新时代的战争——利润池之战
平台模式的崛起所掀起的商业变革具有众多层面和意义。不仅商业模式本身与传统企业的经营模式不再雷同，就连企业所面临的威胁也发生了重大变化。
传统企业通常面对高度同质的竞争者，彼此的赢利模式相似，在垂直价值链条上争抢下游的客源，竞争的形态趋向单一。平台商业模式瓦解了这种线性关系，每个平台企业都可以发展出独特的生态圈，从四面八方连接多边市场——也正因为如此，潜在的敌人往往从无法预料的方向出现。
“覆盖”正是这样一个冲突概念：来自邻近产业，甚至毫无关联的产业的企业，侵蚀你的使用者市场，因而造成了威胁。举个明显的例子，虽然亚马逊公司已经成功地促使美国读者购买电子版本的书籍多于纸质的传统书刊，但是苹果iPad及后续窜起的平板电脑却大量“覆盖”了电子书的功效，除了给予用户阅读方面的享乐，更提供多媒体互动娱乐的价值，如游戏、视频、音乐等。又如，曾经稳坐手机产业大佬位置的诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信，他们的天敌竟来自毫不相关的产业（如线上搜索产业的谷歌），而且所带来的威胁已不是硬件制造这么简单，而是生态圈形态的全面包围。在平台模式不断颠覆传统的时代，音乐产业已遭到来自非音乐企业（如苹果）的颠覆，手机短信功能遭非移动运营商（如腾讯微信）的取代，机票酒店商遭非旅游业者的压迫，电视台的角色遭跨界业者（如优酷）的取代，即时通信软件遭微博替代，信用卡受到手机钱包的挑战等，类似的例子层出不穷。
多数人或许已感觉到这股前所未有的变化，却尚未意识到此潮流已全然改写了历史：人类的商业行为在过去极短一段时间内，已经与数千年来的商业惯性脱钩了。
互联网模糊了人们熟悉的产业定义，过往的政策拟定、战略制定方针都面临严峻的挑战，威胁者可能从任何方向包围过来。“覆盖”的概念以如此彻底的规模横扫全球，渗透人类行为的每个角落。这在人类历史上是前所未有的。没错，过去数千年间，跨行业的商业颠覆行为确实时有发生；然而在当今时代，全面覆盖性的商业战争笼罩着全球市场，而且从这一刻起，企业所面对的战略威胁从此不再相同，也不再像过去那样单纯了。
从这个时代起，就算是以硬件制造为核心竞争力的企业，也不得不留意软件开发商的动向了。就像安卓系统击垮了昔日手机大佬诺基亚的市场占有率；苹果的iPad融合App Store、iTunes等生态体系，完全扼杀了各大手提电脑制造商的生存空间。更夸张的是，线上搜索商谷歌已将触角伸向汽车制造领域。这样的情况别说十几年前，在历史数千年间都从未发生过；然而在当今，这样的情况却逐渐成为常态，人们已见怪不怪。
我们不能只将这些现象视为硬件软件之争，而是谁能打造出具有覆盖力的生态体系，谁就更有机会达到“赢家通吃”。
某些早期通过特殊定位巩固了用户基数的平台企业，已拓展出多维度的庞大生态系统，如腾讯的通信信息、百度的搜索、阿里巴巴的电子商务。它们主导着不断扩张的用户数量，得以将人流引向生态圈中的任何地方。也正因如此，这些“巨型生态圈”几乎可以覆盖到任何与它们相关甚至无关的业务领域。视频产业、在线阅读、电子贸易、口碑点评、创意设计、新闻百科等现代生活的所有领域，均被潜在的“覆盖”阴影所笼罩。
国外的平台企业已频见冲突，战火燃烧到世界的每个市场角落；而在中国，这样的战局更加激烈，完全是一场前所未见的大混战。近几年崛起的微型博客、社交服务平台SNS、地理位置服务平台之间出现的彼此覆盖的迹象，甚至连团购平台、点评平台、优惠折扣平台也陷入战局，生态圈之间彼此相互侵蚀，大量推出重叠的业务功能与多元服务。战略的拟定不再是分析上下游产业竞争者这么简单，因为对于平台企业而言，许多界定客户、用户、合作方、竞争者、威胁者的方式都已改变。
以“覆盖”为基础的非传统冲突的竞争模式——平台战争——已全面点燃。
“覆盖”的原定义
“Envelopment”一词源于军事用语，指的是通过各种包围战术的奇袭，有效覆盖目标敌人的所在地。通常这种战术所带来的效果是截断敌人的补给线，甚至是一举歼灭对方。该词也逐渐被商业学术界运用，但各方学术著作的说法尚未达成一致。
本书选择采用非常简单直接的定义：“覆盖”代表一个平台企业通过自身的优势，袭击处于不同领域的平台企业（可能是邻近产业，也可能是毫不相关的产业），通过捣毁对方的利润池来瓦解对方的市场掌控度，进而吸收对方的市场客源。
利润池是一个企业主要的赢利管道，也是该企业商业模式、赢利模式的核心。若利润池遭劫，等同于战场上补给线被直接切断，其结果可想而知。就像当初的军事术语一般，袭击目标对手最核心的部位往往会带来最佳的效果。而在平台模式充斥整个商业界的今天，这样的现象正暗示着一个十分严肃的事实：对某企业产生严重威胁的潜在对手企业，往往来自于毫不相干的产业领域。这是为什么呢？
因为诞生于不同产业的企业，它所拥有的核心价值与赢利模式必然迥异，它们往往会运用从其他渠道补给而来的利润空间放手一搏，直接以高度补贴（甚至是完全免费）的战略来破坏你的利润池。
抢夺利润池
这里我们必须回归到本书开头所阐述的重点 ——补贴模式乃是平台战略的核心。良好有效的补贴模式将决定哪方群体容易流失，哪方群体可以成为锋利的兵器。
90年代互联网刚开始被大众接受时，网景一度占据全球80%以上的网页浏览器份额，153连续将近10年坐在产业龙头的位置上。然而网景万万没有预料到，它最大的威胁竟来自微软。在当时，个人电脑大多使用视窗操作系统，而微软通过这样的优势大力推广自己的浏览器Internet Explorer（浏览器，简称IE）。两年间，IE的市场份额直线飙升，超过50%；网景的市场份额则跌至10%以下。
许多人或许都听过网景和微软浏览器之争的故事。然而在那段产业发生变革的时期，其背后隐藏的正是利润池之战。网景之所以战败，是因为它别无选择。网景的赢利模式建立在100%销售浏览器软件之上，一套软件的套装价格约在50~80美元不等。154反观微软，通过 Windows与 Office（办公软件）等系列产品来创造利润，得以实施“战略性补贴”，用以“免费”提供IE浏览器给用户使用。此举让网景慌了，它采取一系列的对抗措施，设法通过折扣贴现等方法，同样以降价为诱因来留住不断流失的市场。然而到最后，这一切都是无益的，因为微软将网景的唯一获利来源给切断了，它的补贴战略凶狠而无情。
事实证明，以免费策略吸引用户转移是最有效的战术。然而微软真正获胜的原因在于，它采取了全面的生态圈战略：绑定操作界面系统、文件处理工具（Word与Excel）、商业工具（PowerPoint和电子邮件处理软件等），完全迎合用户的使用习惯后，最终再水到渠成地推出免费浏览器IE。
以往浏览器在市场上都以收费为常态，却在一夕间突然免费供人下载，此举瞬间改变了市场与产业格局。可想而知，网景的利润池必然大受打击。在没有其他获利方法来支撑企业运营的情况下，2002年的网景一度差点从市场完全消失。
在平台生态圈战况混乱的今天，这个故事给了我们相当好的启示：一旦赢利渠道遭截断，利润池的水被吸干，企业只能缴械投降了。
因此无论你的企业是以传统模式或平台模式来经营，你都必须清楚了解自己的利润池分布，并且随时留意哪些直接竞争者或周围企业的利润源头出现了战略性的变化。
在以往的商业竞争格局里，竞争企业彼此间以类似的方式争夺有限的利润。然而平台商业模式却带来了前所未有的冲突方式：这些“覆盖”而来的对手，他们的战略并非要夺取你的利润——事实上，他们另有赚钱的计划。这些覆盖者打破以往的产业形态，直接破坏你的生存补给线，为的只是吸取你的市场人流。
案例：360与QQ之战
奇虎360（www.360.cn）是个提供互联网安全工具的企业。它之所以特别，是因为它提供了高效能，而且堪称“永久免费”的杀毒软件。刚进入市场时，此举便惊动了所有防毒软件产业大佬。
早在2006年，市场由众多杀毒软件公司分割份额，其中瑞星科技（29.3%）、赛门铁克（27.5%）、卡巴斯基（16.5%）领先。155360的加入不仅改变了竞争格局，更颠覆了整个产业既有的概念——2009年10月，360发布对一般消费者永久免费的“360杀毒”软件，它完全抛弃了过去防病毒软件需要用户键入激活码的传统，堪称是第一款真正永久免费的杀毒软件。156那些以销售防毒软件与后续服务为生的企业，纷纷受到影响；尤其是长期盘踞产业首位近9年的瑞星，市场占有率逐步缩水。而360杀毒软件刚发布的第一个季度，这位颠覆者便以33.76%的份额跃居市场首位。1572010年年初，360杀毒软件的下载用户规模已超过1亿，此数字不到半年内便增为2亿。158到了该年9月，360已俨然突破临界数量，以62.36%的份额霸居中国的防毒安全产业之首。159它旗下的安全工具，包括360安全卫士、360安全浏览器等，其用户占中国网民的比例高达90%。160
360还找到了成功的赢利模式——找商家来登广告。2011年第二季的营收便达3 510万美元，净利润也高达1 110万美元；而广告利润占360总利润的76%，161总额竟超过四大门户中的网易。
2010年11月所爆发的“腾讯与360之战”（俗称“3Q大战”），引来国内外众多网民与企业的关注。但许多人或许不知道在那场天翻地覆的冲突背后，正是因为利润池纠葛才引发的战端。
腾讯的生态圈在数年间已拓展为多元、丰富的庞大帝国。生态圈的核心建立在即时通信软件QQ之上，依此串联起其他平台的服务。握着高达6亿的活跃用户数，腾讯还涉足了新闻门户（QQ.com）、电子商务（paipai.com）、游戏（games.qq.com）、搜索（soso.com）、微型博客（t.qq.com）等诸多领域，总体来说覆盖了高达90%的中国网民。162强大的生态体系、触角分散的赢利模式，腾讯打造出几乎可以从任何角度出击、有效覆盖目标产业的综合性平台。可想而知，腾讯也尝试推出电脑防护软件，包括“QQ医生”，以及进化后的“QQ电脑管家”。
360立刻注意到，腾讯所推出的软件拥有查杀木马、系统测试、病毒防护等功能，业务区块与自己高度重叠，对其构成了前所未有的威胁。
若比较这两个平台企业，我们会看到，360提供免费防毒杀毒软件，再从其他增值渠道、开放式平台渠道赚取赢利，这是典型的平台战略模式——将核心优势以免费的补贴策略双手奉送给用户，等用户规模抵达临界数量，并拥有口碑黏性之后，再通过额外的增值服务及广告获利。同样，腾讯也以相同的模式搭建起了自己的生态圈：用户能够免费下载QQ即时通信软件，却可能从与它相连的社交平台“QQ空间”缴付会员费，或自“QQ秀”缴付增值服务费用等。换言之，腾讯和360所采取的策略大同小异，不同的只是他们以补贴战略所推广出去的触角性质而已，而这却同样对竞争者的利润池构成了潜在威胁。
在“3Q大战”中，360推出的“扣扣保镖”，其功能包括“禁止侧边栏位面板，为QQ界面保持清爽”，“清除非必要组件，加速QQ运行速度”，“屏蔽QQ弹窗”等——全是去除插件的功能。更严重的是，“扣扣保镖”甚至还有“过滤QQ软件广告”的功能；许多腾讯的“付费会员”享有免看广告的特权，而360这款软件让QQ会员不必付费就可以屏蔽掉广告，破坏了腾讯的利润计划。163我们姑且不论双方就恶意软件进行“口水战”的用意为何，事实是，360此举将严重打击腾讯的核心命脉：剥除了所有增值服务及广告，QQ将成为一款赤裸裸的免费软件，无法利用人流来灌注利润池。“扣扣保镖”软件在推出短短3天内即被下载超过2 000万次，且一直呈现增长之势，这着实惊动了腾讯。164
情况已超乎了腾讯的想象，触碰到了其最敏感的神经，导致腾讯不得不选择最激烈的回击方式：公告所有用户，除非卸除电脑中的360软件，否则将强制停止QQ的运行。
此举使这场覆盖战役升级到了水火不容的地步，也使这场大战成为中国互联网史上最严重的对抗案例之一。而在用户的角度看来，必须在依赖已久的通信工具以及安全防范工具之间作抉择，此举可谓撕心裂肺。此时，大众才初次体验到平台生态圈之间展开覆盖战争时所释放出的那股爆炸性的力量。
试想，像腾讯这样一个霸占众多领域的平台帝国为何会采取如此激烈的手段？其原因在于，当利润池的命脉遭受攻击，其产生的结果很可能影响整个生态圈的生死存亡。
而360与腾讯的纷争，最终还是在政府部门的介入之下，才使得战事平息。然而所有互联网行业在这两家公司的攻防战中均得到了启示：利润池的所在，以及通往利润池的各渠道，维系着生态圈的生存，是必须誓死防守的命脉。即使是一家规模不大的新兴平台企业，也有可能对庞大的互联网帝国造成颠覆性威胁。
小结：保护利润池免受覆盖威胁
无论一家企业是否运用了平台商业模式，都必须随时警惕覆盖者的出现。
覆盖者通过聪颖的补贴战略，提供免费的产品或服务，并以此为诱因吸取用户并绑定他们，颠覆其他以这块市场为利润基础的企业。等到对手撑不下去，这些覆盖者便可以名正言顺地吞并此市场，将其纳入自己的生态圈之中。
各平台企业的利润池来源均不同，因此我们看到平台产业间相互呈威胁之势，在切断对手利润源的同时，自己又必须积极开拓新的利润池，避免新的覆盖者在不经意间从无法预料的领域出现。
这是高度混乱的产业战争局势，也是平台战略深具魅力之处。
覆盖威胁来自何方？
案例：携程旅行网
创立于1999年的携程旅行网（www.ctrip.com）是个提供旅游产品订购与信息解决方案的平台企业。它以商务人士、自助旅行人士等散户客群为主，协助人们订购机票与酒店等产品。
