·团队作业和人员管理。在谈到创业影响形式时，必然谈到鼓励创造力和革新，以及有计划地冒险。简单说来，创业经理人是通过鼓励革新和有计划的冒险行为来建立企业信心的，而不是对稍微差强人意的结果采取惩罚或批评的办法。他们鼓励别人指正他们自己所犯的错误，并鼓励他们解决自己的问题，以此来建立起一种独立、创业者式的思维方式。这并非意味着他们采用的是“把他们扔到狼群里”式的锻炼方式。而是让他们的同事或其他经理人把他们当作在需要时容易接近并愿意提供帮助的人，他们会提供必要的资源来帮助别人完成工作。如果形势需要，他们会为了他们的同事和下属投入战斗，即使他们明白他们不能总赢。能够把团队的其他成员或其他对公司有贡献的人塑造成英雄，让别人成为闪光灯会聚的焦点，而非自己，这种能力是另一项十分关键的技巧。
信任是把一个组织或各种关系融合为一体的粘合剂，建立信任是一种十分关键的能力。人们认为最有成效的经理人是值得信任的；他们的所作所为都让人产生信任感。他们是如何做到这样的呢？首先，他们很坦率：他们说要做什么，就会去做什么。他们不在公司中传播谣言。他们把自己的思想公之于众并且迅速给予回应，而不是对每个用词都小心翼翼、惟恐出错。而且大家公认他们诚实而直率。同样，很容易想像得出这些创业经理人为自己所建立起的业绩记录和声誉。他们为获取结果而努力的行动和思维方式颇负声誉，因为他们知道管理一家快速成长型公司的任务通常在个人的直接控制链之外。他们以富有创造力的问题解决者著称，具有在多种观点和需求中求得融合和平衡的窍门。他们有计划的冒险行为常常成功，很少失败。他们在开发人力资本（即他们以自己为榜样，像良师益友那样给予指导来培养其他得力的成长型经理人）方面同样享有很高的声誉。
2．危机和症状的管理
一些关键变量的变化决定着阶段之间转变的难易程度。因此我们归纳一下公司在成长中可能会遇到的主要管理难题和过渡期的转变情况。公司的核心管理模式受到雇员人数的影响，而后者又与企业的销售额有关。
当销售额达到300万美元左右而雇员总数约为30人时，企业核心管理模式还无法充分发挥作用，只能算是简单的工作。销售收入在300到1000万美元、而雇员人数处于30至70人时，核心管理模式才能称得上是真正的管理。而在销售收超过1000万美元、雇员人数超过75名时，企业的核心管理模式就上升到了对管理人员的管理了。当然上述营业收入和雇员人数仅是大致归纳的数字。相对而言，人数的多少更能显示管理工作的复杂程度，并且体现了一定的难度水平而不仅仅是一个精确的数字。图表9说明了公司销售收入按雇员人数平均后其数值的变化有多大。一个典型的例子是在1992年时，当大多数知名企业取得了12．5千万到17．5千万美元的销售收入时，锐步公司却取得了67．1千万美元的销售收入，这比Sonesta国际饭店所取得的1．97千万美元销售收入高出近35倍（这是由于锐步公司将很大一部分的鞋类生产都转包出去了，从而使其所拥有的雇员数量相对较少）。上面这些数据可以作为变化上下限的参考数，其范围会随着通货膨胀和竞争态势的变化而不断变化。
随着企业规模的逐渐扩大，其核心管理模式会由简单的工作发展至对管理人员和管理活动。这是所有企业的创业者们都将面对的关键问题。
在一个企业成长的各个阶段，总会面临一些危机或是障碍。对于创业企业各个阶段的基本驱动力而言，都存在着若干显示危机是否迫在眉睫的信号。表格尽管已经相当长了，其中所列示的内容仅仅是最为普遍的，而新建的风险企业可以预见并实际发现的危机征兆还远远不止这些。毫无疑问，这些信号并不表示每个企业在各阶段都必定会发生相应的危机，然而信号一旦产生，严峻的困境也就不远了。
图表9
危机与症状：创立之前的阶段（之前3年到之前1年）企业家：
·注意的焦点。企业创建人是一个致力于建造和发展的真正的企业家，还是仅仅是个发明家、业余的技术爱好者等等？
·销售。创业团队是否具备企业经营所必需的销售和结算技能，并按时制定出企业计划？
·管理。创业团队是否具备必要的管理技能和相关经验，以及是否在个别领域（例如在财务或者技术领域）不能胜任？
·所有权。创业团队的各成员是否在产权界定上达成关键性决定，并作出相应的承诺？
商机：
·注意的焦点。企业的经营是否真正以用户、顾客和市场（需求）为导向，还是受创造欲的驱动？
·顾客。是否确认了每位顾客的姓名、地址、电话号码以及购买力水平，或者业务是否仅仅停留在设想阶段？
·供应。取得供应材料、零部件的成本、毛利和交付周期，以及关键人员是否知道？
·战略。进入计划是毫无目的的，还是有合适的定位和目标？
资源：
·资源。是否已确认了所需的资本来源？
·现金。企业的创办人是否已经耗尽了现金和自有资源？
·企业规划。创业团队是否已将企业规划制定妥当，还是正在进行之中？
启动和成活期（第0年至第3年）
企业家：
·领导层。最高领导的地位是否已经得到认可，还是创始人仍在争夺决策权或是坚持在所有决定上的平等地位？
·目标。企业的创建人是否共同拥有一致的目标和工作作风，或者一旦企业在起步阶段受到的压力增加时是否会发生冲突和分歧？
·管理。企业的创始人是否已预备对决策和控制权进行由企业行为向管理活动和权力放开方面的转变？该转变是按时制定企业规划的必要条件。
商机：
·经济因素。对顾客的经济利益和回报是否按时兑现？
·战略。公司是否仅有单一产品，并且不希望有所发展？
·竞争。市场上是否有原先未知的竞争对手和替代品出现？
·经销。按计划及时获得经销渠道是否存在意外和困难？资源：
·现金。企业是否由于没有制定企业规划（以及财务计划）而过早地面临现金危机？就是说，是否因为没有人考虑在什么时候会缺少现金、企业所有者的资金是否已耗尽之类的问题而使公司面临危机？
·时间表。企业规划的预算和时间估计数是否与实际有着显著的偏差？企业是否有能力根据计划按时配置资源？成长初期（第4年至第10年）
企业家：
·简单的工作还是真正的管理。企业创始人是否仍旧在进行简单的工作，还是在根据企业规划对结果进行着管理？
·注意的焦点。企业创始人的关注点仅仅是停留在操作层面上，还是在根据企业规划对结果进行着管理？
商机：
·市场。重复销售收入和新顾客销售收入是否按计划及时获得，以及这是由于与顾客的有效沟通，还是出于工程技术、研制与开发，或是规划小组的努力？公司是否在保持其成本的绝对竞争优势的基础上进行着向市场导向型的转变？
·竞争。顾客的流失或者没有完成销售计划是否简单地归咎于价格和质量，而忽视了顾客服务的因素？
·经济因素。销售毛利是否开始萎缩？
资源：
·财务控制。会计和信息系统以及控制（例如对订单、存货、账单编制、收取货款、成本和利润分析、现金管理等等的控制）是否跟上了企业发展的速度，并且及时发挥作用？
·现金。公司是否总是处在现金短缺的状态——或者是濒临现金短缺，以及是否有人关心企业会在什么时候由于什么原因而缺少现金，或者应该如何处理这种情况？
·联系。公司是否建立了持续发展所必需的外部联系网络（例如与董事、联系人等等）？
成熟期（第10年至第15年以上）
企业家：
·目标。企业的合作伙伴在控制、目标或基本的伦理和价值观上是否存在冲突？
·健康状况。企业的创始人是否在发展对经理们管理的层次上形成了为“更高目标”的团队建设理念，还是在对公司的控制上发生了冲突和分歧？
商机：
·经济因素／竞争。使企业顺利发展至这一阶段的产品和／或服务是否由于其本身的易毁性受竞争者攻击的死角、新技术的产生或者来自境外的竞争而在经济上遭受无情的打击，以及是否已有了相应的应对计划？
·产品延伸。重要新产品的上市是否遭到失败？
·战略。公司是否在高速成长的市场中的由于缺乏战略性的界定（比如在何种情况下应该对商机有所取舍），而盲目地对任何商机都抓住不放。
资源：
·现金。企业是否又面临现金缺乏的困境？
·发展／信息。是否由于信息系统、培训和对新的管理者和发展无法跟上而使企业的发展失去控制？
·财务控制。财务控制制度是否仍落后于销售？
收获期／稳定发展阶段（第15年至第20年以上）
企业家：
·继任／所有权。相关的机制是否已经落实，以处理管理权的更替和
相当棘手的所有权问题（特别是处理家族内部的所有权问题）？
·目标。企业的合作伙伴之间是否在个人目标、财务目标以及财产的问题上开始产生冲突和分歧？企业创始人是否已有厌倦或者是疲惫不堪的了，还是他们正在试图改变观点和做法？
·创业热情。对通过鉴别和追求商机来创造新价值的热情是否受到侵蚀，或者是否开始热衷于铺草皮式的低层次发展、追求地位和权力的象征等等？
商机：
·战略。企业中是否存在创新和更新的精神（例如，建立一个使公司的销售收入一半来自小于5年的新产品或者服务的目标），还是出现了懒散和了无生气的现象？
·经济因素。核心经济因素和商机持久性是否遭到了破坏，从而导致企业的盈利性和投资回报降低到接近于财富500强企业的水平？
资源：
·现金。是否因为企业创始人不愿意——或者不同意放弃权益，而通过增加银行借款和提高财务杠杆的手段解决了现金短缺的困境？
·会计。是否已经考虑到并着手解决会计和法律问题，尤其是它们与企业财富积累、不动产和税务计划的关系？关于企业“收获”的概念是否属于长期发展规划的一部分？
3．超常规管理方式
为了能够成功地营造企业文化和氛围，在企业的核心管理模式中通常会运用到以下6种具体的管理方式。
领导方式
成功的风险企业，其领导模式不会是单一的。领导方式可以是共享的，可以是非正规的，甚至可以是由一位非正式的领导来指导工作。然而在通常情况下，领导模式是指管理者如何就什么人拥有什么样的责任和权利，以及什么人应该为谁或是与谁一起进行什么样的工作的问题上作出界定，并彼此取得一致。即针对工作的角色、任务、责任和适当的审批程序等等方面进行确定。
在这样的组织中不存在领导权的竞争，而且领导权是建立在专业性技能而不是权威的基础之上的。虽然企业的领导方式强调的是以任务为导向，然而总是会有领导者以其独有的幽默和智慧为企业的领导模式提供更好的维护和集体凝聚力。此外，组织领导者不会把自己所作的决定强行灌输给他的团队成员，或者是拒绝接受任何具有潜在的资源。取而代之的是，领导者深谙各项工作之间以及领导者和他们的下属之间的关系，而且有能力通过适当的方式，即通过指导、建议等等的方式对不同工作进行有效的领导。
这一方式与所谓“恳谈方式”完全相反。“恳谈的方式”通常是指由两三个朋友或是工作伙伴组成的创业团体所表现出的典型方式，他们往往在诸如谁是负责人、谁有权作出最终决定以及如何解决意见上的重大分歧等等问题上避而不谈，从而遗留下很多有待解决的问题。尽管角色交叠以及决策权的共享在一定程度上对于一个新成立的风险企业是可取的，然而太多的放开和松散往往适得其反，会导致企业变得衰弱无力。
而且当有一位独断专行的领导独揽大权时，在领导权问题上存在激烈竞争时，或者是在一项工作的重要性凌驾于其他工作之上时，比较而言这一领导方式有着非常明显的优势。
达成一致
在大多数成功的新建风险企业中，领导者们是按跨部门和整个公司的目标来对职权和责任进行界定的。在管理中采用一种协商（或者是与上级）进行合作并对其进行非正式控制管理，并且还要在纷繁芜杂的不同观点和需要之间进行平衡和协调。
在这种协商一致的方法中，管理者们愿意为达成总体目标而放弃一些个人的利益和权力。因为参与和倾听是特别需要重视的，所以在制定跨职能或是跨部门的目标以及制定决策时应该考虑到适当的人员。
此外，最为有效的管理者不会过分强调差异，而会致力于通过寻找一致的观点达成妥协来处理问题；他们也不会扮演强硬的谈判者或是故意唱反调的角色以达到强行实施其个人决定的目的，而是擅长兼顾不同的观点。在出现观念上的分歧以及在积极表达不同意见、假设、理由和结论发生正面的冲突时，逻辑推理往往会占上风，而且人们也愿意在达成一致的基础上改变他们的观点。
交流
最为有效的管理者愿意共享信息并且在适当的情况下改变个人的观点。在会议上如果采取一些诸如圆形座位安排、减少干扰或题外话，以及在出现打岔、喧闹或是个别讨论时有效地缓和讨论气氛等等措施，就十分有助于倾听意见和提高与会者的参与程度。
鼓励
成功和管理人员会通过鼓励创新和有计划的冒险活动来建立员工的信心，并期望和鼓励员工去发现和纠正他们自己的错误以及解决他们各自的问题。而不是靠对未能达到理想情况进行惩罚或批评，在同事和别人的眼里，他们是容易接近并愿意在需要时给予帮助的，而且他们也能够提供必要的资源以帮助他人完成工作。在适当的时候，他们还为同事和下属进行辩护，即使是在明知可能会失败的情况下也不惜挺身而出。另外，他们能够及时地发现差异及对良好业绩进行嘉奖。
信任
最有效的管理人员被认为是值得信赖和正直坦率的。他们言出必行，他们不会是公司谣言的制造和传播者，他们表现得更为坦诚和自然，而不是谨慎寡言和过于字斟句酌；并且在人们眼中他们是诚实正直的。他们享有能够顺利取得效果的信誉，还由于在兼顾不同的观点和需求上颇有诀窍而成为知名的思考型问题解决者。
发展
有效的管理者在发展人力资本方面也声名远播（例如，他们会通过作榜样和指导的方式培养出其他有效的管理者来）。布莱德佛德和考亨将英雄主义的管理者与超英雄主义的管理者进行了一番比较和区分，前者的控制欲在很多情形下会成为组织中的合作者，而后者却是一位开拓者，他通过发展创业型的中层管理而真正使组织卓越不凡。如果一个公司除非在面临价格竞争和利润萎缩的情况下才开始进行对中层管理的发展，那么该组织很可能会变得非常不堪一击。因此把对中层管理的人力资本发展与对企业有战略意义的监督管理层的发展有计划地联系起来是很关键的第一步。
