1．创业经理人
能带领一家成长型公司走过它的各个发展阶段，这样的领导人凤毛麟角。
当你考察规模在10～20亿美元这个范围内的企业时，你会发现这些企业的领导人具有明显的创业倾向；但他们同时也具有真正的管理和人际技巧。
（1）合二为一的创业经理人
当一个企业加速发展，度过了靠创始人驱动并以创始人为主的生存期时，就会面临要创业者和经理人合二为一的会聚性压力。企业要达到长期持续增长并最终获得丰收的关键是创业者要具有或开发出使自己同时胜任创业经理人的能力。
过去，那些研究创业学的人和其他积极创办新企业的人，如风险资本家、教授和研究者，普遍认为具有创业精神，能把新企业从初创阶段推进到年销售额达到几百万美元阶段的这类人和那种具有管理新公司能力，把公司销售额从五百万美元提高到两三千万美元的人是不同类型的人。并且长期以来，人们认为如果创业者在企业的成熟阶段担任领导职务太久，结果会限制公司的发展，甚至严重阻碍其发展。
如约翰·肯尼士·盖尔布瑞史（John Kenneth Galbraith）在1971年解释的那样：“实际上，伟大的创业者必须终生把自己和雄性蜜蜂相比。它以自身毁灭的巨大代价诠释了自己的理念。”
简单说，传统观念认为：好的创业者通常不是一名好经理，因为他缺少必需的管理技能和经验。同样，一名好的经理也不会是一个好的创业者，因为他缺少从零开始创建企业所需的一些极强的个人素质和市场定位能力。
但越来越多的证据表明，那些把繁荣期延续到初创阶段之后并发展成具有雄厚实力的新兴成功企业，它们的领导人可以是创业者兼优秀经理人。比如，由《Inc．》杂志在1983年对排名最先的100家新兴企业所作的调查显示，这些公司中绝大多数的创始人在已担任了几年首席执行官并且公司销售额已经达到至少1000万美元（有些已经达到了5000多万美元）的情况下，仍旧担任首席执行官职务。为了验证传统观念，两位研究者对财富1000家大公司中54家的创始人任期作了实证研究。他们认为有三条原因创始人必须去适应：（1）从创造型变为开拓型；（2）从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客观主义；（3）从个人对组织行为的直接控制转变为间接的非个人控制。1990年的那次研究考虑了公司增长率、首次公开上市的时机、创始人的年龄和教育等其他因素并有以下发现：
①“如果公司成长相对较慢，且创始人能够作些适应性调整的话，那么公司显然能发展成一家大公司”。
②“具有科学或工程学背景的创始人在创建了公司后，仍保持对公司控制的时间较短，学术研究集中在商务方面的创始人对公司的控制期相对较长”。
③“在以家族为主导力量的公司中，创始人一般占据公司领导席位的时间较长”。
最近，研究者“发现许多创始人在公司成长阶段能够管理并管理得很成功。关于高速成长型创业公司存在‘领导危机’的传统观念，即使曾适用过，事实上也确实适用过，但现在再也不适用了”。
这些结论以及其他数据否定了创业者能创立但不能管理成长型企业的说法。虽然事实可能介于两者之间，但有一点是很明显的：发展一家具有高增长潜力的企业需要管理技能。
显然要使某人成为成功的创业经理人涉及各种复杂的因素。创立一家新企业，并使其获得高速成长要涉及许多特殊的管理方法和任务，而这些特殊的管理方法和任务在大多数成熟的或稳定的环境中是不需要的。另外，成功创业者最具优势的一点是他们了解他们知道什么，不知道什么。他们的诚实是自律的结果，是智慧的体现。它使他们乐观而不自满，充满梦想而不狂妄自大。没有哪个人具有所有这些技能，而且具有某项技能并不能保证公司一定成功，不具有某项技能也不一定表示公司一定会失败。创业者知道他需要哪种技能并知道如何获得这种技能，这与他们知道自己是否已经具有这些技能显然同样有价值。
创业起始阶段通常包含开始的两三年，但也有可能是七年。它显然是风险最大的一个阶段，其特点体现在领头创业者和一两个关键团体成员竭尽全力地直接驱动公司前进，他们要付出巨大的精力和具备相当的创业才能。在此阶段，公司在关键群体、市场、财务和竞争恢复力方面打下了基础，同时也获得了投资者、银行家和顾客的信任。此阶段达到的销售水平跨度很大并且一年可能达到几百万美元，但销售额基本上在200万美元到2000万美元之间。然后新公司开始进入高增长阶段。此转换发生的确切时间点很难用日历表上的某个日期确定，往往要到事实发生后才能判断得出。此阶段新公司的失败率为60％多；也就是说，这是柠檬成熟的阶段。
至于其他阶段，如高成长阶段，它所跨越的时间以及此间销售额变化的幅度都很大。对原始创业者来说，最困难的挑战可能就发生在高成长阶段。在此阶段他会发现，对一些关键决策他必须放弃他一直拥有的权力和控制（通过被否决的形式），必须在不放弃根本领导权并对结果负责的前提下下放一些关键职责。但挑战还不仅于此。比如，立顿公司的微波炉部门其销售额曾达到过1300万美元，有275名员工。其长期计划要求在五到七年内把销售额增长到1亿美元（即复增长率为每年40％）。此销售部门的经理说：“通过对过去两年市场情况的研究，我充分相信限制我们公司成长的原因是：我们这个组织的发展跟不上市场机会的发展。”
接着，公司从高成长阶段进入到被人所称的成熟阶段。在这个阶段，公司的关键问题再也不是生存问题了，而是稳定成长和盈利。通常接下去是稳定阶段。
（2）高成长阶段管理
高成长阶段的管理导向无法在成熟和稳定环境下的企业管理中找到模本。
首先，“有多大权力就有多大责任”这条原则在一个高成长企业中常常不太有效。相反，要达到满意的结果通常需要经理人和其他人（并非他的属下）的密切合作，并且经理人往往承担比他们的权力大得多的责任。在许多死气沉沉的大型企业中，政治和个人权力可能是企业的灵魂，经理人只能采用骗瞒的手段在“零和博弈”中获得一些影响力和一块不断缩小的蛋糕；但在高成长公司里，权力和控制力是下放给各个负责人的。每个人都有义务把蛋糕做大，权力和影响力不仅来自于完成自己的目标，还来自于为完成别人的目标作贡献。同时，影响力还来自于对总体目标的考虑、对不同意见的解决、通过取得满意结果而建立的声誉、管理他人的能力和管理才能等。
因此，成功创业者和创业经理人有一种很强的能力，使他们可以通过非正式权力渠道向别人施加影响。这些人对解决矛盾十分内行。他们知道什么时候用逻辑说理，什么时候用解劝方式，什么时候妥协让步，什么时候强行实施。为了使企业成功，创业者要学习怎样和许多不同类型的选民（如顾客、供应商、资金支持者、债权人、合伙人和其他内部人等）打交道，通常这些选民的目标相互矛盾。类似地，创业经理人必须在一个越来越互相依赖的世界中运作。埃伦·考亨（Allan R．Cohen）和大卫·布莱德佛德（David L．Bradford）试图建议经理人如何不通过当权来施加影响力，他们说：“如果你是一名经理人，你不仅要对你的同事和老板施加影响力，还要帮助你手下的人学会怎样成为有力的影响者——包括对你，因为那样可以把你解脱出来，让你用更多的时间去寻找新机会并解决好与上层组织和周围组织的关系。”
鉴于成功创业者之间是互相支持、互相扶植——而非互相竞争的，创业经理人十分明白他们之间的相互依赖性，并学会了把相互尊重、公开、信任和共同利益融合到管理方式中去。这种先进管理方式的根本要点是要认识共同获利的互惠性并付诸实施。当带头创业者或创业经理人表现出要控制他人、影响他人或获取权力的强烈愿望时，或老是贬低同伴时，企业常常会陷入困境。独裁、敌对、专横的管理风格很难吸引并留住渴望成就一番事业、富有责任心并勇于承担责任的人。因此他们选择的合伙人和经理人常常是顺从型的。创业者和合伙人／经理人之间最容易引发严重冲突的往往是这些问题：谁有最后发言权、谁对谁错和谁有什么样的特权。
从推进公司发展的角度来说，“造就英雄”的能力被确认为成功创业经理人必须具有的气质。这些英雄的造就者们努力把蛋糕做大做好，而不是小家子气地紧紧抓住完全属于他们的一小块不放并把它藏起来。他们还具有客观处理人际关系的能力，这使他们能把注意力集中在要取得的共同目标上，从而化解个体间的不同意见。
成长型企业也可能面临危机，这些危机包括：创始人和团队创造力的销蚀；作用、职责和目标定义不清引起的混乱或怨恨情绪；无法让他人效仿创始人；协作的减少和特殊化；对自治权和控制权的强烈欲望；对运行机制和控制的需要；以及创始人和团队成员之间的矛盾和分裂。这些危机进一步描绘了创业经理人所面临的问题。
（3）建立创业文化的技能
创业公司的经理人必须明确中所进行的革新并积极对待。这要冒一定的风险，反应迅速，并且具有忍受重大挫折的能力。最见成效的经理人看来并没有被紧张、甚至是混乱的创业节奏压倒而感到万分沮丧，而是在它的挑战和激励下茁壮成长起来。他们采取全体达成一致意见的办法建立起一支自我激励、充满责任感的团队，在各种互相矛盾的要求和优先权之间寻找平衡，并能特别聪明地处理各种矛盾。
因此这些经理人需要一些人际／团队工作的技能，包括：①通常管理创造出有助于公司表现优秀的氛围和精神，这包括竭力推行优秀表现，同时对做得好的工作给予奖励并鼓励创新、开创精神和谨慎冒险；②理解任务之间的联系，以及领导者和跟随者之间的关系；③在合适的情况下起领导作用，包括愿意通过导向、建议及其他类似方式积极管理、监督和控制其他人的活动。
这些人际技能可以被称为创业影响力技能，因为它们和这些经理人对别人施加影响力的方式有很大关系：
·领导／眼光／影响。这些经理人具有把混乱、含糊和不确定的事物清晰化的技能。这些创业经理人能聪明地定义出谁具有什么责任和权力，并获得大家的赞同。另外，他们做到这一点所采用的方式还能激励大家完成跨部门的公司目标，而不仅仅是顾及各自利益。但这并不会被其他经理人看成是在处心积虑地扩张以保护个人利益和特权，而是会被看成是一项要真正明确角色、任务和责任的行动，是为了做到责任划分明确和审批合理。除非经理人能为了全局目标利益而放弃个人优先权和权力，否则这种方法不会奏效。这种方法还需要能够确认合适的人员参与到跨职能或跨部门目标的设定和决策的制定中。当事情进行得不像我们希望的那样顺利，最见成效的经理人会坚持工作直到达成一致意见。习惯于传统的命令／人员体系或职能链的经理人常常在担任新角色时感到为难和沮丧。虽然某些人可能在和他们自己的下属打交道时十分得心应手，但要管理与他们平起平坐的人，甚至是处于他们的命令链之外的人，并与之一同工作却是项全新的任务。
·帮助／指导和矛盾管理。最见成效的经理人很有创造力；在处理矛盾冲突、达成共识决策、共享权力和信息方面具有很高的技巧。他们能够让人们打开心扉，而不是默不作声；他们把问题摆上台面，而不是藏在桌子底下；并且在别人不同意他们的观点时不会摆出戒备姿态。他们明白高质量的决策需要各个方向的快速信息流动，知识、权限、逻辑和证据必须高于组织上的官员地位或形式上的等级划分。他们管理和解决矛盾的方法十分有趣。首先，他们能够让潜在的敌对双方形成创造性解决问题的态度，并通过寻求观点中的一致性来共同合作，而不是强调他们之间的不同并担当顽固的谈判者或辩护人的角色来强制推行他们的解决方案，后者在解决问题上概念混乱。在此过程中，他们容易受到伤害——常常表现为放弃自己的权力和资源，但他们比能力较弱的经理人更愿意冒此风险。相互让步是件不容易的事：起初，这种方法会涉及更多的经理人；要花更多的时间；通常不能立刻产生结果；看上去好像要在管理上走更多的路。但后来，通过激励、责任承诺和团队工作达成了共识，其收获是惊人的。首先，在行动和执行命令上快而且果断，因为谈判、妥协和优先权的认定都已经成为历史，无须再多费时间。另外，新出现的不同意见通常不会导致公司的发展停顿下来，因为各方面很清楚总体目标和优先权并广泛接受了它们。没有一致意见的达成，每个新问题或不同意见常常必须花费大量的时间，经历痛苦的冲突和再谈判，只是因为开始没做好。很明显，日本人对这方面有很好的理解。
