不要管理，而要去领导
韦尔奇被称为“世界上最伟大的管理者”但是这位高人却与长篇累牍的复杂管理术语及高深的管理经验无关。事实上，他头脑异常简单，他说：管得更少就是管得更多。事实也是如此，真理往往就掌握在少数人手中。
尽管被评为“世界上最伟大的管理者”但韦尔奇对“管理者”这个称号是深恶痛绝的，他总是把管理和他想从通用电气剔除的东西联系在一起。
韦尔奇偏好“领导者”的提法而不喜欢“管理者”那么，管理者”和“领导者”之间有什么区别呢？用韦尔奇自己的话说就是：领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为同义。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。
韦尔奇鄙视官僚管理者，在韦尔奇的脑袋里，管理者和领导者不仅仅是一种简单的概念区别。在他上任初期，通用电气公司中，仅具有正式“经理”头衔的人就多达25000人。与其他美国大公司里的“管理者”一样，他们精通“数字”可以编制出各种精美的图形、表格等，却对产品、服务及顾客所知甚少，甚至可以说是漠不关心。他们的成功只能表现在数字上。他们扩大了本身的领土，但对属地内的各企业一无所知，对激励员工和员工的恐惧也一无所知。在这种领土内负责企业劳动的管理人员，知道本身的成绩要按财务标准来衡量，而非按照是否提高了技术水平、制造出质量最优异的产品，或是否受到顾客的尊崇。一位管理者如果把大把精神都放在“数字”而不是企业上，这个企业就会退化。过去十年，这种情况在其他企业已经屡见不鲜。
对于通用电气这样多元化的公司，如何去管理众多的部门和成千上万的员工？杰克·韦尔奇反复斟酌、谨慎考虑之后得出了一个看上去自相矛盾的结论——管理越少，公司情况越好。
韦尔奇不喜欢“管理”这个概念，在他眼里，大多数经理们管理得过多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气，会把一家好端端的大公司毁掉。
从他接手主持通用电气的那一刻起，韦尔奇就认为这是一个官僚作风很严重的地方。控制和监督在管理工作中的比例太高了。他决定让主管们改变他们的管理风格。
如果韦尔奇打算让通用在一个日趋复杂、竞争日趋激烈的经营环境中获得更大成功，他就不得不完全改变经理们的工作方式。韦尔奇首先就必须放手自己的工作。而他将面临的一个挑战是：在那个时代，减少管理的概念在高级管理层里不会受到欢迎，因为那些家伙早已习惯于通过等级制度布置工作。
韦尔奇想把“经理”这个词从自己的字典里淘汰掉，因为它意味着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器”
“一些经理们，韦尔奇说，把经营决策搞得毫无意义的复杂与琐碎。他们将管理等同于高深复杂，认为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。我不喜欢‘管理’所带有的特征——控制、抑制人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。紧盯住他们，你无法使他们产生自信。
在他看来，领导者”这个词比“管理者”更适合应用到企业中。领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的人。
管理者使各项活动变得迟缓。领导者则促使业务平稳、迅速运转。
管理者们平级交流，领导者跟他们的员工交流，这使员工们脑海中充满美好的景象，使他们在自己认为不可能的层次上行事，然后(对韦尔奇来说这是一个关键成分)领导者们只要让开道路就行了。
管理从简，是韦尔奇对他的业务主管们一直强调的，因为经营活动本身就相当简单：
我们已经选择了世界上最简单的职业。多数全球性业务只有3～4个关键性竞争对手，你了解他们的情况。对于一项业务你没有太多事情可做，情况并不像要你在2000个选项中进行选择那么复杂。
关于领导者的管理方式，韦尔奇应该是众多青年管理者学习的榜样——我是领导者，我不是管理者。掌握了这条黄金法则，成功就近在咫尺了。
放弃管理，学会领导
韦尔奇一再强调：好的管理者不必经营公司。对韦尔奇而言，管理得越少，管理得越好。“经营”不是正确的字眼。我没有经营通用，我领导通用。为什么这么说呢？管理系统和组织的唯一目的，就是帮助普通人日复一日地用普通方式成功地完成日常工作。它既不刺激也不具诱惑力。而领导与管理不同，因为要战胜障碍，实现远大的远景目标，就需要不时地激发出非凡的力量，而某些激励和鼓动过程则能带来这种力量。关键在于，领导不是通过控制机制将人们往正确的方向推，而是通过满足人类的基本需要来达到目的，即满足人们的成就感、归属感、自尊感，让他们觉得自己得到认可，能掌握自己的命运，实现自己的理想。
很久以来，美国企业界存在着一种传统认识，即经理们的工作就是在低层和高层之间互相发便函，到处举办高层会议，确信工厂里和其他地方一样运行正常。一句话，管理就是监督部下正常工作。
而且，这种传统的管理方式使他们的企业运转良好——至少表面上看起来如此，他们认为没有调整的必要。但韦尔奇清醒地意识到，如此发展下去，美国的企业势必遇到困难。
韦尔奇的观点是：让所有处于关键环节上的决策者们同时掌握最重要部分的实际情况，并在他们解决问题的过程中就此达成一致的结论。这是一个企业成功的关键秘诀。相反，我们可以看到，同一层次上的经理人通过各自不同的渠道获得关于业务的不同信息，这样他们势必各执一词，无法达成一致，从而造成公司的混乱。
而在领导的基础上来谈论这个问题就很简单。领导者可以在对一项策略进行辩论时，清楚地约定足够的限制条件。不用说，当得出结论时，同伴们通常已经努力解决了问题。
通用照明事业部的负责人戴维·L·卡尔霍恩，已经接受了韦尔奇放弃管理的观点。卡尔霍恩解释说，管理，似乎就是比为你工作的人懂得多一些并且对此秘而不宣，但结果却是完全限制了你的组织。我们每个人都只有一定量的个人能力去应付工作和实施变革。如果我用一半能力来记住各类想法和琐事，那么我就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业的发展了。这道理对于组织内部每个人都适用。
卡尔霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中，同样也充斥于通用事业部中。我们需要去除那些自以为是的家伙们头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界，使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了，让他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴趣盎然——这就是它的全部意义。
青年管理者如何才能真正做到“领导，而不是管理”呢？
(1)善于激励
真正的领导应该善于通过物质激励、制度激励、环境激励、任务激励、培训激励等方式激发下属的积极性，监督只会引起下属的戒备心理，而无助于充分发挥出其最大的创造力。运用好精神激励很重要，要信任下属、尊重下属、关怀下属、赞赏下属。如果能确实做到这4件事情，企业将会拥有一支世界上最精良、最勇猛的无敌团队。
(2)善于授权
授权，就是为了减少领导者对下属的管理。领导者要表明自己的期望，但不可过于强调。多数情况下，员工一旦了解领导者的期望，他们都能如期完成。只要领导者随时给予关心、支持和指导，他们就能尽力而为。在授权后，领导者不可越权指挥。当然，下放权力是双方的事，彼此应紧密配合。交付任务时，可以告诉下属自己认为的最佳方案，他们可以采纳也可以不采纳，自己判断。但是，事先一定要把事情说清楚。除了以上这些，责权结合也是非常重要的一点。有责无权的下放权力方式注定要失败，而且还会挫伤员工的自信心与积极性。既然让他们肩负重任，就应该给予相应的权力，包括使用经费。如果他们什么都做不了主，员工会认为你把他们当苦力使，不尊重、不信任他们。这种做法，仍然只是管理而不是领导。
(3)善于简化工作
善于向下属提出问题，是善于简化问题的领导者寻找解决方案的必要过程。领导者可试着提出以下问题：
①你所面临的全球竞争环境如何？
②在最近三年中，你的竞争对手做了什么？
③在同一时期，你是怎样做的？
④竞争对手在将来可能对你构成什么样的威胁？
⑤你超越竞争对手的计划是什么？
青年管理者们要善于把自己打造成一个“一手提着水罐，一手拿着化学肥料，让所有事情变得‘枝繁叶茂’的领导者，而不是手拿棍棒、呼三喝四的管理者”
“淘汰”管理者
管理者是否应该是我们传统意义上认为的监视、监控，平级交流，互发便函，到处举办高层会议，只求保持现有的平安，不出问题，怕下级越权，怕上级怪罪，整天沉溺于文山会海中，成为架在企业走廊中的摄像机。而且脱离基层，招人厌烦。
可能很多管理者都曾有过这样的体会，当你接受经理职位之时，你就放弃了老老实实地做些实际工作、挣点良心钱养家糊口的权利。你再也不动手生产产品，也不亲自销售或维修它们了；你不再站在装货平台上冒着严寒装货卸货，或者坐在电话交换总机前面一连几个小时地接线、答话。也就是说，你再也不实际干活了。于是，你开始思考着自己手中掌控的资源——权力和下属。你开始制造出一大堆文件、报告和备忘录；对自己手中的权力自觉不自觉地加以发挥运用，而且往往会过度使用。总之，一切都开始在你的“管理”之下了。
一些经营者附庸风雅，从普通工人摇身一变至管理者时，将经营决策也制订得高深莫测，以此彰显自己的管理才能，他们忽略了管理中最重要的一点：给员工以激励和信任，使他们对工作和公司充满激情和希望，而不是扔给他们一本晦涩难懂的企业管理条例。
韦尔奇曾这样说过：20世纪90年代的世界将不再属于经理人员，这个世界将属于那些热情而有魄力的领导者。可以说，韦尔奇对“经理”的指责是有些刻薄的，当有人提醒他是否在贬低经理人员时，他回答说：我并非在贬低经理人员，我只不过不喜欢那些和‘管理’结合在一起的倾向——控制员工的行动、不懂得激励下属、禁锢员工的思维、封锁员工的信息以及用一大堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工宝贵的时间等。这样的管理者早晚会累垮下属，而对于树立下属的自信心，则毫无意义可言。“经理”这个词太容易和控制画上等号，而控制则意味着冷漠、守旧以及缺乏热情。几乎在每一位领导者的身上都能找到热情，而在经理人员身上，你很难看到它的踪影。
管理者意味着什么，使韦尔奇避之如疾：
(1)强调理性及控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是一个问题解决者。管理者会问：什么问题需要解决？什么又是解决问题的最佳方法？怎样促使人们尽力去维系组织的延续？
(2)不懂沟通。这些人不知道该怎么样同工程和制造等部门的人沟通。他不会和他们有共同的想法，也不会和他们一起无界限地共事。也许一个管理者能够100％，甚至120％地完成工作，但是如果他不和团队成员沟通，也不与其他人交换想法的话，整个团队就只能完成65％的效能。
(3)关注“做正确的事”高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序，而不能制造一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率，以及更有效地控制整个系统和组织，他们只关注“做正确的事”
(4)关注工作程序。他们会认为自己是规则的制定者，将自身视为现存秩序的卫道士，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。管理者的自我意识通过现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担的职责和责任协调一致。并且由于他们信任自己制订的规则，因此他们能够接受由此而带来的损失，他们相信这在以后能够得到补偿。
(5)迷信权力。一个管理者要有掌握权力的资格。管理者是高高在上的，他们坚信自己的权力，认为组织中少了他们就会完蛋。当他们这样认为的时候，他们就把自己等同于组织。换句话说，我们的公司就是由管理者组成的，不包括其他人，而员工只是他们借以实现目标的工具。
(6)传递信号而非信息。管理者向其下属传递某种信号，而非明确的信息。一个信号可以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应，进而也使管理者感到紧张。
(7)孤立。常见的管理者认为自己是因为管理者的头衔而得到报酬，而工作只是去“管理”他们觉得必须要鹤立鸡群——而不是把他们的特点融入到团队中去。
不要从字面意思上去肤浅地理解“管理”使它成为禁锢员工思想、阻碍企业发展的拦路虎。不要一味地去控制、监督，使员工在被限定的狭小空间内整日战战兢兢，疲于应对“管理”失去了奋斗和发挥才能的激情而最终导致企业走向失败。
变革成为21世纪的主题，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善5％已难以确保成功了，更多的变革总是要求更强有力的领导。
而且，作为一名青年管理者，你可能会发现你的组织中拥有越来越多的专业人员，这些专业人员并不需要管理者监督。例如，医生和大学教授的组织架构与一般情况相反，专业人员处于组织上层，管理人员处于下层，为专业人员提供服务。在你上学期间，你可能会发现校长几乎从未到教室监督过教师上课。同样，外科医生也不会期望院长或主任出现在手术室，更不用说为他们安排手术了。虽然乐队指挥要在现场指挥演奏，但从根本上说，他并不需要监督乐师们的演奏。
正如沃伦·本尼斯所说：21世纪是一个呈线性分布的世界，组织的形式是层级的和官僚的。与早期的计算机概念多少有些相似之处，只要输入信息，就会自动产生答案。传统的观念可以用三个词进行归纳：控制、命令和预测。只要有稳定的环境，以及很大的活动空间让你进行控制、命令和预测，就已经相当不错了。
管理者终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了，当代青年管理者面临着一个新时代的来临。你必须运用适当的手段建立起一种人际关系来激励员工，使整体整合的威力大于个体简单相加之和。你必须对员工加以培训，让员工都能发挥他们的才能，并提高工作业绩。与此同时，青年管理者还必须创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会。青年管理者必须重视对有贡献的员工给予奖励。
对日本人来说，领导是指管理方式。假如青年管理者们真想变得全球化一点儿，就应该首先放宽思路，突破自己狭隘的管理理念。
旧的理论概念上的“管理”是否应该随着新的准则的诞生而彻底消失呢？不是的。我们并不是单纯地要用“领导者”这个名词来替代“管理者”事实上，在公司组织中，管理层永远都会存在。改变准则，并不是简单的精简管理层次，削减公司管理规模，使“管理者”减少。而是让这些“管理者”实现自身角色的转变和观念上的变革，而不仅仅局限于对“管理者”变成“领导者”字面意思上的肤浅理解。
转变你的“官”念
管理的传统根深蒂固，并且形成了一套模式：
(1)管理者是上司与员工之间的桥梁，负责上情下达、下情上传。
(2)组织如金字塔，有高层帅才做出决策，有中间将才负责计划及指挥，基层员工只负责执行。
(3)管理不外乎“胡萝卜加大棒”强调领导统御与绩效的奖惩。
现在这套传统僵硬模式已经面临着日益严重的挑战。越来越多的青年管理者发现，把这套做法套用到现在企业的管理中来，会使管理变得寸步难行。
美国著名的企业家布莱德说：要想在当今竞争如此激烈的工商界立足，唯一的存活之道就是不断地求新、求变。是时候将传统的管理进行大刀阔斧地改革了。当然，对传统的东西我们要取其精华，去其糟粕，既有继承，又有创新，使其顺应时代的需求和变化。
但也有不少老的管理者仍习惯于旧有的管理模式，认为传统的东西毕竟是经过了时间与实践的考验，即使其中有许多东西已不合时宜，但比起新的东西来，至少要保险得多。
下面这则笑话可以很好地说明这一点。
有一个连被派赴前线，连长正与排长研究作战方案时，敌人已攻来。连长高声道：等一等，待我们集合好部队，再正式开战。敌人可不管这么多，扫了一排子弹之后，继续推进。又遇到正在待命的一班士兵，班长挥手高呼：等一等，待连长决定作战方案，排长亲临指挥才能开战。敌人又一阵扫射，轻易地歼灭了这个连。
这个笑话给我们的启示是：在竞争如此激烈的环境中，墨守成规就意味着被对手消灭。
在当今的组织中，帅才、将才、干才趋于三位一体，上层的人要随时到基层参与活动；员工都是本岗位的老板，分担部分管理的计划与决策，每一分子单独运作时，自成一个完整的单兵作战体；结合在一起时，则成为理念、行动划一的坚实团队。
一位著名的企业管理人在调任某公司经理时，有人对他说：您具有杰出的领导和管理才能，如今用来整顿这个公司，必能收到很好的效果吧？这位管理人立刻摆摆手，说：千万不可这么说，本公司的制度运作已有相当水准，我只是协调和服务的管理人员。
青年管理者们都应以此事例为警戒，如果仍以为自己还是大权在握甚至可以不合时宜的随意发布命令，对下属呼来喝去，那“管理”是实施不下去的。协调服务”早已取代“命令统御”而成为“管理”的代名词。
作为一名青年管理者，必须首先转变观念：乐于与比自己能力强者相处，真诚为下属的未来考虑，找出适合每个人发展的方向；事事以身作则，付出诚挚，带领全体员工完成企业的使命。
摒弃多余的管理层
发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克·韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”旨在创立一种不拘泥于形式、开放的组织机构。在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍通用电气在员工中培育开放性思维。
过多的控制限制了公司的青年管理者，降低了他们的决策效率，阻碍了他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐，而过度的官僚气氛使他们太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。
通用电气的管理结构异常臃肿，公司的每一个人都或多或少有个头衔：在通用电气的40万名雇员中，大约有25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为忙于阅读这些文件而不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。20世纪80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长负责并汇报工作。
通过废除介于CEO和各事业部主管们之间过多的不必要的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流。管理等级从原有的9～11个层次降至4～6个层次，公司变得更为精干和灵活。
按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。批评家们指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分并同时保留命令部分。
韦尔奇通过减少通用电气的管理层次，将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
减少等级制是管理者最为艰难的工作，比其他管理工作需要更多的勇气。但作为一个杰出的青年管理者，应该审视所有的管理等级，然后决定摒弃哪些。
重击官僚体制
韦尔奇痛恨官僚主义，认为通用臃肿的等级制已成为累赘，浪费了无尽的财富。他认为在现在的企业管理中，官僚主义意味着浪费、延缓决策制订、不必要的审批，以及其他所有扼杀公司竞争精神的东西。使公司摆脱官僚主义是通用电气每个员工的责任。他坚决要求他的员工“与官僚体制进行斗争并打败它”简化、去除复杂性和正规化，使企业更为积极、灵活地行动，将官僚主义坚决剔除：
(1)革除不必要的工作：大多数企业有着太多的规则、审批和形式，与同事们一起工作，确定这些旧的行为方式中哪些可以去除或改进。
(2)与同事们合作，简化决策程序：假如一个公司要花一周时间来做某项决定，那么决策程序就需要简化了。
(3)将你的工作地点变得更为非正式：用手写的便条代替备忘录，让会议成为对话式的，鼓励员工在公司上下进行自由对话。
韦尔奇认为，通用内部巨大、浮夸的官僚体制，正在使一切变得迟钝，而且正扼杀着员工的创意和热情。他痛斥那些认为官僚式体制可以维持秩序、提高控制的所谓专家们。
韦尔奇在接手通用后就开始铲除官僚体制，废除一个又一个他认为会妨碍快速作业、简单沟通的管理层级。这些多余的官僚层级只会浪费时间，让青年管理者不断地原地打转而已。这个世界正在快速前进，控制已经变成一种限制，会拖慢你的步伐。韦尔奇说，你必须在自由与某些控制间取得平衡，但你必须拥有更多过去想不到的自由。
官僚体制对杰克·韦尔奇而言，一直都是个大敌，包括在他成为通用的董事长兼最高执行官之前。1960年，在他获聘推展通用化学发展营运部的新事业时，他和他的上司就受够了公司内部——尤其是公司总部的官僚钳制。我们在心态上就像遭遇了一支特种攻击部队，甚至是霹雳小组，曾经当了韦尔奇12年长官的鲁宾·古多夫(Reuben Gutoff)回忆，你的敌人不只是外面的竞争对手，也包括了通用的官僚体制。我们谈了很多那类的官腔官调。我们遭遇到了敌人，但敌人竟是我们自己。
在韦尔奇展开他的革命之前，通用主管的基本任务是监督部属的表现。通用的高层主管只是彼此互下条子，他们不让最高执行官直接与基层主管和一般员工谈话。这样的命令控制管理模式，不可能让管理者快速找出问题所在。
简化组织形式，实施零管理层
一般来说，企业系统结构巨型化总是伴随着复杂化，而大多数大公司都通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。因此他们会雇用更多的员工，使自己能够掌握这种复杂化，而这就是错误的开始。企业应该做到尽管规模大，但同时也要保持组织形式的简单化，只有这样，才能提高组织的运作效率。
通用电气公司1996年排名全球500家大企业的第12位。GE公司航空发动机厂在辛辛那提市的北面，过去这里有3万名员工，而现在只有8000人左右。在宽大干净的厂房里，不但开铲车的司机不穿工作服，连装配线上的装配工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤、文化衫，随随便便，这就是建立在“零管理层”上的工作现场氛围。
在这所8000人的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，且中间没有任何管理层。在一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门，在这里全部被取消。在生产过程中所必需的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理、供销管理等工作，都由员工们轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新员工，就由各岗位抽调老员工临时组成人事部门，完成之后即解散(团队模式的灵活运用)。
这样做至少有两个好处：一是大大精简了工厂的机构，二是在生产过程中所有员工都是平等的。零管理层”是由20世纪80年代进行的“无边界行动”的变革所带来的。无边界行动”是无边界原理的一次实践论证，就是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。比如计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下达产品任务，监督制造、运输、装配、调试、检修、维护，都由这个部门负责到底。这既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构和人员。公司总裁杰克·韦尔奇说：一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房；我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让整个房子变成一个整体。这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理不谋而合。
对于以赢利为目的的企业来说，公司效益与管理方式息息相关。GE公司以前，从董事长到基层员工，大约有24～26个阶层，无边界行动”及“零管理层”的制度推行后，GE公司的阶层减至5～6层。经组织结构变革后的GE公司，如同轻装上阵的战士，一跃成为1996年全美利润最高的公司，这对一个以工业产品为主导的老企业来说，不啻是一个奇迹。
青年管理者在简化组织形式的时候应遵循以下原则：
一个组织机构应该能够及时反映为达到组织目标所必要的任务或工作，有助于他们协调所确定的各种职务；并且适合承担这些职务的人的能力和动机，那么它将是一个有效能和有效率的优秀机构。
(1)力求维持最少部门
组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现组织目标为前提的。现实中有些管理者坚持认为，在组织机构第一级以下的一切部门都要按照完全相同的方式划分业务工作，建立起一种平衡的并以连续性和对等性为特征的刻板结构。这是对部门划分的误解，建立机构的目的不是供人欣赏，也不是控制，而是为了有效地实现目标。
(2)组织机构应具有弹性
划分部门应该按照业务的需要而增减。在一定时期划分的部门不一定永久存在，其增设和撤销应根据业务工作而定。同时，可设立临时部门或工作组来解决突发问题。
(3)确保目标的实现
为确保目标的实现，必要的职能均应具备。在企业中，其主要职能是生产、销售和财务等；在医院里，主要职能是医疗、服务等，诸如此类的职能都必须要有相应的部门。当某一具体职能与两个以上部门有联系时，应将每一部门所负责的部分加以明确地规定。
(4)各部门职务的指派应达到平衡
要避免出现各个部门忙闲不均、工作量分摊不一致的现象。
(5)检查职务与业务部门分设
考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员的“偏心”真正发挥检查职务的作用。
任何事情都不可能是十全十美的，业务工作的划分同样也会产生消极影响，比如各部门间的不协调。但总的来说，部门的划分解决了因管理宽度的限制而约束项目组织规模扩大的问题，同时把业务工作安排到各个部门中去，有利于组织目标的实现。
将管理者变成领导者
行政人员在公司中的作用举足轻重。他们的工作直接影响到公司的秩序，青年管理者应学会处理与行政人员之间的关系，过分命令只会导致对立情绪的产生，这里就需要变命令为行政指导，以此来更好地处理行政事物。
用人是青年管理者、使用对象和环境三者交叉作用与交织影响的过程。用人之道，除了随环境而变外，还要考虑使用对象这一重要因素，应该随对象的不同而不同。日本的片方善治指出：不了解对象，就不可能发挥青年管理者的作用。用人者要学会利用自己的用人经验，经常改进用人方式，使自己随时适应新的被用者和新的用人情况。
不同的使用对象素质、能力以及相关的情况均有不同，这种使用对象的差别性要求用人者的作风及方式灵活多变，随对象不同而有所不同。使用对象的差别性往往会使不善权变的用人者捉襟见肘，显得无能。要想用人得心应手，左右逢源，有效地组织、调度、指挥使用对象，用人者必须了解对象、熟悉对象、善于权变，善于根据不同对象采用不同的作风、方法和手段。
精通权变的青年管理者，他的用人风格并不是单一的，而是一种复合多变的形式。他也许会觉得对某个对象必须采取坚决、毫不含糊和明确运用权力的管理方式，而对另一对象，则认为应该采取松散、自由和共同磋商的管理方式。
一个用人者其用人风格的多样性，集中体现于对不同使用对象施以不同的管理方式。
青年管理者的管理作风一般可以分为三种类型：
第一种是集权、命令式的青年管理者。他们要求下属绝对服从，一切方针和行动计划由用人者个人制订。
第二种是民主、协商式的青年管理者。他们通过讨论协商的方式，组织下属参与制订方针和行动方案。
第三种是分权、放任式的青年管理者。他们就像个信息中心，极力限制自己在组织活动中的作用，只进行最低限度的控制，而更多的是从事收集整理各种素材及信息的工作。
显然，我们可以看到，民主、协商式的青年管理者既可以提高工作效率，又能让使用对象得到较大的满足。因此，在通常情况下，大多数青年管理者采用这种方法来管理下属是最适用的。
能权变的青年管理者即使是对待同一单位从事同一类工作的对象，也会因为他们的身份不同，其调度使用的方式也有所不同，比如：
对直接下属人员——指挥。青年管理者对直接下属的使用多采取指挥的方式，可以具体安排他们为完成某项任务而采取行动。
对间接下属人员——指导。青年管理者在非直接的下属面前只适宜以指导的方式出现，对他们的行动给予一些参考性的指点和引导。
对左右助理人员——支派。像协助工作的秘书之类人员，青年管理者可以随时随地不拘形式地支使他们去办一些事。
对身边参谋人员——商量。在青年管理者要求参谋人员出主意、想办法时，只能是以磋商的方式来进行。
权变用人观还包括工作行为、关系行为和使用对象的成熟度。
