突破引爆点
到目前为止，我们已经了解了平台商业模式的基础架构，也见识到了许多平台企业如何凭借网络效应来引爆平台的成长。一旦平台企业成功地引发了网络效应，它所连接的多方群体将如洪流般倾注而入，使平台生态圈以数倍的规模膨胀。但历史上依然不乏因错误构建平台而失败的例子。例如，IBM（国际商用机器公司）曾经花了近10亿美元建立自己的个人电脑操作系统，然而最终却无法推翻已取得先机的微软视窗操作系统；东芝在高清 DVD（数字化视频光盘）对抗蓝光的规格之战中损失了4.61亿美元；美国线上拍卖龙头eBay在雅虎拍卖占领日本的电子商务产业后被迫退出日本市场。
所以，我们要思考一个所有平台企业都必须面临的最大挑战：平台生态圈在创始之初，究竟该如何引发网络效应并确保其持久性？而在平台企业连接了双边市场后，又该先发展哪一边群体？这是“先有鸡还是先有蛋”的难题。
平台企业在创建初期就必须了解，在用户面前塑造良好的愿景是非常重要的。一旦人们相信该平台生态圈将持续发展、壮大，“从众效应”就会发生。这是一种心理预期。否则人们不会愿意拿自己的时间、精力与金钱来冒险。有社会学学者用企鹅的行为来比喻“从众效应”：我们常在照片上看到一群企鹅站在冰崖边，虽然它们全都急于下海捕食，却没有任何一只企鹅愿意首当其冲先跳下海。原因是，企鹅们惧怕海中可能有更强大的捕食者。如果自己先跳，被鲸鱼或海豹吃掉的概率将非常大，因此它们宁可一起挤在崖边，伫立不动。然而，只要有第一只企鹅跳下，越来越多的企鹅便会跟着往下跳。它们或许感觉如此一来，自己被猎杀的概率将大幅下降。那些在后方的企鹅更因为怕捕捉不到食物而急于跟进（所以我们常在动物节目中看到，一有企鹅开始跳水，就出现整群企鹅相互推挤、东倒西歪落下海的情景）。
人类的行为也与此类似，他们彼此互相观望，害怕率先踏入生态圈里。平台企业必须运用一些手段，明确传达生态圈的发展前景，在正面的预期之下，这些期望发生自我应验的可能性就会增大，推动人们迅速进驻（想一想亲朋好友买股、买房的行为）。我们以“先有鸡还是先有蛋”与“企鹅行为”来比喻平台生态圈发展时必经的困境；然而这也代表着，一旦突破了这道初始困境，后续的网络效应将非常可观。
本书到目前为止已反复提到“网络效应”对于平台模式的重要性。那么现在，我们将进一步说明，若平台企业希望享受到网络效应的果实，有个关键的前提：生态圈里的用户必须已达到存活的最低“临界数量”。在平台模式中，“临界数量”意为平台吸引用户的规模达到一个特定的门槛，让平台生态圈能自行运转与维持。
但若平台能够推进使用者的加入，使其规模达到引爆点，那么，已经定居于生态圈里的使用者带来的加值效应将会自动吸引新的使用者进驻平台，促使生态圈有机地继续发展壮大。通常来说，平台企业实现大量赢利，也是在用户规模突破引爆点之后。
研究显示，基于消费者对新推出的产品的采纳过程来分类，我们可以把他们大致归为5种群体。大体上来说，会有约2.5%的一小群人勇于尝试，乐于在第一时间购买并试用新产品，这些人我们称之为“创新者”；第二群人我们将其称为“初期采纳者”，他们在评估购买新产品的风险后，仍有意愿在早期加入，这些人约占潜在市场人口的13.5%。第二群人不像创新者那样，会不惜代价去尝试；他们虽然愿意走在大众潮流的前方，但仍具备风险意识，需要企业提供良好的诱因方能驱动。第三群人“早期多数人口”与第四群人“后期多数人口”各占34%。他们加起来占潜在市场的近七成，是所有企业最希望捕捉到的广大群众，也是决定一种新产品能否成为主流的关键。最后是占16%的第五群人——“落后者”，他们或许要等所有人采用新产品后，自己才会拖着脚步跟上，或者干脆不采用不熟悉的新产品。当一个新的平台企业首次出现在大众的眼前时，它所提供的价值同样可以被视为一种新产品，因此也将面临不同的群众接受度。上述的接纳过程我们将它画成曲线图，如图3–1所示。
若把新产品的市场接受过程转换成累积用户数量的增长维度（市场接受度份额），我们可以发现它呈现类似S形的曲线——初创时期愿意采纳的用户比例相对较低，成长较缓慢，但进入成长期时，用户数量会出现激烈攀升的状态，进入成熟期后又回到缓慢成长态势。在以网络效应为核心的平台模式里，用户加入某一平台的意愿，常为已有多少使用者在使用该平台所影响。例如，即时通信软件（如QQ）的用户，最关切的就是自己有多少亲朋好友在使用同款软件。
因此，我们以图3–2来显示平台用户市场成长时的生命周期。纵轴代表的是平台的实际用户数量（实际市场份额），而横轴代表的是在至少有多少使用者加入平台的情况下，他们才会愿意跟着进入平台，也就是最低意愿门槛（预期市场份额）。
图中的45°线表示当“实际市场份额”与“预期市场份额”相吻合时的分界线。S 形曲线则是一般平台生态圈用户规模的发展进程，它与45°线有三个交会点：X、Y、Z，分别代表三个市场份额的均衡状态。
平台的初创时期，是 S 形曲线在临界存活点X以左这一段。当大多数人都对这一新兴平台持观望态度，不愿贸然投入时，只有一小群“创新者”愿意尝试该平台所提供的服务。他们可能是敢于尝试新技术的冒险者，也可能是了解平台与自己的密切相关性、认为自己能够立即获得回报的少数人群。如图所示，即使预期加入的人数是零，这些人依然愿意冒险尝试。
然而X点对平台企业来说，市场占有率实在太小，这时平台企业面临的挑战是将用户规模由X点推升至引爆点Y。这时，问题来了。如图所示，X点至Y点这一段曲线位于 45°线的下方，换言之，实际用户数量将少于达到最低意愿门槛的潜在用户数量。
举个简单的例子。我认为周围的亲朋好友每10人中至少有3人（30%）已经拥有了iPhone 4S，我才想买一部iPhone 4S与他们进行视频通话，而目前iPhone 4S的市场占有率却只有20%，令我觉得不实用也不着急买；同时我的朋友们可能也怀着同样的心思——我不急着买他们也不急着买，这种预期便逐渐成为事实，而iPhone 4S的市场占有率就永远无法突破引爆点——Y点。在X点至Y点之间，参与的实际人数总是明显低于达到最低意愿门槛的人数，因此极难再吸引新成员加入。更严重的是，原先已进驻平台的人们可能因为预期的需求无法得到满足，在失望中选择退出。这将导致生态圈的发展停滞，甚至萎缩。我们可以说，X点与Y点之间正是网络效应的“真空地带”，也是令多数平台企业阵亡的瓶颈区。若无法推动用户数量至Y点，市场的实际用户数很可能将倒退至X点。
当平台的用户规模在S形曲线上终于上升至引爆点Y的右边时，实际参与的人数将开始超越新用户想加入的最低意愿门槛，这代表新用户将源源不断地踊跃入驻，直至推升平台的实际市场占有率至Z点才缓和下来 。Y点与Z点之间这一段，是网络效应的爆炸地带，也是平台生态圈成长最迅速的地带；企业无须花过多的钱争取用户，既有用户自行产生的网络效应就足以吸引更多人来加入。这正是电子交易平台淘宝网在进入市场的两年后，其交易总额的增长率就达到700% 的原因，39也是社交平台开心网的注册用户数会在15个月内激增10万倍的根源所在。40进入平台的实际人数高速增长，就像病毒式的感染。
促进用户规模的持续扩大
如今我们已经知道，平台企业连接起多边市场后，补贴模式就是促使生态圈成长的核心战略，若实施得当则能快速促进用户规模的增长，往引爆点推进。然而如前所述，在平台的用户规模抵达引爆点之前，我们需要更多的策略性动作来推动生态圈的发展。
初创时期，平台企业必须先突破缺乏网络效应的真空地带，这样才能够切实挖掘出用户之间关系的增值潜能——这对以网络效应为核心的平台商业模式很具有讽刺性。然而它的确是每个平台企业都必须面临的最大难题。
而如何将生态圈的规模推至引爆点 Y，不同的平台企业、不同的产业均需要不同的方法。但总的来说有个大原则：由于平台初创时期的网络效应甚微，这段时间的发展策略必须侧重在给潜在用户提供其他的“非网络效应的价值”，平台企业才有可能引诱早期使用者进入。
平台企业可以为初次进入平台的消费者打些折扣，为其提供赠品甚至奖金，或者主动协助不熟悉平台服务的消费者完成他们的初次体验。以下我们举两个简单的例子：
携程旅行网在创建初期，对酒店、机票的供应商仅要求非常低的平台使用费（类似中介费用），并且将自己标榜为另类的销售渠道。我们都知道，机票属于有期限的商品，一旦航班启程，尚未售出的空位就等于浪费掉了，每个航班的既定成本也不能轻易进行调整。同样，酒店维护空房间的经营费用也属于既定沉没成本。因此，无论是机票还是酒店的供应商，都相当欢迎像携程旅行网这样一个额外的经销渠道来帮他们减少空位子、空房间。携程旅行网因此以低廉的使用费为诱因，降低进入平台的门槛，成功引来第一波客源。而价格优惠的机票、住宿产品立刻吸引众多消费者的到来。紧接着，这些消费者的规模不断增长，继而带动越来越多的供应商加入平台，达到正向循环。
以提供优惠券服务而为大家熟知的平台企业维络城则选择了众多具有地理优势的地点设置终端打印机。然而用户们必须先购买绑在手机上的一个小磁卡，在终端机进行扫描后才能打印出各商家的优惠券。发展初期，为了调动使用者的积极性，维络城在各地的打印终端机旁都挂着“公共”的手机吊饰磁卡供人使用，并有工作人员进行指导，帮消费者完成第一次扫描。41这种“体验式”策略收到了良好的成效，许多消费者发现整个程序没有想象中的困难，因此愿意购买属于自己的小磁卡，成为平台的初始客户群。这些用户足以吸引更多的商家进驻维络城，而商家的剧增转而又吸引更多用户的到来，建立了良好的正向循环机制。
建立在免费、优惠、体验等条件上的策略都是吸引人们首次使用平台的好方法，即使在尚未引发网络效应的初期（即图3–2中的Y点左侧），这些举措也足以提供明确的非网络效应诱因，引导人们进一步了解你的平台生态圈究竟提供些什么样的服务。
追求质的提升
并非所有的平台企业都单纯视规模增长为发展的主轴。对于某些平台而言，客户群的质量比规模更加重要。盲目地追求数量的增长，很可能对生态圈的商业定位产生负面影响。我们甚至可以说，某些类型的平台商业模式，其核心就是建立在质量的发展之上。举个耳熟能详又明显的例子，购物商城本身便是运用了平台模式，通过收取入驻商家的费用来补贴逛街的潜在消费者。而上海的恒隆广场却将自己定位为高端购物商城，吸引许多奢侈品牌前来设立旗舰店，它所针对的主要客户群也与一般商城不同，恒隆广场希望吸引的是支付能力高的消费者，反而不希望拥挤的消费群降低了高端人群前来逛街的兴趣。
我们在先前“筑起用户过滤机制”一节中曾经提到，几乎所有的平台企业都能从过滤不良用户的机制中获益，以维护生态圈该有的信誉标准。而质量维度的主题，则将生态圈的进一步发展视为战略性选择。
首先，让我们来看看“知名用户”的概念在平台商业模式中所扮演的角色。
以知名用户巩固发展基础
“知名用户”顾名思义，是指已在大众脑海中有一定声望的用户或是使用频率高的用户，他们可以是个人，也可以是企业组织。连接双边市场的平台生态圈若能网罗到具有高度相关性的知名用户，其引发的网络效应能量将迅速而强大。
以维络城之类的折扣交易平台为例，商家群体的知名用户或许是餐饮业客流量大的国际连锁品牌，如肯德基、麦当劳等。对于开心网等社交平台来说，知名用户可能是设有私人账号的青少年偶像或演艺明星。他们的加入能够让整个生态圈的价值获得提升，使平台企业的品牌被肯定、质量得到认可。这些知名用户能够吸引更多的人慕名而来，大幅增强同边或跨边网络效应。
以下我们将以“微博”这个源于西方的平台模式为例，探讨其在来到中国以后是如何以适合中国文化的方式实现生态圈的成长的。
案例：微博
“微博”是微型博客的简称。它让用户能一次发布不超过140个字符的信息。这种微量的、小型的信息呈现方式，具有让人一目了然的优势。碎片般的精华信息，在这个信息爆炸的时代出乎意料地受到人们的喜爱，并让微博成为创建与整合信息的良好平台。
如果你是一位微博用户，你可以选择去“关注”任何数量的微博主，让他们所发表的微型信息即时出现在你眼前。人们通常会选择与自己的喜好有所关联的微博主，比如财经信息专家、房产专家，或是科技业的信息达人。通常这些人发布的信息都具有高度专业性，走在产业的前端。你可以随时为自己的微博增加想关注者的类别，也可以随时取消对某些人的关注。或许很多人尚未意识到，但微博所带来的改变是让个体用户依据个人品位，打造属于自己的信息媒介。这就像手中握着一份拥有丰富信息的报纸一样，只不过这份报纸仅提供你所关注的信息种类，并且无时无刻不在更新。
另一个让微博成功的原因就是，除了让用户可以自由创造与整合信息来源，它更允许人们在瞬间“复制”那些信息。只需要点击一个按钮，你就能让所有关注你的人看见某条信息，而他们也只需再次点击，便能瞬间让该信息传播得更广更远。信息的微型本质加上简易的转发机制，效果显而易见，信息像细胞分裂般迅速广泛传播。微博是一个具有网络增值性的产品，社会上阅读或发送微博的用户越多，现有用户的效用与价值将越大。
目前，在中国内地发展得较快的有新浪微博与腾讯微博（http://t.qq.com），而台湾最风行的是“噗浪”（Plurk，www.plurk.com），西方世界则以 Twitter（ www.twitter.com）为代表。
