工作得法，是赢得成功的关键；反之就会处处看到失败的影子甚至重创。只有你不寻找挑剔工作的借口，工作才不会为你设下失败的陷阱。
用人是成功之本
总有一些领导说“怎么找不着干活的人呢？”而且这也常成为他们工作不见效率的借口。杰克·韦尔奇说：任何人如果想成为一个企业的领导，或者在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别他人的优点，并在自己的事业道路上充分利用他们的这些优点。这是绝不能有任何借口的！
用什么样的人是一个方面，能不能用人是另外一个方面。但是只有拒绝不善、不能用人的借口，一个企业才能强大起来。用人不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目，也就是说，管理者把主要精力放在20％业务骨干的管理上，抓好企业发展的骨干力量，再以20％的少数带动80％的多数，以提高企业效率。近些年，通过市场导向和资本的纽带作用，一些相近、相似、相连的企业正逐步联合起来，组成大企业集团。企业大了，相应的经营管理难度也加大了。过去那种小企业“人盯人”的管理办法，自然行不通。
一些管理者过去管理一个数百万元产值的企业游刃有余，如今经营起数千万元、数亿元产值的企业，却不知从何人手，这恐怕是很多管理者面临的一个共同问题。家大摊子大，摊子大业务大，业务大投入精力就多。如果把握不住工作重心，抓不住经营关键，什么事都想揽，什么人都想管，什么账都想算，什么行当都想入，那么，这个企业很快就会成为一个“大而全”的“第二政府”，这个经营者可能成为一个大权独揽的“孤家寡人”，下属也就没有积极性可言。
现在，一提到经营管理怎么抓，经营者们就会不约而同地说：“突出重点。”可是，在实际工作中，却照样均衡用力。80／20法则神奇之处，就在于确定了经营者的大视野：关注20％的骨干力量、20％的重点产品和重点用户、20％的重点信息、20％重点项目。抓住了这几个20％，整个工作就会顺势而上。
一位商界著名人物曾说自己的成功得益于他鉴别人才的眼力，这种眼力使得他能把每一个职员都安排到恰当的位置上，而从来没有出过差错；不仅如此，他还努力使员工们知道他们所处的位置对于整个事业的重大意义。这样一来，这些员工无需别人的监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。20％的骨干力量，并不是能把每件事情都做得很好、样样精通的那些人，而是能在某一方面做得特别出色的人。比如说，对于一个善长写文章的人，他们认为是一个人才，但不能认为他做管理也一定不差。其实，一个人能否成为一个合格的管理人员，与他是否会写文章是毫无关系的。他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。
一个合格的管理者，他应该非常了解每个雇员的特长，也会尽力把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人往往忽视这重要的方面，而总是考虑一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人注定要失败。
很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球，但他们公司的业务丝毫不受影响，仍然有条不紊地进行着。他们的管理秘诀只有一条，即他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
比尔·盖茨的企业可谓之“大”，可他却可以常常“周游列国”；巴菲特的企业可谓之“大”，可他却“几乎每星期都要欣赏两部以上的电影”。就是这么一些“清闲”企业家，领导的企业却红红火火。
原因在哪里？——他们抓住了关键的20％。
对经营者来说，放不下权力实行分权而治，就不可能形成真正的法人治理结构。从这个意义上讲，80／20法则就是我们推崇的“有所为，有所不为”。
企业若想实行分权而治，就需要让一个当家人变成多个当家人，一个积极性变成多个积极性，一条经营渠道派生出多条经营渠道。把无序领导变为规范指挥：高层只管领导层的事，不越级指挥；一个下级只接受一个上级的命令，不多头管理；按管理跨度原则，使企业内部自上而下的管理命令和自下而上的请示汇报都有明确路线和程序，以防止相互扯皮。永远都投信任票管理者对业务骨干的充分信赖，理应贯穿于整个用人过程的始终。这一点是不能有丝毫借口的！然而，“万丈高楼平地起”，牢不可破的信赖关系，并非立即形成，而是在天长日久的用人活动中，通过无数次用人战术行为，逐步积累形成的。对于绝大多数管理者来说，如何在每一次用人战术行为中，都能使下属感受到上司对他的完全信赖，从而义无反顾地全力投身于工作中去，仍是有待解决的棘手问题。因此，从这个意义上说，我们应将充分信赖原则，视为一条十分重要的用人战术原则。
顾名思义，所谓充分信赖原则，就是指在用人行为中，管理者应以“用人不疑、疑人不用”的精神，对下属予以充分信赖，以此来激发下属的积极性和创造性，从而达到努力获取最大人才效益的目的。
在管理实践中，管理者几乎每日每时都要接触业务骨干，经常不断地向业务骨干布置各种大大小小的工作。这既给管理者提供了熟悉了解业务骨干的理想场所，又给管理者提供了运用各种方式，巧妙地向业务骨干表示信赖的绝好机会。如何充分利用这些天赐良机，进一步密切上下级之间的关系，尽力提高自己的凝聚力和感召力，就成为值得每个精明的管理者认真考虑的重要问题。
在用人行为中，充分信赖业务骨干，通常包含以下多层含义：
（1）在建立上下级之间的互相信赖、互相帮助的融洽关系时，管理者不应该等待业务骨干信赖上司之后，自己再去信赖业务骨干，而应该首先采取实际行动，以诚相待，主动向业务骨干表示信赖。唯有这样，管理者和业务骨干之间才能建立起牢固的信赖关系。这是一条屡经验证的用人真理。
（2）在缺乏明显证据以前，管理者不应该无端怀疑业务骨干。他应该相信业务骨干的能力，相信业务骨干的热情，相信业务骨干的诚意，相信业务骨干的好心，相信业务骨干的苦衷，相信业务骨干的困难……也许，在无数次的相信之中，管理者可能有一两次“受骗”；也许，在获取信赖的果实之前，管理者可能会付出一点小小的学费。然而，只要能和绝大多数业务骨干编织起一张互相信赖的友谊之网，即使管理者为此付出一点微不足道的代价，也是值得的。再说，凭借一整套行之有效的管理机器的控制，个别行骗者又能得到什么呢！
（3）及时向业务骨干表示信赖，是确保用人行为取得成功的动力。当业务骨干屡攻不克，处在再坚持一下就能夺取最后胜利的关键时刻，当业务骨干因为工作中的失误，受到人们的指责、非议，处在进退维谷的困难时刻，当业务骨干身遭不幸，求援无望，处于极端悲愤和苦恼的痛苦时刻……此时，业务骨干最害怕的，就是失去管理者（组织上）对他的信赖；最需要的，也是管理者（组织上）对他的信赖。倘若管理者果真能够及时向业务骨干送去他最需要的东西——充分信赖，可想而知，这将对业务骨干产生多么巨大的激励作用！
（4）信赖业务骨干，当然不是盲目信赖，而是以平时对业务骨干的认识和了解为基础的。信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。业务骨干的德才素质、一贯表现、工作实绩、群众反映、发展潜力……都可以作为获取管理者信赖的“参照系”。但是唯有一条禁忌：不得以业务骨干对自己的亲近程度作为是否信赖业务骨干的依据。谁要是贸然犯忌，谁就会自食其果，受到客观规律的惩罚，在复杂的用人实践中栽跟头。
（5）内涵丰富的依赖原则，有时候也能用简洁的语言来表达。就某一具体的领导活动而言，充分信赖下属，就意味着管理者在业务骨干接受任务时，应该让他感觉到，管理者好像在对他说：“我相信你能出色完成任务”；当工作进展到一半，突然遇到困难时，这句话又变成：“放心大胆干吧，出了问题有我顶着”；到了最后完成任务的喜庆时刻，管理者还应该加一句：“什么时候你再露一手？”
当然，上述意思，精明的管理者有时也不通过“语言”来表达，而是通过“行为”来显示。因为“听”到的东西往往不如“感觉”到的东西来得深刻，能打动人心，至少在这种情况下是如此。
（6）充分信赖业务骨干，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，身处支配他人的主导地位的管理者，就应该认真分析业务骨干的心理活动，尽力满足业务骨干的各种健康的心理要求。在正常情况下，绝大多数业务骨干在接触上司时具有以下共同的心理特征，诸如：在研究问题时尽力与上级“保持一致”的愿望；在工作中希望上级能看到自己的成绩；当工作中偶尔出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上司知道；强烈追求上下级之间在人格上的完全平等；渴望得到上司的尊重和信赖；愿意“参与”上司的管理工作，使自己的美好设想能在上司的决策过程中有所体现；企求上司能“理解”自己的美好心愿和良好动机，支持自己的工作；在万一遇到挫折和失败时，希望作出决策的管理者能理所当然地替自己分担责任；在完成工作任务之余，希望上司的管辖和约束最好不要过紧，应给予自己适度的“自由”……对于业务骨干这些共同的心理特征，管理者应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使业务骨干达到心理上和感情上的某种满足。唯有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，业务骨干才能在心理上处于一种健康的活动状况，并且相信管理者对自己是信赖和尊重的。
应该记住：倘若业务骨干积极的、健康的心理要求得不到完全满足或部分满足，从而使业务骨干一次次处于十分失望的境地，那么，哪怕管理者再如何“真诚”地向业务骨干表示“充分信赖”，业务骨干对上司的疑虑也是很难消除的。
（7）最重要的一条：用人不疑，关键还在于“用”。信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中难免存有疑虑，这种“用”也不可能用好。在经常地、普遍地信赖业务骨干的基础上，管理者理应根据管理活动的需要，把有限的时间和精力用来信赖那些德才素质最佳的下属。
让员工在同一擂台上较量员工缺乏干劲，怎么办？作为管理者，你的借口也许是这些人“没有头脑，缺乏积极性”。这都是不善于做管理者常挂在嘴边最可笑的借口，因为他们不懂得激励原则！
真正的管理者最有效的激励原则在于“有本事就来拿”。拿得到的人当然很高兴，拿不到的人也不应该怪别人，最好再充实一下自己，以便下一次能够顺利拿得到。
如果机会很多，每一位有本事的人都拿得到，那是真的很公平。事实上机会常常不够多，甚至往往令人觉得太少，以致有本事而没有机会的人，不可能拿得到，因此有一种不公平的感觉。“不给我机会，却怪我没有本事”，就成为常有的抱怨。公正地提供机会，有本事就来拿。这一次拿不到，等待下一次，大家是可以谅解的。
实施“有能力就来拿”的激励，首先要求每一个人都要用心充实自己，使自己具有相当的本领。做人与做事的本事就是我们所需要的本领，二者不可偏废。
一个人只会做人不会做事，固然会造成一团和气的人际关系，却可能一事无成，毫无工作成效。一个人如果只会做事不会做人，很可能在工作上有所表现，而每做一件事便得罪若干人，到头来把人都得罪光了，也没有什么益处。所以，做人做事要并举，才是真本事。
管理者要明确制定工作标准，然后公正地予以考核。业绩优良的，依照规定给予奖励，以奖强化。这些措施如果做得合理，便能够发挥激励的效果。公司提供机会，在员工表现优良时，给予应得的认可或奖赏，使其获得自我满足，便是有效的激励。其实，提供员工表现机会，是公司的责任。他们若是在工作中没有表现的机会，就会觉得厌烦，不但挫折感愈来愈重，而且可能跳槽离去。
所以，公司公正地提供合适的工作机会，员工有本事的就可以好好表现，获得合理的激励。对于员工来说，拿得到不必骄傲；拿不到也不要怨天尤人，应该好好提高自己。主要的激励原则有：
（1）工作激励
工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使员工的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有：在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。
（2）工资激励
所有员工都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且又是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。
（3）奖金激励
奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励员工超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：
①必须信守诺言，不能失信于员工。失信一次，会造成千百次重新激励的困难。
②不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。
③使奖金的增长与公司的发展紧密相联，让员工体会到，只有公司兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而员工的这种认识会收到同舟共济的效果。
（4）竞争激励
能充分发挥员工个体的聪明才智，促使员工个体充分发展。员工在竞争过程中，要完成各种任务，克服各种困难，这就促使他们努力学习、思考，千方百计地去提高和完善自己。
（5）支持激励
在公司的人们可以明显地感觉到，对一个员工来说“我批准你怎样做”与“我支持你怎样去做”，两者的效果是不同的。一个好的公司管理者，应善于启发员工自己出主意、想办法，善于支持员工的创造性建议，善于集中员工的智慧，把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。
（6）关怀激励
得到关心和爱护，是人的精神需要。它可以沟通人们的心灵，增进人们的感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个管理者，对全体员工应关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。管理者生活在团结友爱的集体里，相互关心、理解、尊重，会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。
重要的工作能激励员工出成就员工是否出成绩，管理者的借口可能会多种多样。但是并没有多少成立的条件。真正善于管理者，总是拒绝任何借口，用重要的工作去激励员工！
