例如，为了控制人口的快速增长，中国政府实行计划生育政策，规定每对夫妇只能生一个孩子。因此，中国的儿童被前所未有地宠爱着。父母在他们身上大笔的花钱。在中国，这些儿童有“小皇帝”之称，他们的父母、祖父母或者外祖父母、叔叔和舅舅也都尽力出钱满足孩子的各种愿望。因此，从糖果到计算机，要什么给什么。这一趋势诱使许多大的公司纷纷跟进中国，如麦当劳公司(MacDonald’s)很早就在北京开设了世界上最大的快餐店，该店占地25000平方米，有29个收款机，700个座位。这家巨大的北京麦当劳平均每天要接待一万多名顾客，并以优质的服务来实现其关怀顾客的特别承诺。所以时刻关注人口的变化和增长，对店铺营销计划的制定是相当重要的。
不同年代的人具有不同的欲望和消费需求。因此年龄结构的变化对营销计划的制定也有很大的制约。据人口学家的调查，人口年龄变化的趋势主要有两个方面，即：人口老龄化和婴儿出生率的下降。随着老年人口无论是绝对数还是相对数的飞快增加，“银色市场”正在中国迅速形成。如何面对这个有着巨大潜力的市场，是非常令人感兴趣的问题。如中国青年旅行社推出的针对老年人的“银色假日游”，就有很不错的市场效果。这为那些从事婴幼儿用品的企业带来了新的挑战，是压缩生产还是开发出质量更高的产品以适应日益缩小且竞争又更加激烈的市场呢，是摆在决策者面前的一大问题，也是商家所需面对的一个大的问题。
竞争店铺比较
商家在自己的店铺营业前最好能够事先调查其同行的情况，这是日后掌握时机取得成功的关键之一。而且不能是草率地调查三四家情况就完了，而要至少调查十家以上的情况才行。应该在调查附近同行的同时，也要调查本地的、个别外埠的，并且要仔细调查。这样不仅可以博众家之长，还可以防患于未然。
了解同行，就可以得到市场上各种信息，熟悉同行的盈亏，看到自己经营的前途如何。如果对待很近的同行，都不闻不问，带着“卖石灰的见不了卖面的”经商作风，到头来吃亏的还是自己。举一个现实生活中很实在的例子，就不难看出吃亏吃在哪儿。
在位于某临海城市火车站前的地下个体服装市场里，摊主小李与摊主小强同是经营高中档服装的，但是小强是高中毕业生，小李只是小学毕业。二人的文化水平差异促使了小强爱听新闻、看报纸，而小李对这些所谓“文化人的事”不感兴趣。这年3月份，小强偶尔看到气象专家预测今年夏季气温比以前偏高，可能会出现持续高温天气的消息，心中一动，于是到南方迅速组织了一批透气性好、穿着凉快随便的短衣短裤，同时又购进一批各色草帽及游泳衣裤，而小李则依旧经营夏季西装。到了五月份，气温陡然升高，炎炎烈日逼迫人们购买短衣裤，逼迫人们到海边避暑。小强的那批货物不几日便销售一空，实打实地赚了一大笔钱。而小李呢?他经营的以往夏季畅销的西装，则成为滞销品，经济效益也就可想而知了。老百姓有一句话：庄稼活不用学，别人干啥咱干啥。这句话虽不可全用在经商做生意上，但看看同行们最近在忙些什么，就可以从中获得一批独特的信息，有利可图就可以学着干，跟着干，逐风逐浪；无利可图，就赶紧急刹车，悬崖勒马，回头是岸。
商家了解同行，还有一种好处，就是能够学到同行中先进的、有价值的东西，比如工艺流程、管理经验、最近热销什么等等。商家都知道信息对于经营活动多么重要，而要获得信息，一个重要的途径就是进行市场调查，而在这市场调查中直接调查同行的情况占有相当的比重。其实了解同行本身就是一个获得信息、进而帮助自己决策的过程。不了解同行，自己的决策很难做到有的放矢。
在自己的店铺开业前了解同行，往往可以青出于蓝而胜于蓝，取得事半功倍的效果。当然，了解同行也不是那么容易的。一是了解同行是一项艰苦细致的调查工作，不下苦功是达不到目的的；二是它多多少少带点“间谍”侦察同行底细的味道，一旦引起同行的注意，就很难达到预期的目的。既然了解同行不那么容易，所以有时为了了解同行也得付出较大的代价。
有这样一个故事：一名日本大老板在创办啤酒厂前，了解到丹麦的啤酒酿制技术是世界第一。但那时的啤酒厂保密程度很高，相当于军工单位，是不可以随便参观的。当时这个日本大老板，只身来到丹麦一个大啤酒厂，在门外转了三天也没有办法。后来，他看到每天早晚有一部黑色的小轿车进出，他打听到车上坐的正是这家啤酒厂的老板，就趁这家老板开车出来时，故意让汽车压断了自己的一条腿。送进医院后，丹麦老板说：“你异乡客地，很对不起啊!以后怎么办呢?”日本人说：“等我好了后，让我到你的啤酒厂看门，混碗饭吃吧。”老板一听不找麻烦，高兴极了，赶紧说：“你快养伤吧，好了后就给我看大门。”于是，这个日本人养好伤后就当上了这家啤酒厂的门卫。经过三年的观察琢磨，终于全部了解了啤酒厂的设备、原料和工艺。三年之后，回到日本，自己开了一个颇具规模的啤酒厂。
上面这个故事讲得也许有点夸张，但却告诉经营者了解同行，尤其是了解同行的那点“真谛”确实是不容易的。当然，对于一个初涉商场的经营者来说，了解同行也许是比较容易的。因为了解同行的过程可以伴随着开业前的市场调查一起搞，而现在的社会市场调查有多种渠道，又可多方位地进行。人们都懂得知彼知己方能百战百胜的道理，了解同行就在于取得这种效果。
商家了解同行可以从以下方面着手：认清同行，知道竞争的对手是谁；同行生产或销售的所有商品，给自己画出个框框；同行每种产品的价格与特征；同行商品的销售量、市场占有率、成长率；同行商品和厂牌的知名度和信誉度等等。如果商家确实能从上述各方面了解同行，那就能知己知彼了，否则的话，只能是知己而不知彼，到头来在竞争中落得个百战百负的结果。
了解同行不是一朝一夕的事，而需要持续不断的努力，随时掌握同行的经营变化。另外，也必须广角度地对多数同行加以调查，并将结果分析归纳，自然就会了解自己所干事业的特征和经营的秘诀。如果商家能真的对多个同行进行调查了解，就可以具体地看出生意繁荣的同行和生意不振的同行之间的差异，便可以探讨出生意陷入不振的原因，从而引以为戒。
商家在充分地做过市场调查后，自己就会了解同行，就会心中有数，为以后的成功经营提供保证；若不去搞市场调查，或做调查时马马虎虎，自己就会对同行知之不多，或全然不知，因此也就心中无数，难免在经营中做出错误的决策。因此告诫经营者，不了解同行，最好不要下手。
一个小店铺，之所以能在激烈的竞争中站稳脚跟，其经营策略我们简单地说，就是用自己之长克对手之短，以自身的优点去攻克竞争对手的弱点，守中有攻，攻中有守，保存自己的有生力量，以达到战胜对手的目的。
要在竞争中取胜，首先要根据自己的企业的性质，即“我们店能做些什么”来决定自己的战略目标并应该以“有个性的店铺、有价值的经营”作为自己的经营目标。只有这样，商家才能在激烈竞争的市场中生存下来。
要克敌制胜，“知己”自然是重要的，但“知彼”同样重要，甚至比前者更重要。为了在市场竞争中永远居于不败之地，商家在了解自己、了解顾客的同时，也必须对自己的竞争对手有一个全面的了解。
关于竞争对手，商家可以通过以下这些问题来对其进行调查：
竞争对手的名称；
竞争对手的产品和服务；
竞争对手的市场定位／销售对象；
竞争对手的销售额；
竞争对手的销售利润；
竞争对手的员工数量；
竞争对手的投资能力；
竞争对手的生产负荷；
竞争对手的销售范围；
竞争对手采用了哪些经营战略；
竞争对手未来市场和销售的对象是什么；
竞争对手目前最主要的赢利产品／服务是什么；
竞争对手获得成功的三大诀窍是什么；
竞争对手所占的市场份额是多少；
竞争对手目前将要推向市场的产品或服务是什么；
竞争对手产品／服务的优点是什么；
竞争对手产品／服务的缺点是什么；
竞争对手产品／服务的定价是多少；
竞争对手主要采用了哪些市场营销手段；
竞争对手拥有怎样的销售系统；
竞争对手的员工素质如何；
竞争对手的主要客户有哪些；
顾客对竞争对手的产品／服务的信赖度如何。
了解了竞争对手，接下来要做的工作就是制定出自己的竞争对策。商家可以通过对下列这些问题的考虑来制定出自己的竞争对策：
我怎样在竞争中做到与众不同；
设计一个怎样与众不同的产品；
提供一个怎样与众不同的价格结构；
建立一个怎样与众不同的服务?怎样与众不同的营销手段?怎样与众不同的人事政策；
建立怎样与众不同的战略；
开发怎样与众不同的销售对象。
有了对自己的店铺、顾客和竞争对手的情况调查，就可以通过对以上问题的进一步的分析，然后拿出如何与竞争对手竞争的具体方案和措施了。
市场分析与产品定位
据调查表明，大多数店铺经营不善的重要原因在市场分析与产品定位上缺火候：要么是分析、定位不准，要么不知如何分析、定位。
市场分析是一门研究市场需求、变化、发展规律的科学。从某种意义上讲，能否搞好市场是商家主动出击成败的关键。
通过市场分析，在明确市场竞争形势与消费者的需求后，商家常常可以发现有竞争的空白位置或消费者没有得到满足的需求，这就是市场给予我们的机会为公司提供了潜在的市场，需要生产者去开拓创造。
产品“定位”是市场经济发展到一定程度的产物。所谓产品“定位”，就是生产者赋予产品独具的魅力和特色，使产品凭借这些特点，能在市场竞争中与异彩纷呈的同类产品区别开来，占据自己特定的位置，从而赢得消费者的注意和喜爱，产生购买欲，这是商家理想的“定位”效果。
一个产品要被认定为名牌产品，必须具备一些基本条件。除了达到一般商品应有的要求之外，名牌产品还应该是市场上畅销的产品，是消费者喜爱的产品。国家名牌产品应具备的条件中有这样一条：产品适应市场需求，具有高知名度、高市场占有率，公司生产能力达到经济规模，年销售额、经济效益居本行业领先水平并连续保持5年以上。由此可见，不是市场上的畅销产品，是不可能成为名牌产品的。
商家要想创名牌，首先就要经营符合市场需求的产品，而要做到这一点，只有依赖于市场分析。除了在市场上畅销之外，还要是消费者公认的“名牌”。当公司经营产品成为名牌产品后，必然会引发争名牌、超名牌、向名牌进攻的包围战，只有使名牌产品永远适应不断变化着的市场需求，名牌产品才不会衰老和死亡。
每个店铺都希望自己经营的产品在市场上永远畅销。但是，当今社会的竞争程度日趋激烈，产品又各有千秋，各具特色，独霸天下虽无可能，但不断提高市场占有率总是能够办到的。从现实情况来看，提高市场占有率也并非易事，有的商家为此付出了巨大的努力，可效果却不佳。怎样才能使提高市场占有率落到实处?要回答这个问题，就要靠市场分析了。国产“大白兔”奶糖初次出口国外时为什么只能在地摊上经销?经过分析研究，发现在广告宣传中突出了奶糖的甜度，却忽视了目前国外普遍倾向于低糖消费的特点。后来，经改进产品质量和促销方式，才使“大白兔”奶糖成为国外市场上受欢迎的名优产品，市场占有率也蒸蒸日上。全国闻名的长虹彩电降价销售，使市场占有率一举提高了6个百分点，可以说是提高市场占有率一个成功的范例。
无数事实证明，只有根据市场分析的结果，对症下药，提高市场占有率才能变成现实。
有一个人，当他拥有一只鸡蛋时，脑子里飞速地构思着发家计划：这只鸡蛋可以孵一只鸡，一只鸡可以生若干只蛋，若干只蛋可以孵若干只鸡，若干只鸡又可以生若干只蛋，若干只蛋还可以孵若干只鸡……如此按几何级数增长，他很快成为了大富翁。
他成了吗?
当然没有，因为他在得意忘形之中，一跤摔倒在地，蛋摔烂了。
有很多商家在推出一个新产品时，其实也在做着蛋孵鸡、鸡生蛋的美梦，而没有想过自己的产品是否能够在市场上存活下去。
产品一旦进入市场，一切都得由市场来说了算，或者说是消费者说你是什么。比如，你说你是IT业老大，你的计算机天下第一，消费者必然很不屑地回应你：你才不是哩，我们只知道IBM、戴尔、苹果、康柏，可就是没有听说过你啊!
在20多年前，美国《广告时代》发表了一系列关于“定位”的文章，作者艾·里斯和杰克·特劳特说，定位决定市场成功，定位就是要让自己进入消费者的大脑，让消费者认可你是什么。这一理念，多年来一直影响着美国乃至世界企业的市场经营战略。
成功者为什么成功?是因为他能够在消费者大脑中占有一席之地。
失败者为什么失败?是因为他不能在消费者大脑中占有一席之地。
当然，你并不是永远的旁观者，你可以对你的产品进行改造，重新获得消费者的认可。这就是“再定位”了。
第一次世界大战把西方世界“人道、和平、博爱”的价值观碾得粉碎，使很多人失去了精神追求，他们成天心情沮丧，醉生梦死，逃避现实。
在当时的美国，嘴上叼着香烟几乎成为战后年轻人表达沮丧的一种流行方式，包括很多女青年。我们知道，香烟历来是大老爷们的专利品，尤其是劲道十足的雪茄，并不是一个红粉女郎享受得了的。
开发女士香烟被莫利普·莫里斯公司认为是一个千载难逢的机会，他们决心从女士的腰包里大捞一笔。
很快，人们在各种媒体上频频地看到这样的广告：娇丽的女郎叼着香烟吞云吐雾。
有幸被叼在她们嘴上的，就是莫利普·莫里斯公司的杰作：万宝路香烟。
那些广告，花了不少钱。公司里很多人为此感到不安，但经营层信心十足：“大家不要担心，不出一年，万宝路一定会打开市场，到时候我们数钱还来不及哩!”
但事实上呢?
1年，2年，10年，20年，万宝路的包装换了好几回，广告中的红粉佳人也换得更加靓丽，但不知道为什么，经营者们心目中的热销场面始终未曾出现。
是质量不过关吗?万宝路在制作过程中，从选料到加工，始终把好质量关，选取优质的烟草，精心处理，万宝路是不折不扣的高品位香烟啊，绝对不会辜负姑娘们的红唇。
是价格太高吗?在美国国内的香烟市场上，万宝路的价格，对于大多数烟民来说都是可以接受的。
