在一个企业中，销售经理最恰当的角色应该“既不是主角，也不是龙套”，而是介于主角和龙套之间的“最佳配角”。因为，销售经理虽然有一定的、可以自由行使的权力，但是，他并不是企业权力的中心。从一定意义上说，他在企业中是上级领导的替身，其最主要的作用是当好助手，扮演好执行者的角色。
§§§第一节作为执行者的销售经理
销售经理是总经理的替身
只有3～5个人的小公司并不需要职业经理。随着公司的扩大，经营者分身乏术，不可能完成所有的管理事务，于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财务管理、设置生产经理负责产品生产、设置销售经理负责销售等。这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。销售经理因高层经营者或总经理分身乏术而出现。
1.销售经理的四项准则
作为下属的销售经理实际上就是总经理的替身，必须要遵守“四项准则”（见图23-1）。
（1）代表公司。首先，销售经理代表公司进行管理。销售经理是有公司任命的，代表公司，或者说，代表总经理对销售部门实施管理。销售经理的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。销售经理在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的需要，因而他的一言一行实际上都是代表了公司，或者说是代表了经营者或总经理的意志。其次，销售经理代表公司承担相关责任。对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。不管销售经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责任。关于这个问题存在两种常见现象：一种情况是：一个销售经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只要这个销售经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。另一种情况是销售经理代表公司和客户谈判，只要他在授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也要承担这个后果。
（2）体现经营者的意志。销售经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，销售经理的权力是高层赋予的，他的行为要体现高层的意志，他的所有工作都是要实现高层的目标。假如一个销售经理有这样的想法：老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总的决定不现实等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经理人，销售经理必须意识到他是经营者的替身，不管上司的想法是对是错，首先要做的是执行。当然，销售经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，他的首要任务是执行。
（3）从经营者的角度考虑问题。首先，销售经理要具有全局观。从本部门的角度去考虑问题，对于销售经理来说是不够的。因为销售经理是经营者的替身，就必须具有全局观，他的想法要和公司的整体战略以及和其他部门的工作相衔接。如果只是考虑本部门的工作，当销售部门与其他部门发生冲突时，销售经理可能就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。这种现象称为“角色错位”。从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。其次，要做正确的事情。传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情。正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害。而做正确的事，就会离成功越来越近。
（4）实现个体价值。销售经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。销售经理与高层之间是委托代理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。
2.销售经理的常见误区
（1）内部人控制。职业经理应该体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些销售经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，销售经理可能产生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象就称为内部人控制，是销售经理最为忌讳的。
（2）充当同情者的角色。这种做法是销售经理应当避免的，因为员工对销售经理是从公司方面来理解的，销售经理在员工的眼中的形象代表着公司，扮演同情者的角色，可能导致员工的误解。
销售经理的执行力
执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的销售经理的定位应该是“做事正确”：相对于销售员“做事正确”的定位来说，作为执行层的销售经理的定位又应该是“做正确的事”。一句话：销售经理既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是企业高层联系基层销售人员的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层管理者与基层销售人员之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到销售经理以及其下属各层的严格执行和组织实施。如果销售经理层的执行力很弱，无法与公司整体营销战略相匹配，那么企业的各种营销方案都是无法实施成功的。
1.执行力不强的三大表现
大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和作出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
销售经理执行力不强的表现包括：在总经理面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。
销售经理的执行力不强具体表现在以下三个“度”上：
（1）高度：企业的整体营销方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
（2）速度：总经理与企业决策层制订的战略计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了销售计划的执行速度。
（3）力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。
2.对上提高执行力、对下提升领导力
销售经理不论是作为一名执行者，还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的销售经理，应该有意识地提高以下八项能力：
（1）领悟能力。作为销售经理，做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
（2）计划能力。执行任何任务都要制订计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。销售经理要把眼光放在整个销售部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
（3）指挥能力。无论销售计划制订得如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制订的计划，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
（4）控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
（5）协调能力。任何工作，如能照上述所说的要求，制订完善的计划，再下达适当的命令，采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，销售经理的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚，最好的协调关系就是实现共赢。
（6）授权能力。任何人的能力都是有限的，作为销售经理不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
（7）判断能力。判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要销售经理去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
（8）创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。
解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
领导力更需提升销售经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对销售部门员工领导力的过程。因为要提高销售部门的执行力，不是光靠销售经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。
那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：
（1）学会用老板的眼光看企业。在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；二是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。归根到底，老板是看利润的，利润要从管理中来。
（2）从被领导中学习领导。在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，都会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。
“管理”上司
1.对上司的三种错误态度
作为一个销售经理在对待上司的态度中有三种态度是“红灯信号”。
第一种是唯业绩论，认为只要本部门的销售完成得好，对上司就有了讨价还价的资本，这种销售经理虽然在遇到江湖作风的上司（一般指该上司也是因为业绩完成出色而提升的业务型管理者）时能在一段时间之内得到赏识，但当此类型领导慢慢成熟起来之后，就会明白这种销售经理是不可取的。
第二种是不想拘泥于规则，认为做销售工作的灵活性较大，中间过程就不需要用各种规定加以束缚，放手自己的销售人员，只要月底交出成果就行。在上司提出批评时此类销售经理也会找一万个借口来为自己开脱。上司面对这种态度的销售经理时，开始的时候并不会给以什么公开的处罚，而是会重新申明制度，然后给予名正言顺的处罚。这个时候销售经理往往会很不服气，认为自己的业绩完成了，还有什么理由来惩罚呢。这种怨气的开始会让当事人认为上司是在故意找茬从而酿成抵触情绪。
第三种是依赖上司，把上司看做无所不能的人，在工作中缺乏主见，遇到任何问题都希望上司能帮助其解决，这种态度虽然在遇到官僚作风的领导时，在一定时间内能满足上司的领导欲望和虚荣心，但长久以往便会让上司对其的工作能力表示怀疑甚至产生厌烦。
2.“管理”上司
（1）不要背后议论和诋毁上司。在中国的企业有一个普通的现象：当面不说背后乱说，会上不说会后乱说。从上司的穿衣打扮、言行举止的评议开始，到道听途说的八卦新闻；从对上司的不满宣泄开始，肆意谩骂、诅咒和诋毁上司。俗话说：“世上没有不透风的墙”，在对上司进行议论和诋毁的时候，“管理上司”的那盏红灯就已经亮起来了，很快你说的话将传递到上司的耳朵里。
无论是国家总统或者是公司经理都是普通的人，都希望得到起码的尊重，一次议论和诋毁可能满足了你一时的好奇或发泄了你的不满情绪，但接下来的将是缩短你的仕途，减少你的人生价值。同样，与上司争吵，不管多小，都会毁坏你的名声，招致更大的约束和更少的权限。
