而图2–9中苹果iOS的生态圈却与此不同。首先，iOS的硬件具有统一规格，苹果自己把关制造程序。这方面苹果并未对外开放，所以实际上，它不能被称作是一个“边”。“软件开发商”这一边的开放策略，最早是由苹果开始的，然而，苹果对这些开发商依旧持非常谨慎的态度。“手机用户”同样是iOS生态圈中的消费族群。而最后，“广告商”虽然是苹果的第三个“边”，却不是其主要的赢利来源，所以广告商在iOS生态圈中的位置并不如在谷歌安卓中重要。可以说，苹果的iOS生态圈连接了三边市场群体：手机用户、软件开发商、广告商。但由于iPhone的主要收入来源于收费软件的利润分成与手机终端本身的销售额，也有人将广告商排除在分析范围以外，将iOS视为一个成功刺激用户与软件互动的平台。
谷歌安卓系统的生态圈
谷歌的战略是采取多边开放策略，非但对软件开发商采取宽松的审核标准，还与诸多有意愿的手机制造商合作。这正是安卓手机与苹果手机最大的不同之处：相较于苹果只有iOS一种款式，安卓系统的硬件设备却与其他的大品牌绑定，如上述的三星与HTC。而且这些品牌会经常推出不同款式的手机，拥有多样化的外观与功能，全部使用安卓界面。换句话说，安卓纯粹是一个操作平台的概念，以高度开放的本质连接了各边市场。
上述这些成员想要进驻安卓的生态圈，门槛并不高。谷歌甚至为其提供开发源代码以及许多核心工具，如搜索引擎、电子地图、文字处理工具等。而在谷歌的强力支持下，安卓的平台生态圈很快便趋于成熟，进入高速成长阶段。
2010年，安卓的全球软件开发商有68.9万个，电子软件商城 Android Market （即安卓市场，之后改名为Google Play）在该年年底前累积了超过10万个应用软件，谷歌也从Android Market里赚取了10亿美元。然而需要注意的是，安卓这笔收入大多源自于广告商，这是谷歌生态圈的核心赢利主轴。它不像苹果的App Store，主要是靠付费软件的利润分成来获利。在Android Market里，供人免费下载的应用软件占七成，其中超过40%均融入了谷歌AdMob的广告。13
苹果iOS的生态圈
苹果iOS的发展历史相当具有传奇性。2007年下半年，iPhone一上市即在北美与欧洲市场取得佳绩，仅74天的时间便突破百万销售量。2008年1月的销售量约400万部，到2009年2月时，它已占据北美智能手机51%的市场份额，14而在2011年3月，iPhone的全球累计销售量竟突破了1亿部。15
然而苹果的聪明之处不仅在于其对硬件质量的要求，更重要的是它对平台战略的准确拿捏。依照iTunes的成功模式，苹果创建了软件平台App Store，供用户下载各式各样的应用程序。此举使App Store这一软件平台与iPhone手机的硬件平台和操作界面相辅相成，一并繁荣起来（本章节的图将它们视为同一个生态圈）。嗅到赚钱机会的软件开发商蜂拥而至，然而苹果却设下高门槛，对所有开发出来的软件进行严格的审核，未达标准的通通被过滤掉。虽然苹果对开发商群体的策略被许多人视为“低度开放”，却保证了这样一个事实：在App Store上，无论是付费或免费下载的软件，均具备优良的质量，因此，消费者在心中树立起苹果生态圈的口碑。再加上苹果对于手机硬件的功能与外观设计均怀着宗教信仰般的坚持，非亲自掌控不可，完全不冒开放式策略所带来的质量风险，种种理由皆让人们对iPhone产生了前所未有的热爱。
当然，苹果在面对软件开发商时，除了提出严谨的把关条件，同时还向其展示难以抗拒的诱惑。苹果采取和开发商三七分成的策略——苹果只拿30%的利润分成——这在当时算是慷慨之举。许多被吸引而来的开发商心甘情愿地照苹果的游戏规则走，打造了一批又一批多样化、新颖而优质的应用软件：档案管理软件、休闲游戏软件、旅游帮手软件等，应有尽有。截至2011年第一季，苹果已卖出逾1亿台iPhone，16而在当年的1月22日，App Store 更创下应用软件被下载100亿次的惊人纪录。17
这种合作方式确实让许多开发商借由App Store平台赚到了大钱，甚至有许多应用软件每个月的利润高达百万美元。比如，有一款名为Infinite Blade（无尽之剑）的奇幻动作游戏，售价为5.99美元，在 App Store 发布仅四天即卖出27万套，赚了160多万美元；18、19有款中国小朋友都热爱的游戏——植物大战僵尸，它的iPhone版本在推出短短9天内赚了100万美元。20
iPhone对软件开发商采取严谨、低开放性的管制策略，并一手掌控硬件的设计与制造，打造出iPhone良好的质量与高端口碑。虽然它的购买群体在所有手机消费市场中只占了一小部分（包括智能手机与普通手机），2010年年底时仅占4.2%的市场，然而，通过控制高端消费群体，iPhone在全球手机市场中竟支配了51%的利润份额。21
生态圈的战略架构对比
安卓与iOS代表着完全不同的生态圈架构。同样是智能手机的顶尖代表，它们却对所连接的每一边群体作出了迥然不同的战略决策，以相异的开放程度创建了整个平台生态，并依此打造出各自的赢利模式。
图2–10显示，苹果的用户在意的是iPhone手机本身的功能与设计样貌，还有App Store里所提供的各种应用软件。iOS的平台生态圈将手机用户与软件开发商的双方价值进行结合，让他们彼此吸引，产生强大的跨边网络效应。苹果则从付费软件的下载中抽取三成的利润。统计显示，单是2009年一年，全球手机应用软件的总价值便高达42亿美元，其中绝大部分都是iOS的软件；该年度苹果就从中赚取了10亿美元。22对于iPhone的高利润手机终端以及软件分成利润来说，广告并非主要的赢利来源。
反观图2–10中安卓的用户群体，无论是对终端硬件还是应用软件，均拥有众多选择。而在高度开放的生态圈架构中，这些多样性选择便是谷歌寻求广告商机的意图。自推出以来，安卓的高度开放策略颇见成效，一年之内，安卓系统的手机销售额便突破888%的成长率，从2009年的680万部，迅速冲破2010年的6 700万部。若以操作系统为市场份额的分界，安卓的表现更令人惊奇。2009年它不过占有3.9%的市场，到2010年却已达到22.7%。2010年年底以后，安卓的市场份额已超越苹果iOS和诺基亚的塞班系统，俨然成为全球最受欢迎的智能手机操作系统。23、24直到2011年，安卓仍保持智能手机市场占有率的领先地位。高德纳咨询公司最新发布的资料显示，2012年第二季度，安卓手机与iPhone的销售数量比已经是3.4∶1，并且差距越拉越大。
众所周知，苹果所销售的是iPhone的质量，以及App Store中应用软件的质量。基于这些原因，苹果对平台上的各边群体进行严格的把关，采取低度开放策略，也就是以管制式策略主导整个生态圈。谷歌打的则是另一种算盘。它所销售的是广告（事实上，这也是谷歌一贯的赢利导向，更是它精通的领域）。安卓系统会对终端设备采取高度开放政策，与各大手机厂商合作，其目的是覆盖越来越多的用户，因为广告若要赢利，必然要与广大客户直接接触，人手一机将是他们最乐见的。安卓系统对软件开发商同样实行低门槛、高度开放的策略，并且通过提供大规模、极端多元的软件来满足不同用户的爱好和习性，协助其拟定精准定位广告的策略。
安卓的高度开放，导致其产品碎片化、质量难以监管、口碑难以统一。曾经，当 Twitter （推特）希望提供服务给安卓的使用者时，它所面对的是244种不同的终端手机与100种不同版本的界面软件，这对软件开发商而言是件非常头痛的事。25同样，游戏开发商GameHouse为了迎合市面上550多种安卓手机，不得不对自己的游戏进行大幅度的翻修。
一个窘境出现在眼前：许多为安卓系统开发的软件，到最后可能只在某款安卓手机、某些安卓版本之中找得到。这种破碎而缺乏统一性的现象，均给用户和开发商带来了难以言喻的麻烦。更严重的是，由于安卓的赢利核心是广告，导致开发商往往无法依靠销售软件来赚钱。安卓缺乏iOS那种成熟的软件销售文化，而谷歌的用户群也不像苹果的用户群有付费下载的习惯。安卓的付费软件到2011年才占其总数的34.1%，而适用于iOS平台的软件却有66.2%能够向下载者收费。26因此高度开放策略所承担的风险，便是质量统一化与用户体验的不一致。而管制式策略若做过头，便成了极度封闭的系统，丧失了平台生态圈的本质与优势。黑莓手机的制造商——移动研究公司（RIM），当初便采取极度封闭的策略，导致最后成了智能手机竞争洪流下的牺牲者。
决定关键赢利模式
到目前为止，我们已探讨了企业在建筑新兴平台生态圈时必须注意的要点。平台企业在连接两边以上的群体后，必须决定核心的补贴策略。然后，通过一连串系统化的机制，引发网络效应，促进生态圈的成长，凝聚各方成员的互动，并使其产生归属感，再通过用户过滤机制维持整个生态圈的质量。如果上述目标全都顺利达成，那么平台生态圈将迅速成长，其规模也将成倍激增。
紧接着，最重要的课题出现了：平台企业该如何实现赢利？
平台模式有趣的地方在于，不仅它的商业模式千变万化，连赢利的方式也逐步走向多元化。基本来说，“付费方”群体通常是平台的收入来源，他们不但可以补贴另一边群体，使其茁壮成长，也为平台生态圈注入了足以维持其运营的资金血液。“付费方”对价格的敏感度相对较低，拥有较弱的价格弹性反应，因此成为平台索取费用的目标，包括进入平台的参与费用、增值服务费用等。
然而现实的情况并非如此简单。商业竞争态势多变，有时平台企业必须作出战略性调整，更正补贴模式，而原来的“被补贴方”可能就需要扛起“付费”的责任。另一个更常见的情况是，平台企业在扩大规模的过程中逐渐分散其赢利途径，以不同的方式向各方群体收费。举例来说，互联网招聘平台前程无忧网原本向其“付费方” ——企业群体—— 进行收费，内容包括会员月费、职缺发布费，以及其他增值费等。27 之后由于战略变动，开始向原来的“被补贴方” ——求职者——提供付费增值服务，28包括提高简历曝光率、检视哪些企业浏览过自己简历，以及了解自己的简历在求职者群体中的竞争力排名等多项服务。29因此，平台企业赢利的方式不仅多元化，且往往持续衍生、转化。
然而，无论是中国还是西方的平台企业均有着无言的共识：若要赢利，平台生态圈必须达到一定规模。有些人甚至相信，只要将平台做大，人气剧增，赢利模式自然就会浮现。这样的说法仅说对了一部分。
若某个社交平台想在自己壮大之后，通过吸引广告商的入驻来实现赢利，那么需要注意的是，当今的广告商所看重的不再只是盲目的曝光，而是更精准、更有市场连接性的营销模式。如此一来，该社交平台的用户数据将变得异常重要；它必须从一开始就能有效地搜集人们的性别、年龄、喜好、地理分布等信息，协助广告商进行具有针对性的分析和营销（可以称其为“data-mining”，也就是数据挖掘）。因此，搜集信息的机制，理应在平台初创时期就被纳入计划。即使平台企业预计在数年后，或者用户数量达到某个门槛之后，才开始进行收费赢利，这些初步考虑依然是总体战略的重要环节，必须在构建生态圈的初期就进行规划。
另一个问题是，赢利模式既然随着企业的千变万化而呈现多元化趋势，那么平台商业模式究竟有没有共通的赢利法则？
答案是肯定的。本节的宗旨不在于列出市面上的千百种赢利机制，而是希望为读者带来两个极重要的观念。这两个观念建立起平台企业赢利的两大原则。下面，我们将分别以一个中国的平台企业与一个外国平台企业为例来对此作出解析。
案例：世纪佳缘
