换言之，平台企业的本质，就是话语权的操控者通过巧妙掌控双边市场的互动，在推升双方势力的同时也提高了平台自身的价值。所以平台企业不要吝于协助一边的用户成长（如淘宝商城培育淘品牌商户）。
在发展过程中，平台企业若能准确地拿捏好各群体的增长趋势，引发网络效应并推波助澜，则能达到规模发展的正向循环。通过补贴策略让一边市场的规模增长，使其转变为平台的话语权，让另一边市场随之壮大，再反过来刺激第一边市场的继续成长，进入正向的急速循环。
案例：分众传媒
让我们来看看以三边模式一度成功开创中国新市场的案例：分众传媒。
分众传媒是创始于2003年的媒体平台，连接了“广告商”、“广告场所”、“广告受众”这三方群体。它以高收入群体的活动地点为目标，视人们在电梯中的空闲时间为商机，设立电视屏幕播放广告，强制性地让人们观看。2004年开始，分众便以商业写字楼为战略核心，沿着高端群体的生活轨迹将液晶电视植入各大商场、宾馆、机场及诸多娱乐场所。对于“广告商”而言，分众提供了比传统广告更具强迫性、更能准确定位受众层级的广告模式。对于楼宇、卖场等“广告场所”而言，分众所支付的定点租金则成为额外收入。高端式的电子视频也为这些场所增添了不少新颖的氛围，有助提升某些楼宇的形象。而对必须搭乘电梯的“广告受众”来说，分众传媒的广告视频恰巧让他们打发等待电梯的空闲时间；虽然是在特定空间内播放，可谓变相的强迫人们吸收信息，但因为他们确实没有其他事可做，潜意识里的接受意愿较高，这大大提升了广告的营销效益。
这种商业模式在国外已被许多企业尝试过，却屡告失败，然而在中国，分众传媒却取得了空前的成功。原因是，相较于西方的地广人稀，中国每幢楼房的出入人流既频繁又多量，能极大提升广告效果。甚至有消息指出，C2C电子商务龙头淘宝网在发展初期，就是使用了分众传媒的广告渠道才使其业务达到有效拓展的。52
分众传媒于2005年在美国纳斯达克上市成功，这得益于其取得的显著成就。截至2011年，分众传媒已覆盖百余座城市，拥有超过10万个终端场所，广告网络覆盖了超过两亿以上的都市主流消费人口。这个惊人的媒体网络平台更将触角延伸至台湾、香港、新加坡等华人地区，以及印度、越南、澳洲等地。53让我们来看看分众的发展历程，分析一下它是如何通过巧妙地运用不断积累的话语权，取得如此出众的成就的。
分众传媒在企业发展初期，就侧重于积极“圈地”，将大量写字楼纳入自己的版图内。原因之一是它与众多传统广告一样，无法完全精准地衡量有多少受众群体看到了广告，但要统计楼宇数量便简单多了，分众传媒恰是以此为拓展依据的。地理位置、人流趋势等信息都可以成为衡量该楼宇营销价值的基准。当分众传媒包揽了足够的楼宇，形成了足够的话语权，自然会有越来越多的广告商跟着加入。紧接着，广告商的成长带来了现金流，分众传媒得以租用更多楼宇、大卖场，持续把它们纳入生态圈之中。与此同时，这些场所的开发也代表着第三边市场群体“广告受众”的规模增长。因此，分众甚至愿意以高于竞争对手数倍的租金来拴牢楼宇，因为它知道，“广告场所”的规模是整个生态圈的核心。为了巩固“广告场所”赋予平台前所未有的话语权，广告商在面对分众传媒所开出的条件时，往往必须让步（当然，他们同时也相信分众传媒的营销能力）。 紧接着，分众传媒以手中握有的庞大广告商名单为筹码，开出排他性条款（不能与竞争者的平台合作等条件），奠定和楼宇签约的基础。54
因为聪明地运用自己的话语权，分众传媒取得了空前的成就。就遍布楼宇、卖场等场所的液晶显示广告网络而言，分众传媒曾一度在中国独霸 90% 以上的市场份额。55之后，分众传媒占据了多样化的广告场所，包括高端百货商场、高尔夫球场、机场贵宾室、便利商店等，以庞大而多元的场地规模塑造出各种传播网络，迎合各类广告商的多元需求。
实施定价策略
我们已了解，补贴模式是平台商业模式的关键环节。向一方群体收取费用，补贴另一方群体，这是平台模式中一种惯用的定价策略。
许多平台企业提供的价值，并不是可以精确计算成本的硬件产品，而多为无形的服务。平台寻求解决方案，建起生态圈连接多方群体，让他们来满足彼此的需求。比如，成为打破产业现状的媒介，整合产业碎片的渠道，顺应着经济、社会、文化变革而诞生的服务，提供个性化分众需求的优势，给予大众自创信息的渠道，或将信息进行重组等。因此在许多状况下，平台企业的定价模式不能以传统观念的原料成本加上附加价值来定量。
对于许多平台企业而言，生态圈的初始建构成本是最高的，属于无法立即回收的沉没成本，而增加一名用户的边际成本反而相当低。就像社交网站在搭建的过程中，平台企业需付出高昂的沉没成本，但之后每多一位用户加入，它所增加的边际成本却趋近于零。
基于上述这些理由，许多平台企业只能以其所提供的服务价值为定价依据。然而，这么一来又出现一个困境，也就是价值的多寡时常取决于太多要素，根本难以计量。可想而知，要逐一列举出所有可能的平台定价方法非常困难。这里我们归纳出几项要素，均是每一个平台企业在研讨其定价策略时，都必须纳入考虑的重点：
1. 对每一边群体的定价策略，都会对其他群体产生影响。
2. 平台生态圈的发展阶段。
3. 产业竞争格局。
定价一边，影响全局
传统企业在实行定价策略时，时常依不同客户的需求，推出一系列不同价格的产品。这种依需求而制定的多样价格，比起仅制定单一市场价格更能够为企业赚取盈余。这就好比飞机上的经济舱、商务舱、头等舱的区别，为不同层级的客户提供不同的产品定价。
然而，不同于传统策略将分级定价所赚取的盈余纳入企业自己的腰包之中，平台企业往往多了一层考虑：通过分级制的定价策略所赚取的盈余，有一部分必须回归到生态圈中或者让利给其他群体。56唯有如此，才能使平台连接的多边群体不断受到鼓励，增进彼此的发展。
这种多边市场的定价平衡是门艺术。在为某一边群体的某个服务项目定价时，平台企业必须考虑到价格对该群体付费意愿的影响，以及能够让利给其他边群体的比例。不同边的群体对价格的敏感度也不同，而他们之间的交易或消费行为总是彼此牵动。因此，平台企业在制定价格的同时，也必须预测出新的定价方式将激起怎样的连环效应。
生态圈的发展阶段
现在我们知道，平台企业的发展进程大致可分为两个阶段：达到引爆点之前的网络效应真空期以及达到引爆点后用户规模扶摇直上的成熟期。
在平台企业初创期，补贴策略格外重要。这时定价策略的主轴是如何推动用户规模的增长，有时甚至必须以免费为诱因。但若能成功跨过临界数量的门槛，抵达成熟期，定价策略则必须有所转变——此时，更重要的是打造多样化的利润来源。若用户未达到一定规模，多样化、分众化的定价方式将难以行得通。
比如，淘宝网在营业初期，打着让买卖双方免费进驻生态圈的口号，几年之间便达到临界数量，霸占整个市场。然而在之后的转型期，淘宝网于2006年推出的收费机制“招财进宝”（一项让卖家购买关键词的竞价排名机制）却遭到用户抵制。上千位卖家联名反对，到最后甚至出现上万家店主联合“罢市”的情况。57最后，“招财进宝”收费机制被迫停止。
淘宝网当时所面临的窘境，正反映出平台生态圈在发展阶段转型的困难度。其矛盾之处在于，平台企业在以免费或补贴策略冲抵临界数量后，该如何引导生态圈里的群体接受付费条款。
之后的几年，淘宝网通过观察其双边市场的反应，逐步衍生出人们能够接受的赢利模式。它成功分散了赢利渠道，以小额但多样化的付费增值服务慢慢建构起赢利基础。这些多元增值服务包括为店家提供定制内容的“淘宝旺铺”、以广告形式呈现的“淘宝直通车”，以及店家上架费、交易佣金等。58多元定价策略成为淘宝网的经济命脉。可以说，在多元价格机制下，平台企业一方面可以在用户消费行为改变时随之调整定价策略，另一方面也能够消弭竞争对手前来抢夺利润。我们将在第五、第六章中再深入探讨这一问题。
产业竞争格局
可想而知，产业的竞争状况会影响一家平台企业的定价策略。最明显的例子就是，若竞争对手提供相同的服务，却以免费的方式推出时，你的价格必受打击。到时，平台企业必须选择也以免费或高度补贴的方式面对同一边市场群体，或是维持正常定价但面对客户流失的风险。这其中的关键，正在于平台企业的利润来源是多元的还是单一的。
更重要的是，一方市场是否具有“多地栖息”的现象，不仅影响平台企业对它的定价策略，也影响其对“另一边”群体的定价策略。比如，只有“被补贴方”的多地栖息现象成为常态之时，竞争者对利润来源的“付费方”展开的价格战，才会更具威胁性。
这些议题牵涉平台企业间的竞争，我们将在第五章另行探讨。
案例：信用卡
当竞争对手已顺利占据网络效应的优势后，新进平台企业要打破那股力量是相当困难的。许多新兴平台企业为了迅速进入市场，往往采取免费或高度补贴的策略。这里我们以信用卡为例，检视平台间定价策略差异所带来的影响。
目前国际通行的信用卡体系中，以维萨卡和万事达卡（Master Card）最为盛行。每当握有信用卡的消费者在商店购物时，信用卡中心会收取其消费金额中的某个比例作为手续费（即“商家费率”，英文为 Merchant Discount），扣除手续费之后的数字才是商家实际赚取的金额。在信用卡流行的美国，这道手续费平均约为交易金额的 1.9%。大致上而言，此手续费又被三个不同团体所拆分：收单银行，也就是协助商家处理信用卡交易的银行，抽取 0.1%；发卡银行，也就是消费者申请信用卡的银行，抽取约 1.7%；而信用卡体系本身，则大约抽取交易金额的 0.09%。59
可以看到，在平均 1.9% 的手续费里，发卡银行竟然占了1.7%，这是将近九成的利润，远远高过收单银行与信用卡体系本身所收取的费用。在这看似极不平衡的拆分规则下，蕴含着信用卡生态体系得以壮大的定价逻辑。
在信用卡体系所连接的群体中，商家是“付费方”，消费者是“被补贴方”。让手持信用卡的消费者这一边群体先壮大，是整个生态体系茁壮成长的关键。因此，给予发卡银行足够的诱因——近九成的手续费用分成——显然是十分成功的定价策略。我们已看到，各大银行已将信用卡视为主力产品之一，积极推广给客户，而全球的信用卡体系也呈现迅猛增长的态势。你或许有过这样的经验：走进自己的发卡银行时，服务专员常会询问你是否想再办一张他们的信用卡，他们想方设法地推销发卡银行的信用卡。
定价策略能够直接决定产业不同环节的成长速度，而平台企业该做的，就是先拟定好哪边群体该优先成长，哪些该在其带动下随之成长。
朝多元定价发展
总的来说，平台企业定价策略的终极目标，便是多元化。
在演化的过程中，平台企业可将产品或服务进行切割、打包，提供一系列多元的价格选择给多边群体市场。交友平台世纪佳缘为客户提供各个等级的会员价，以及看信、聊天等多元服务，还依据客户的使用周期进行打包，让用户可以购买三个月至一年的使用权，协助那些需求各异的人们找到自己能够接受的价位。60
以网络游戏为例，许多大型多人在线游戏都通过贩卖不同功能的虚拟道具来赢利，但也有游戏依玩家的时间来收费，并提供不同的打包优惠方案。此外，也有游戏在呈现给玩家虚幻的世界时，对不同的地区进行不同定价，所以玩家若想进入新领域冒险时，就必须付出差异化费用。
平台生态圈体系每时每刻都在变动，多元定价策略可协助平台企业摸清市场的脉动，有效捕捉用户群，以实现成长。
拟定用户转化策略——引导用户四步骤
市场营销人员在制订营销计划时，往往会以消费者对产品（或服务）的四大反应步骤 ——察觉、关注、尝试、行动——制定出颇具针对性的策略。从初次发现产品的存在，到决定是否购买，一位消费者通常会经历四个决策期。
首先，在“察觉”阶段，你必须让一位新的潜在客户意识到产品的存在。企业若能简明扼要地传达产品的核心价值，便有机会将客户推往第二阶段，也就是真正开始关注该产品。反之若第一阶段的营销失败，人们可能完全不会意识到市场上曾有过你的产品。
因此，只将产品曝光给潜在客户是不够的。第二个步骤必须激起他们对产品的兴趣，使其进入“关注”阶段。只有自身需求与产品价值契合的人才会愿意花时间了解产品的细节。此时，在这些潜在客户的心中，可能已经产生对产品跃跃欲试的想法。
这时候，如果提供试用版本或试用渠道，他们很可能就会欣然接受，即进入第三阶段“尝试”的步骤。若试用体验良好，再加上正确的营销推波助澜，他们将立即进入最终的“行动”阶段，即掏腰包购买产品或成为正式会员。当然，并非所有的营销方案都得依照这四个步骤的顺序来走，有时候不需先尝试，人们也有可能从感兴趣的阶段直接跳到行动购买阶段。
我们会发现，许多平台企业所使用的战略，就是为了在潜移默化的情况下让人们愿意进驻到平台生态圈之中（在这里，我们视平台为“产品”与“服务”的共同体，而客户愿意为了使用平台而付费，就是进入“行动”阶段）。在第二章，我们谈到平台企业如何通过机制的建立，捕捉网络效应吸引人们前来。在本节，我们将在此基础上深入剖析这个主题，了解平台企业在面对上述四个细分环节中的潜在用户时，是如何一步步激发他们使用平台的意愿，达到有效发展生态圈的目的的。
察觉
发展平台生态圈的第一步，无非是让潜在客户群意识到平台所提供的价值。广告当然是一种最直接的方式——以营销预算换取平台的曝光度。事实上，传统媒体一直是人们惯用的广告渠道，而随着科技的进步，社交网站、搜索引擎、团购网站等能精确定位受众的广告媒介，均转变为许多平台企业（尤其是互联网平台企业）提高知名度的有效渠道。
