能够尽量一切可能的融资手段，在这一方面，我自己是比较注重这一点，我们复星从02、03年开始，我们跟商业银行有合作，尤其是浦发银行（49.13，——0.28，——0.57%，股票吧）是第一个给我们贷款的银行，当时浦发银行对民营企业家是不太信任的，所以当时就有银行的人员专门待在我们企业里面，所以当时我们就打开了跟商业银行合作的渠道。在98年，我们抓住了A股上市的机会，所以复星医药（14.03，0.01，0.07%，股票吧）在国内A股上市，然后在04年，我们复地在香港上市，今年我们整个集团红筹在香港上市，尤其是今年，为什么一定要到香港红筹上市？因为中国的国内金融市场的确进步很大、很快，但是它某种角度上来说，还是受制于政府管制的色彩非常强烈，所以它的不确定性非常强，只有真正和资本市场相结合，这种不确定性才可以下降到最低。所以从战略上来讲，一定要在海外上市，所以我们在三年以前就开始做这个事了，今年我们抓住了这样的机会，在香港上市。我是比较注意去看李嘉诚先生的一些运作，我觉得他最根本的一个运行，给我感觉，我理解的是说，他在整个财务模型的运作上，他永远让自己处于有钱的状况，无论是整个市场好还是不好的时候，他永远是有钱的，他永远不让他自己处于没有钱的状况。如果资本市场好，他就资本市场融资，如果债券市场好，就债券市场融资。也就是说，能够卖的好的时候，他可以卖掉一部分，卖的不好的时候，价格一半的时候他也会卖掉一半。这样有一个什么好处呢？当市场非常不好的时候，可能大家都没有钱的时候，他总是有钱，这样我们只看到说，在每次低谷的时候，李嘉诚都可以很快的进入，所以才会有他今天帝国的存在，但是他的后面是什么？他在大家觉得钱不成问题的时候，他总是储备了足够的粮草，如果他也跟别人一样，当情况不好的时候，他也进去，那他也会没有钱的。所以他永远让自己处于有钱的状况。
复星这几年的发展情况，我们一定会利用各种的渠道，能够融到足够的资金来发展，我觉得中国实在太大、机会也太多了，企业家的野心也太大了，确实有很多的东西值得我们去发展，所以你可利用的资金、资源永远是不够的。我也一直在跟民营企业鼓吹，无论是A股、H股、或者是红筹也好，跟私人资本的合作，包括跟商业银行的合作，当然我觉得未来，应该会很快，也希望很快，这个企业债券能够推出，企业债可以推出，所有这些渠道，都是我们融资比较好的一个渠道。
我个人也在积极推动的是，企业之间，建立更多相互互通的一个平台，我觉得我们浙江商会，现在这个风气是越来越浓厚，大家平时形成企业之间的好朋友，当一个企业有困难，因为我对你是知根知底的，这个时候你求银行是不行的，因为银行永远是锦上添花，永远不会雪中送炭，这个时候你不能去求银行，你可以去求兄弟，大家会伸出手来帮助你。当你要投资一个项目，没有那么钱去投资，但是你可以和大家一起去做。
最近我们也做了一个非常有意义的事情，上海建行，给我们200亿的一个授信额度，主要是给浙商的中小企业，他也说的非常清楚，在利率上是给予我们优惠的。商会对我们这些企业是知根知底的，他们也专门有一个额度来支持我们商会的发展。从商会的角度来说，我们也会非常的珍惜，如果你把这些破坏掉，以后就会没有了。作为一个企业，它是一个系统的工程，很难说我做了这个事，我就永远平安了，永远就需要高枕无忧了，我每天要做的事情还是那句话，如履薄冰、战战兢兢、兢兢业业，把我们的不确定性，缩小到最小，尽可能的创造财富，这个就是作为一个民营企业之路，我们选择了这条路，我们只有走下去。我就跟大家分享这些。谢谢大家。
▲竺延风：“并购重组国际高峰”论坛演讲
竺延风：第一汽车集团公司总经理
1961年3月出生，研究员级高级工程师；
1982年加入中国共产党；
1983年8月从浙江大学毕业后分配到一汽热电厂仪表车间任技术员；
1986年调至计量处任技术员、助理工程师、工程师、高级工程师；
1992年任计量处研制副科长；
1994年任一汽外经处处长；
1997年3月任一汽集团公司副总经理；
1997年5月，兼任一汽轿车股份有限公司总经理；
1998年11月，任一汽集团公司常务副总经理；
1999年2月28日，任中国第一汽车集团公司总经理；
2000年5月，被评为全国劳动模范；
2000年7月，在青联九届一次重要会上，当选为全国青联副主席；
2002年9月当选天津汽车董事长；
2002年11月党的十六大代表，并当选为中共中央候补委员。
【演讲背景】2007年4月20日—21日，2007并购重组国际高峰论坛在长安戴斯大饭店举行。
感谢会议主席，我想简短地，从我自身的实践讲一下我的观点，和实践中产生的认识。我主要是讲一汽的实践过程。一汽根据整体的发展战略坚持有所为有所不为的战略。重组最难的是退，一汽首先进行的是退，退出与整体资产不协调的资产。大家看一下这是一汽一个轻型车的项目布局。也就是我们最早所从事的三吨以下的轻型卡车的布局，北到哈尔滨，南到云南，有几十个基地和零部件。最大的整车有九个基地。哈尔滨、吉林市，长春市有两个，沈阳市一个，北京市一个，成都一个，芜湖扬子一个，云南还有一个。在这样的密集区里布局这么多的企业，又是有相当重复性的产品，因此这对我们来说产生了布局不合理。所以在过去的三年时间里，我们逐步地进行关停并转退，产生了一个比较新的布局结构。也就是说在这张图上，我们把沈阳的卖掉了，把北京的关掉了，把云南、芜湖的股份减持，把长春的两个厂关掉了，把吉林市的一个产品从卡车转成了微型车。这样我们只有在北到哈尔滨的地方和南到云南的两个地方保持了我们的产品，两地相距2000公里，即使产品重复也不会产生竞争，从企业内部来讲减少了资源重复。我们在调的过程中，一汽原来的卡车生产线，也就是我们的中型卡车和重型卡车在五吨到四十吨的卡车位上，我们原来一共有13条生产线。这样的生产线效能、效用的发挥是非常有限的。因此我们经过艰苦的努力，特别是在中国环境下，大型的国有企业，地处 东北又是传统色彩的具有比较严重社会包袱的企业关停并转是难上加难的事，经过努力我们从13条线关到了2条线，每条线的产量都达到了10万辆，在世界上一条生产线超过10万辆的也是不多见的，企业的效能、效益都得到了极好的发挥。同时我们对零部件企业也进行了模块化调整。众所周知，中国的零部件企业是五脏俱全，什么都有。但在未来的汽车发展中、模块化、总成化是汽车发展的特征，因此我们使众多的零部件企业按照一个跳棋盘的格局下跳棋。该跳到什么地方就跳到什么地方，把企业模块变成七大阵地，大家按这个模块来跳，重新站队。在调整的过程中，我们有三个特点，一个是产品结构的特点。比方说我们把吉林的轻型车的卡车关掉，而哈尔滨只做卡车和轻量的SUV，同时由于中国汽车增长很快，总量很低，每一个系列并不容易很快地形成规模。所以作为一汽集团宽系列的情况下，更要注意系列与系列之间的规模效益。同时在调整过程中由于过去传统的计划经济，我们认为计划经济企业最不讲计划，市场经济企业最讲计划。这个计划的来源源于对市场的深刻的研究和准备。
因此，我们的产品要做到生产一代，准备一代，开发一代。作为产品格局如果不调整，企业的后进难以预料。在调整的第二方面我们是投资结构的调整，作为一汽集团专业很多，需要投资的更多。到底投资什么？我们提出“一二三三”，一就是一个研发，二就是两个网络（采购网、销售网），三就是汽车的关键总成，还有三大工艺，油漆、焊装、总装。还有一个冲压，但冲压太贵，我们和宝钢联合做冲压。所以一汽集中投资在“一二三三”，其他领域不投资，一二三三所带动的是一个集团的龙头专业，把集团的龙头专业通过投资调整带动上去。为其他需要投资的专业带来了市场。在我们市场当中，总以为资金是最值钱的，是最关键的，事实上不是。资金并不是最重要的，市场是最重要的。能够获得市场而用市场换来资金，这是我们的一个操作方法。因此我们给其他领域更多的是带来市场而不是送去资金。而让各个领域、各个专业通过这样的一个市场增量，通过市场去换得自己发展的资金，这是我们一个投资结构的调整。当然对于非重要的，我们也进行了退股，或者说即使是很重要的，我们资金有限。但是我们的管理能力和技术能力可能优先，这样的话可以借别人的钱来发展。
在这里大家看到云南红塔两个字，其实是云南的衍资，利用其他领域的衍资进行我们的发展，也是我们在投资领域的调整。在退和调的基础上才可以谈进。尤其对我们这个调整的企业。我们进对企业的规模主要是规模达到百万化，管理达到数字化，经营要达到国际化。根据这样一个战略目标，按照产品互补，地缘互补，资源互补的原则进行重组众所周知的，我们在去年实现了“天一”合作，通过“天一”合作我们和丰田产生了新的合作。第二我们控股了丰田下一个企业，第三我们在上海建立了卡车基地，四是巩固了大连和青岛的基地。这些都是按照企业的三化战略来实施的，而不是说盲目的是好东西闻上去挺香，看上去挺美就一定要拿。实际上世界的好东西非常多，世界上的观念市场也非常多，每天都会看到。如果你都向去抓，恐怕最后是把自己抓乱了。
一定要根据自己的战略，符合战略，有困难创造条件去设计它。不符合战略再好的不要去分散自己的经历。经历也是竞争力。通过重组，我们在中国形成了这样一个布局。我们感到在中国按照一条斜线走比较好。因为这条斜线有利于市场分布。所以我们从东北一直到云南、海南有我们的基地，但是有个原则，每个基地相距应该在1000公里以上。为什么？因为中国的汽车市场服务水平、金融信贷支持水平和各种通信保障在一千公里以内服务效果比较好，超过一千公里，服务效果有质的下降。因此随着整个金融条件，通信条件和交通条件的变化看来可以改变。但是在目前中国这种条件下，以800－1000公里为产业的制造布局点为宜。
第二个特点，就是我们提出要国际化，我们总部在长春，在东北的内陆。显然国际化必须海洋化，中国的中字起得很好，是中心，但是是背靠大海，面向中心。我们应该把它翻过来，背靠大路，面向海洋才是我们国际化的一个概念。因此我们必须注重了海湾的建设，大连湾、胶东湾、渤海湾是，我们在大连有最好的发动机，我们在青岛有最好的卡车基地，我们在天津有和丰田合作的轿车基地。另外必须要有一个好的基地，中国的市场无疑是长三角、珠三角，从发展战略来讲，我们和国家的战略一致，开发西部，但还要注意市场。所以我们在这里有一个市场的地域。 对战略重组的认识，我们想有几点，一是退和进的认识，退不是失败，进也未必成功。所以退的时候不要当失败的概念考虑，只有大胆的退才有大胆的进，一切按自己的战略标准定。第二重组和被重组多数是被动的，主动的行为过少。因此在被动的过程当中，如何把观念转化成一个主动方式，这对观念是极大挑战。只有将被动转为主动重组才是积极的。最后重组应该寻找利益多极的立足点，这是重组的原因。如果重组只是单赢不是多赢，重组也难以做到。
我想就用这个简单的时间介绍我们的简单的看比，感谢大家给我这样一个演讲的机会。谢谢。
▲牛根生：捐股不意味着丢失控制权
【演讲背景】2005年12月10—11日，2005中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志20周年庆典在北京中国大饭店举行，主题为“中国企业的冠礼——解读全球商业圈的中国年轮”。
准备好的稿子已经不念了，因为我是来自北方军团，而且这支军团阵容最强大，力量最雄厚，领导的规格也最高，我们坐在前台，所以稿件也不敢念了。
今天是中国企业家年会，而且也是20年纪念大会，以上的话都说了，我就不多说了。因为企业来开这个会，异想天开是为了更好的脚踏实地，知道宏观是为了指导微观。我自己感觉在发言之前，我们宁总跟我说，最近我跟我的部下讨论你的几句话，听说你搞企业跟这几句话有关系，我说是的，因为思路决定出路，布局决定结局，对未来有作为，胸怀的大小决定功勋多少，实际上大家都是搞企业的，财富不在口袋里，而脑袋里。最近大家常说蒙牛几件事，第一董事长和总裁听说这么早就要分家吗？我说是的。第二老牛你的股真的捐出去了吗？我说是的。听说你们有一种不想销售也不能销售的牛奶，我说是的。
