完后上前邀请握手，展示了其风趣的一面。
刻在Maru-2胸前的三星标志，给亚太经济合作组织首脑、各国高层和记者都留下了深刻印象，成为了将“三星制造”的形象广植于人心的契机。
