大公司和小公司并举
杰克·韦尔奇采取的经营策略和创意数目之多，在美国的首席执行官(CEO)当中是无人匹敌的。作为执掌通用电气公司的董事长和CEO，他一上任，就潜心推动公司进行大规模的策略性变革。1981年，韦尔奇上任的第一年，就敏锐地洞察到，不立即进行有效而彻底的变革，通用电气的前途将令人担忧。
事实上，变革已经被证明是韦尔奇在通用电气推行的第一个战略行动，其思路本身恰恰蕴涵着丰富的谋略智慧。作为一个现实主义者，韦尔奇认为变革对完善公司的经营环境至关重要。他深知推行变革并非易事。他喜欢这样说，变革是没有自己的选民团的——没有狂热的追随者会死心塌地地支持它。对于大多数人来讲，变革意味着付出代价，会令人感到不舒服。因为他们习惯了安于现状。
20世纪70年代至80年代初，外部经营环境已经发生了重大的变化。经营背景的变化——尤其是高科技产业的发展和全球竞争对手的崛起——势必对通用电气造成严重威胁。在这个背景下，韦尔奇认为，通用电气没有理由不改变自身状况。产品要求有更高的质量，工人们的生产效率也日益提升。为了应付这个局面，韦尔奇深感他为通用电气设计的变革方案必须是彻底的、具有革命性的。为了实现增强通用电气竞争力的目标，韦尔奇觉得有必要采取美国企业界前所未有的一系列大规模经营策略行动。
韦尔奇逐渐意识到一些小公司的优势。
通用电气公司“大”的确有其“大”的好处。例如，公司因为“大”而投资数十亿美元研究开发新型的GE90飞机发动机，或下一代燃气轮机，或正电子发射断层X射线摄影(PET)系列影像诊断仪——那些时常要在投资数年之后才能开始见效益的产品。
宏大的规模，使公司那些具有前途的大型业务部门在起伏跌宕的市场上拥有持久的优势；使公司能够在20世纪80年代经济衰退的那几年中，在动力系统部大量投资，并使该部门得以顺利地发展；还能在即将来临的全球经济繁荣时代有所作为。通用电气飞机发动机部正走出90年代初的低谷，宏大的规模将使它继续投入巨额资金，去开发新产品，并且使该部门在这一经济周期内乃至到21世纪保持在全球的领导地位。
宏大的规模，使通用电气公司有足够的资源在教育方面一年投资5亿多美元，以便在整个组织的各级人员中培养它必须获得的人才资源。
在国外，“大”使通用电气公司得以同业绩最佳的大公司和大国建立起合作关系，在印度、墨西哥以及新兴的南亚地区工业强国进行长期的投资——同时还投资数十亿美元用于研制和开发未来市场需求的产品。
但是，在今天竞争极为激烈的国际市场上，宏大的规模不再像以往那样是一张王牌了——当今的市场并不以公司的徽记和销售额的数字为评判标准，而是需求、价值和实绩。
通用电气公司领导者日益发现，他们必须采纳小公司的许多价值观，才能在不断变动的市场竞争中立于不败之地。可以说，当美国的许多大企业领导者陶醉于大公司的某些有利特征时，通用电气公司的领导者却发现：大公司常常只是在规模和市场领域的开拓方面先声夺人，而那些小公司却在创造令人兴奋的实绩。早在20世纪80年代末，韦尔奇就指出：我们必须找方法把这家大公司的资源、人力、技术等整合起来，并配合小公司的机敏、弹性及冲劲。小公司有许多明显的竞争优势，第一，公司内部的沟通更为通畅；第二，公司的行动比较敏捷；第三，公司领导人的企业家精神更能对员工产生影响，因为他的形象会更清楚地出现在员工面前；第四，小公司比较珍惜时间，他们花在写备忘录及报告的时间要少得多，而且他们的精力多半会花在对外的竞争，而非内部的斗争。
的确，值得注意的是，幸福》杂志20世纪80年代在评选500家优秀公司时，已经注意到小企业；而在这之前，小企业并没有引起报纸杂志那么高度的重视，福布斯》杂志按照1979年创办的《公司》杂志的观点，评选500家发展最迅速的小公司，其中还有300家列入最有希望获得高利润的中、小企业的名单。这在70年代时的《福布斯》杂志简直是不可想象的事情。
20世纪80年代有不少人一直注意研究小企业，以便证明小型不仅是美的，而且是具有生命力的。他们所鼓吹的小企业的企业家精神，使像通用电气公司这样的大企业受到鼓励，日益从另外一个角度来观察小企业如何经营，以及它们为什么能在股票市场外吸引几十亿资金投入初期的风险事业。
通用电气公司究竟最喜欢小公司的哪些方面呢？在一封致股东的信中，韦尔奇和弗莱斯科写道：
“大多数小公司井然有序、简单而不拘泥于形式，他们挞伐官僚主义，靠热情成功。小公司靠建设性意见发展，而不拘泥这些主意必须来自有权威的高层。他们需要每一个人的努力，需要每一个人的参与，并且根据每一个人对公司取得成功所做的贡献决定赏罚。小公司怀有伟大理想，而对增长额之类的数字并不感兴趣。我们喜爱小公司的交流方式：简洁、直率、热情的论证。”
小公司的每一名员工都了解那些决定公司命运的人——顾客的喜好，对他们的需求了如指掌。他们每天都要面对市场现实。以最快的速度在决策后采取行动，以使自己能够在众多同类和大公司的挤压下得以生存和发展——事情就是这么简单。
我们回过头来再次讨论小公司的优势所在：速度。速度产生出一种急迫性、一种兴奋感、一种对重要事态的关注。速度是一剂预防官僚主义和昏庸无为的疫苗，是驱动小公司运转的简单要素，而大公司正是由于缺乏这样的速度而陷入困境。
因此，韦尔奇力求做到，在这个庞大的公司肌体内注入小公司的细胞——速度。在实践中，他不断地探索旨在吸取小公司的优势——自由坦诚的信息沟通、创新精神、集体情感、反应灵敏，以此提高公司的生产力，增强市场竞争能力。
“像小公司一样精干，充满活力”
毋庸置疑，通用电气是一家历史悠久的庞大的公司，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个国家拥有250多个工厂，员工近30万，销售额、利润长期居世界500强的前列。1998年7月7日，它成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业，与1981年相比，17年间市价增值25倍。据《财富》杂志1999年全球最大企业500强排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元，利润为92.96％亿美元，资产额为3559.35亿美元。
韦尔奇并不反对大规模，但他也从不为公司的大规模而骄傲。掌管通用伊始，他就以超乎寻常的敏锐意识到了大规模背后的隐患，不敢有丝毫的懈怠。他开始以大求小，也就是管理界所说的以大公司的规模求小公司的效率。他要强调的是：当你正在成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路，压垮你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者。在你成长的时候，不要忽略了小企业所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地方。让你的企业成长，尽可能地将小公司的思想灌输到你的大企业的躯体中去，这样取长补短，就是最强的选手了。
韦尔奇突出强调了小公司速度上的优势。他这样描述：小公司的雇员必须总是行动迅速。速度是竞争力不可分割的组成部分，使企业和员工保持年轻。速度极具吸引力，正是我们需要培育的浓厚的美国风格。
在20世纪80年代早期，通用电气的管理层被看做是——他们自己也认为自己是——监视者、检查者、乱出主意者和审批者。
1988年韦尔奇在切除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，制订了“通力合作”方案，在向通用电气这个大躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。后来的事实证明，“通力合作”是他最重要的创见之一，在未来的几十年内将对公司产生巨大的影响。
此外，在通用电气，速度被当做基本的优点，韦尔奇和他的同事们将以创纪录的时间完成交易作为荣誉的象征。韦尔奇通过他的小公司哲学和运用，在通用电气兴利除弊，结果是使历史悠久的通用电气像小公司一样精干，充满活力。
1995年NBC仅仅用了一个周末就以40亿美元垄断了未来六次奥林匹克运动中的五次独家转播权利。通用电气为这件事而自豪，NBC可以行动得如此迅速而不论交易的规模有多大。毕竟，没有多少公司可以在仅仅一个周末就决定花费40亿美元。
小公司成就大公司
只有改变大公司的行动和思考模式，像小公司一样的思考，通用这样的大公司才能在竞争日益激烈的全球市场中生存——这是韦尔奇的理论。
“我们必须找到结合能量、资源的方法，改造成虽然是大公司，却拥有小公司的渴求、灵活和狂热的团体。”韦尔奇说。
韦尔奇认为小而灵活的公司有巨大的竞争优势：
(1)小公司有很好的沟通氛围。没有官僚体制的啰啰唆唆，人们听的同时也在说；正因为人比较少，他们通常也更能认识和了解彼此。
(2)小公司行动较快。它们清楚在市场上犹豫不决的代价。
(3)小公司里有较少的层级。领导人的表现会清楚地显露出来，他们的表现和影响，大家一目了然。
(4)小公司的浪费也比较少。它们花较少的时间在无穷无尽的审察、认可、打通关节及文件上。人较少，因此只做重要的事。它们的人可以自由地把自己的精力和注意力放在市场上，而不是和官僚体制对抗。
韦尔奇的目标，就是要让通用尽可能地变成轻巧、敏捷的小公司：
首先，他处理掉整个第二和第三层级的管理阶层——也就是部门和小组。在20世纪80年代，各事业部的领导人要向副董事长报告，副董事长再向执行副董事长报告，这些人各自都有自己的班底。韦尔奇改变了这种做法，使得14名事业领导人可以直接向董事长办公室里的3个人报告——韦尔奇和他的两位副董事长。
新的安排被证明是惊人的干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲……
办公职员将自己看做是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日益增长的同一感和共同目标感。
在修整官僚层级、改变高级主管的监督角色后，韦尔奇又迈出了另一大步，在1998年设计出“合力促进”计划，在通用的组织里注入更多小公司的灵魂。虽然这位董事长当时并不明确，但“合力促进”计划后来经证实是他最重要的创意之一，而且这也是这家公司数十年后仍可验证的事实。
韦尔奇是如何通过减少管理层次，提高管理效率，从而实现其“小公司之梦”的呢？
在韦尔奇担任通用电气最高负责人之前，多数企业负责人要向一个集团负责人汇报，部门负责人向业务最高负责人汇报。每一个部门都有自己的一套班子，负责财务、推销和计划以及检查和复查一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“集团”和“部门”消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
更使人们惊叹的是：韦尔奇通过这种机构改革，把这么庞大的巨型公司的行政管理人员，从1981年的1700人减少到1987年的1000人，到1992年只剩下400人。这一事实本身就说明公司总部的管理效率有多高，用韦尔奇的话来说，我们管理得越少，却管得越好了。
经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。通用电气公司财务主任丹尼斯·戴默曼现在让各企业把每个月的数字留在他们自己手里。他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”如存货、应收账款、现金流动状况。财务班子不再是整天盯着几个小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。
这种管理层次的减少，不仅体现在公司的主要决策体系上，也表现在各个直接经营单位内部。
通用电气公司重型燃气轮机制造基地，全厂有2000多名职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面只有几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多名工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。又如飞机发动机公司，1990年开始，把厂长以下的各级组织全部取消，把协调人员、技术人员、市场销售、质量控制和供应人员与生产工人混在一起，自愿组成若干业务小组，每组20～50人，选举产生组长，进行自我管理整个生产工序，实行自我控制。
与压缩管理层次的组织改组相适应，在干部设置上，从公司到产业集团直至基层，都采用上层的副职担任下一层次的正职的办法，每个人只向一个上级报告工作，因而层层有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策迅速，办事效率高。每一个产业集团的主要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职，都是产业集团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作。这样的干部设置既保证了产业集团一级负责人参与公司一级事务的讨论、决策，了解公司的工作目标和战略思想，更好地贯彻了公司的总体战略，也使公司可以深入了解下面的情况和意见，有利于正确决策。这样的机构设置，人人职责明确，避免了下级向上级的多头汇报和越级汇报，以及上级越级干预下面工作而产生的混乱。
实施简约化管理
实施简约化管理是中小企业的强项，它们自身的特点决定了它们可以保持高效率的运转。高效率对大型企业来说一样至关重要，但是它们庞大的身躯制约了它们全速前进，一旦效率降低，要想成功就事倍功半了。然而韦尔奇再一次创造了奇迹，他将通用电气这样一家收入达500亿美元的特大号组织建成了一支高效率的团队，他说：
“对一个大型的组织来说，要保持它的效率，就必须简化。”而一个大型组织要保持简化，它内部的人员就必须拥有心理和智力上的自信。缺乏自信的经理人往往使事情复杂化，内心充满恐惧和焦虑的经理人常常会使用厚厚的、内容错综复杂的计划簿，以及多多益善的活页卡片，那里面几乎记录着他出生以来发生的每一件事情。真正的领导者用不着这么烦琐。作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人——从最高层的主管到最低层的工作人员都能理解事业的目标。然而做到这些绝非易事，你无法相信让一个人简化起来有多么困难，人们是多么的害怕简化。他们往往会担心一旦他们处事简化，人们就会以为他们头脑简单。当然，事实恰恰相反，唯有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。
韦尔奇认为管理是最简单的事情，他说：人们总是容易高估商业运行的复杂程度。要知道，经商并非研究火箭技术，我们选择的是世界上较为简单的职业之一。
正因为他的简化思想，韦尔奇才敢提出“全球老大或老二”的战略。从中不难得出这样一个结论：简化才能实现高效。综上所述，我们的青年管理者们是否应该茅塞顿开，将复杂的管理简约化呢？
实施“弹性工作制”
“弹性工作制”是新形式下公司改革所提出的新理念，他体现了公司对员工的充分关怀和信任，使员工可以兼顾工作和家庭，使两者达到平衡，这样员工的工作积极性被充分调动，而且工作效率也大大提高了。同时这种制度能够因势利导，为企业节省管理费用。
“弹性工作制”是指员工们不必再像过去那样每天8小时必须待在办公室里上班，只要保证完成工作任务，他们的工作会有更大的灵活性，而且可自由支配的时间更多。更有一些管理者提出“工作结果不是看时间，而是看成果”的口号。他们一般不限制员工的工作方式和工作地点，而只着眼于工作的内容、工作的质量和完成工作的最后时限。
思科公司是实施“弹性工作制”的典型。最初思科公司实行“弹性工作时间”也不是一帆风顺的。当年思科公司的首席执行官、现在的董事长马格里其提出这一建议时，许多董事会成员都表示反对。他们担心，这样一来思科公司会成为一盘散沙，员工想来就来，想走就走，公司对员工就失去了约束力。而当时的思科公司高级副总裁、现在的首席执行官钱伯斯对马格里其的建议则大力支持，他认为，“弹性工作制”这一新型工作方式体现了公司对员工的全然信任，会更加适应现代人的精神需求。因为现代人比历史上任何时候都更加重视家庭生活，重视与家人和孩子们在一起的时间，人们需要在时间、金钱、家庭与工作之间获得最大的平衡。
“弹性工作制”在思科公司实行后，不但没有遇到那些董事们担心的问题，反而成效良好。
身为思科公司客户开发部副主任的辛达·罗丝芬现在每个星期五天工作日的生活是这样的：早晨起床后先带着4岁的孩子去咖啡厅吃早餐，接下来去超市购买下周的食品，然后回家吃中午饭，下午在家中处理一些工作。照她说，弹性工作制”给了她如此之多的时间与灵活性，她对这种新型的工作制度十分赞赏：重要的是从每周像压缩机一样的工作方式中解脱出来，公司给了我许多自由，作为一位母亲的同时又是一位职业女性，我需要家庭和事业都能兼顾起来。新工作制使员工工作的积极性和服务态度都得到明显的改善，这是因为：一方面，他们的家庭、工作能够互相兼顾；另一方面，他们也感到企业更加支持与信任自己。为此，他们会更加努力地工作。思科公司曾经聘请硅谷一家资深调查公司对本公司进行测试，检验“弹性工作制”的效果是否理想。对不同部门数百名职工的调查结果显示，采取“弹性工作制”后，思科公司的员工工作效率得到了大幅度的提高，而且他们更积极地参与解决公司中的问题，提出了更多的建议。总的来说，对“弹性工作制”持肯定态度的人占大多数。
为了更好地实施“弹性工作制”思科公司不仅为总部的每一名员工都配备了通过局域网运行的VIP电话，而且公司将基于宽带的VPN服务普及到员工家庭。这样的话，员工就可以通过家中的宽带VPN安全接入公司的网络，实现远程办公。
“弹性工作制”的实施，不仅方便了公司员工，更重要的是节约了大笔诸如“加班费”之类的公司开支。因为实行新制度后，思科公司就可以无须支付因员工超过每周40小时之外的劳动工资。按照以往的规定，如果员工每周工作超过40小时的话，那么多干1小时，企业老板就必须支付1.5小时的工资，否则就是违法行为。
“弹性工作制”带来的巨大成效和大量的成本节约使思科的董事们一改初衷，对“弹性工作制”大加赞扬，宽松、自由的办公环境，使员工们工作效率翻倍，远远超出竞争对手。当然，这只是提高工作效率的一种方法，青年管理者们可以根据自身和公司的具体情况加以借鉴和实施。
将复杂的问题简单化
计划书并不是非要长篇累牍，文字和工作规划交相堆砌。它并不比一张简短有力、思路清晰并张贴在公司醒目位置的文字说明高明。只要能把话说清楚，何必要绞尽脑汁、占用时间而又浪费纸张呢？要知道，这些也是公司不可浪费的资源。
总之，企业管理不必太复杂化，使事情保持简单是企业发展的要旨之一。把复杂的问题简化成简单的问题加以解决，是青年管理者们的明智之举。
宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，颇有雷厉风行的行政风格的味道。
管理者制订了“深刻明了的人事规则”它得到顺利的推行，并获得了良好的评价。而最能体现这种简洁明了的效率就集中体现在该公司“一页备忘录”原则上。
所谓“一页备忘录”是指尽量精简公司所有的报告文件，以尽可能简练的语言来描述公司的现状和未来的发展趋势。其内容会随着具体情况的变动而增加或减少。这一风格可以追溯到该公司的前任管理者理查德·德普雷。
理查德·德普雷强烈地厌恶任何将简单问题复杂化的做法，所以，他十分反感那些超过一页的备忘录。他通常会在退回一个冗长的备忘录时加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西!”如果该备忘录过于复杂，他会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的东西!”他认为，管理者的工作任务之一就是教会别人如何把一个复杂的问题转化为一系列相对简单的问题。只有这样，才能既提高管理者自身的工作效率，又能更好地指导下属着手后面的工作。
一页备忘录解决了很多问题。比如：导致解决问题过程中的政治化和增加不稳定性因素的MIS（管理信息系统）的扩散和预散模型及大量员工之间无休止的较量。首先，只有少量的问题有待讨论，那么复核和使其生效的能力将大大加强。其次，建议条目按序展开，简洁、易懂。总之，一页备忘录使企业的管理远离了模糊和凌乱，并因简洁明了这种积极的作风，为公司带来了令人欣慰的高效率。
借助互联网赢得工作的高效率
网络无处不在，无论是日常生活还是工作当中。同时，互联网作为一种工作要素已经改变了员工的工作方式和工作习惯，并使得家庭与单位的界限不再那么泾渭分明。通过网络，员工可以轻松地获得大量信息，可以大量简化工作流程，并提高工作效率。互联网的无处不在，促使各企业为员工建立“移动办公室”以便提高工作效率、节省运营成本。
互联网的迅猛发展已经成为现代企业的一个极大挑战，怎样充分把握这样一个挑战与机遇并存的新生事物，并将其引入企业管理中是企业高层管理者必须解决的一个问题。其关键在于如何改变传统企业对员工的封闭式管理，从而为公司员工建立一个信任、宽松而又民主的工作环境。不可否认，约翰·钱伯斯领导的思科公司做了一个很好的尝试。
钱伯斯深刻认识到互联网时代的新型企业与传统企业的极大差异。传统企业是一个相对独立的、封闭的体系，所以人们知道这个企业的边界在什么地方，这个企业有多少员工、有多少资产。而网络企业作为新型企业，它和其他的企业有着千丝万缕的联系，就像连体婴儿一样分不开，这样人们很难找到企业的边界在哪里，有多少员工、有多少资产。这可能是新时代公司组织形态的一个重要特征，但是正是这种特征吸引了那些科技界的尖端人才。
钱伯斯认为：网络社会，网络管理，把网络化作为管理的核心。只有如此，才能够把企业管理好。
思科公司有3万员工，3万人全部上网。该公司已经把网络看成一种必不可少的工具。
思科员工对网络重要性的认识，并非在进入思科以后才逐渐形成的，早在他们应聘职位时，思科公司就鼓励应聘者通过互联网投递自己的个人简历，思科公司81％的求职信都是通过此举送到招聘部门的。这样的话，思科就在招聘活动中向那些有可能成为思科员工的应聘者灌输了“互联网十分重要”的思想。而另外一部分员工，可以说他们加盟思科就是冲着公司的这种前卫的工作方式而来的。
思科员工报到的第一天，不是由主管交代工作内容，而是到公司内部网站浏览一番，了解企业文化及自己将要扮演的角色。这样，他们在自己踏入思科的第一天起就已经进入了“无纸化”工作的角色。
在现代企业边界越来越模糊的时候，如果管理层不紧密联系基层工作人员的话，企业很有可能成为一盘散沙，失去凝聚力。而思科公司通过使用其内部网避免了这种现象的出现。内部网就像一座桥梁，它连接了不同部门，也连接了上级与下属。一旦思科员工需要查阅有关公司某一事项或健康福利的信息，或者需要跟踪一个开支报表，公司的内部网是一个绝佳的选择。而一旦对公司的什么事情有疑问的话，也可以在内部网上咨询，碰到什么疑难技术问题的话，同样可以上网寻求帮助。内部网因此受到了员工的极大欢迎。
使用互联网以及企业内部网也给思科带来了许多意想不到的效果：首先，思科公司每年至少节约经营费用5亿美元；其次，利用互联网的速度，思科公司的工作效率也有了很大的提高。公司员工形成了使用网络工作的习惯，平均每个人每一天需要上网33次，所有员工每天要使用几千次网络，访问量超过170万页。
“网络在电子企业中的角色，就是能让员工变得更主动，沟通更为有效，把人力集中在写程序、说服客户使用网络等传统方法做不到的事上，并各司其职，这就能为公司创造高利益!”思科公司高级副总裁兼首席信息官彼得·苏维克这样描述“无纸化内部管理”的妙处。
在利用互联网深入分析市场、接近用户、对市场做出快速反应从而获取竞争优势方面，思科成为最大的赢家。
那么，应如何利用互联网提高工作效率呢？青年管理者不妨试试下面的方法。
为了彻底地发掘互联网无限的优势，青年管理者不仅要向外看，更应该重视对内部潜力的挖掘。如果公司能够对事物的运作方式进行数字化的、电子化的评价，那么这些职能和系统就可以以全新的方式进行运作，并将信息系统转化为竞争的优势。也就是说，公司应该做好以下几点：
(1)进行电子培训
利用互联网的固有特性能有效地进行员工培训，通过电子培训，企业可以以低廉的成本解决在员工培训中最为棘手的、也是花费最高的问题。
(2)成为进行“电子式学习”的公司
知识的共享在今天尤其重要，特别是在当今新兴的知识经济和应用现代的信息技术中。但是，实现知识共享的一个先决条件是赋予员工权力。如今，各个公司已经不可能再将一切信息都交由公司的最高管理层去处理了。通过网络的运用，就可以实现公司内部的信息共享，从而为员工的自觉学习以及充分了解公司的有关制度、知识，奠定良好的基础。
(3)雇用更优秀的、效率更高的、成本更低的员工
通过互联网招聘，已经成了大多数敏锐而又求贤若渴的公司的首选。在互联网上浏览简历比在传统的招聘会现场更有效，不仅加快了速度，而且节约了成本。求职者们也越来越倾向于网上投放简历，这样不仅免除了奔波之苦，而且互联网的高速能使他们在短时间内投出上百份简历，并在第一时间内找到最好的职位，这对企业和员工来说是双赢的。
从小处入手，创造高效率的企业环境
细节决定成败，从细微处入手，采取看似微不足道的改变措施，打破陈旧的运作方式，带给员工新鲜感，使他们以轻松的态度和全新的精神面貌投入到工作中，进而提高企业的生产效率和经济效益。
在世界汽车制造业中，论产量而言，当数通用和福特公司最多。论自动化程度而言，要数德国奔驰公司最高，他们生产的小汽车90％以上的焊点都是自动化的。但是要论劳动生产率而言，却是日本的丰田公司第一。日本丰田公司平均每个员工的年产汽车量在60辆以上。而通用和福特汽车公司在欧洲新设的工厂，每个员工的年产量仅在11辆左右。即使是以劳动生产率高自称的三菱汽车公司，每个员工的年产量也不过只有33辆。
按生产额计算，丰田公司的员工平均每人每年可以做30多万美元的生意，而福特公司平均每人每年只有10万美元。相比之下，福特的生产力只有丰田的1/3。
丰田公司之所以能够获得突飞猛进的发展，是因为它注重不断从细节上变更常规的工作形式，从而大大地提高了工作效率。公司自行设计了一种自动化的生产线，以追求更大的生产效率。这种生产线不同于传统的直线式输送，它穿梭往来于零星分布的操作人员之间。在整个车间里到处都是微型自动开关，它能随时发现生产线上出现的毛病，成为自动化生产的得力工具。
比如，在曲轨生产线上，模胎的位置只要稍微有些偏差，该生产线就会自动停车，信号灯立刻就能指示出在几十部机器中究竟是哪一部出了故障。如果故障出在不太重要的地方，信号灯就会指示可以在不停车的情况下进行检修。如果信号灯持续地闪烁了一分钟左右，说明有的地方出现较严重故障，这时必须停车修理了。
同时丰田公司的管理层制订了一套卡班制度，就是专门配合这套自动化生产线的。
过去，各个工序的生产很不协调，员工们都想多加工一些零件，而一旦下一道工序跟不上，只好把堆积如山的零件送到仓库里存放起来。这样必然增加了输送仓库的运输工作和仓储费用，再加上破损，至少造成25％的浪费。这种浪费降低了经济效益。从表面上看，个别工序是超额完成了工作，实际上是得不偿失的，造成整个工序的生产率下降。相反，如果前一道工序生产减慢，也会使下一道工序停工待料，同样也影响了劳动生产率。正是在这种情况下，丰田公司建立了卡班制度，目的是克服各个工序只顾自己的现象，做到统筹安排，灵活调度，使各道工序的生产都能够有条不紊地完成，从而尽可能地减少资源的浪费。
丰田公司把浪费看成是自身最大的祸患，他们将浪费的种类细分为加工的浪费、等待造成时间的浪费、库存积压的浪费等。浪费中最不能让人容忍的是制造过多过滥的浪费，而卡班制度取消了中间产品运往仓库这一不必要的过程，这种方法也称为零库存，即把整个生产线当成一个超级市场，各个工序的生产小组自行向上一工序的小组取货，而每一工序生产小组的存货都以两天为限。如果某一小组的存货超过了规定的限额，就把人员抽出来做别的工作。这样既保证了生产线上各个工序的元件得到充分供应，也不会造成中间产品的积压，最终避免了不必要的资源浪费。丰田的许多措施似乎是微不足道的，但他们善于从小处入手，改变工作方式，取得了提高生产效率和增加经济效益的显著成果。
不论“大”“小”一视同仁，打扫卫生、向员工问好和召开董事会一样重要，以小见大，注重细节，从小处着手，不眼高手低，不好高骛远，这样才能经营好人生，做好工作。
从打扫卫生到董事会议，每一件事都可能成为重大的事件。如果我们连最细小的行动，都无法预见其最终结果，那么何言做大事。因此，每一个行动都值得给予同样的密切关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成部分，若对它们给予足够的关注，则其结果将会非常不同。
“大丈夫做事当不拘小节。这种观点严重影响了青年管理者对细节的关注。殊不知，往往是一些看起来鸡毛蒜皮的小事，常常导致全盘皆输。不再区分谁高谁低。是否行政总裁高人一等，而看门人矮人一截？有等级倾向的人会这样想，但这是个很严重的错误，因为它不可避免地导致他们给别人强加某种“高”或“低”的特性。例如：高层的人一定聪明，对吗？他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品创意，对吗？不对。在你的公司里，没有任何一个人会比其他人具有更多的人性价值。如果不考虑每一项工作的重要性、收入或地位，没有人比别人更高或更低。我们经常将一个工作的市场价值和人性价值相混淆，而且出于利己的需要，我们常常将层级制曲解成在公司内部的社会等级制度。
在一个组织当中，高层不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其他人的才能。他们明白，自己的职责是把这些才能和其他资源汇集在一起运用，以获取公司的利益。事实上，能够在新世纪生存和发展的公司，将是这样的公司：它们从基层员工身上寻求创新，并且能够不论员工的等级，对他们给予认可和奖励。
即使每个人都能被奖励，也不是每人都会得到同样的报酬。那些对公司而言被认为具有更大价值的工作会得到更多的报酬，对这一事实你要看开一点。人们会理解对公司的成功，收发室的工作人员和资深销售人员的职位不是同样重要的；但当你把邮件分拣人员视为“低微”的人，他们就不能理解或接受。当这一切发生时，“低微”的人就会变得不满。虽然他们的工资和福利或许很有竞争力，但他们感到没有受到正确的评价，所以会失去对公司的责任感。
管理者所做的最大的错误假设，就是认为他们能够控制。控制是一个幻想，而在工作场所，寻求控制往往给自己和别人制造了无穷无尽的麻烦。
控制管理模式是这种控制欲产生的根源。这一模式最早从教堂开始，并在军队里得到扩散。但是这仅仅解释了支持控制欲望的组织结构，控制冲动的真正基础，是人们担心失控会导致出错，从而被指责，并失去一切。
世界上最沮丧的管理者，是那些花费自己整个商业生涯而追求控制的管理者，他们中的大部分人将会发现，自己并不了解要控制什么。他们似乎相信，如果事情按照他们作为管理者所希望的那样做了，那就是控制；或者是人们在工作中的举止如同他们所期望的，就是控制。所以，许多管理者过于关注过程和举止，浪费了很多时间，而且当预计的结果没有达到时，就会感到万分沮丧。
建立一个详细的工作流程，使每一件事情都必须经过你的审查：你可以审查每个计划和预算中的每一个条目；你可以审批每一个出差申请，追查每一项费用报告；你可以在度假的时候带上手机和电脑，随时都能够通过“指尖”处理办公事务；你也可以亲自去做每一次招聘工作，亲自分派每一项工作。但是你依然不能控制，因为会发生你始料不及的事情。
假设你放出豪言：我将尽自己所能来控制。那么请你先准确评估自己的能力。你能控制得了员工的行为，是否也能控制得了他们的思想；你能控制得了公司的盈亏，是否也能控制得了经济状况的变化，还有那阴晴不定的天气；你能控制得了结果，那么连同过程也想干涉吗？
承认事物的不可控制性，收回自己不必要的控制欲。有的放矢，适度放手，你就向成熟管理者迈出了一大步。
