台湾企业成长的过程必然要走全球化道路，在全球化道路的过程中一定要走大陆化。富士康走的全球化，首先是在大陆发展，把主要的生产基地都放在大陆。
集团要国际化运作，就必须在人力结构上，找到派驻干部和本土干部的一个平衡点。
——郭台铭
1.一定要走大陆化
2000年全球经济危机，台湾企业普遍不景气，唯有富士康还在高歌猛进，被业界称为“寒冬中的孤雁”。
富士康为什么能够逆市飞扬？台湾企业一直认为，富士康在大陆的投资布局是关键。郭台铭也毫不隐讳地说：“我觉得随着产业积极进入大陆，当地市场的成长非常快，台商由于有制造管理能力，不应该在当地前500强企业中缺席。”
郭台铭还说：“台湾企业成长的过程必然要走全球化道路，在全球化道路的过程中一定要走大陆化。富士康走的全球化，首先是在大陆发展，把主要的生产基地都放在大陆。”
【模式解读】
大陆究竟在富士康的全球化布局中发挥了什么样的作用？
第一，深圳独特的优势。深圳被称为“一夜城”，是中国改革开放以后最成功的经济特区。全球500强企业有200多家都在深圳投资设厂。深圳的信息、通讯、电子产业非常发达，手机、电脑、彩电、程控交换等产品的产量也在全世界有着举足轻重的地位。而且深圳还吸引着大量的国内外高精尖人才，是很多名牌大学毕业生趋之若鹜的地方。与此同时，四川、湖南等地为深圳提供着丰富的制造工人资源。深圳的集装箱码头世界第四，香港世界第一，拐出工厂就是海港码头，通向世界各地。另外，香港是世界航班最密集的城市，货物从深圳到香港需要2个小时，之后24小时就能航运到世界各地。如此便利的交通条件，世界上独一无二。
第二，足够的发展空间。台湾的人力成本很高，这是不争的事实，而大陆，却非常丰富，即便想建成一个几十万人的大工厂也不是什么难事。除了人力资源，土地资源也应有尽有，所以富士康才能完成从南到北的大陆布局，这在台湾是不敢想象的。
第三，获得低制造成本。台湾工人的工资水平是大陆工人的5倍多。选择在大陆投资将会大幅度降低制造成本，而且享受其他地方没有的优惠政策。
总之，大陆如此多的便利条件让富士康在全球化竞争中获得了巨大的优势。1988年，富士康刚到深圳设厂。这一年，富士康的员工总数是1000人，营业额是2.5亿元人民币。而到了2006年，富士康的营收接近了4000亿人民币，是1988年的1600倍，而其主要营收都来源于大陆，台湾只是保留总部和部分研发部门。
富士康同很多台企不同。首先，它不是在自己规模足够壮大的时候来的大陆。而像台达电、神达电脑等企业，在投资大陆的时候，他们在台湾的规模已经足够大了。其次，富士康同以后在大陆投资的那些台湾IT大厂也不同，这些企业也是在自己达到相当规模的时候才进入大陆的，而富士康当年无论是在台湾还是在大陆，它的规模都很小。它是真正在大陆成长并发展起来的。可以说离开了大陆，就不可能有今天的富士康。
一转眼，富士康在大陆已经有24年的时间了。这段时间，世界经济风云变幻，但大陆经济一直处于两位数以上的增长，可以说是全世界经济最景气的国家。富士康选择大陆、扎根大陆是其国际化策略的根本，离开了大陆，富士康将失去很多竞争力。
【模式活用】
投资中国大陆是很多企业国际化布局的重要一步，也是这些企业取得竞争优势的主要来源之一。
不可否认，中国最早是通过廉价的土地和劳动力成本直接换取投资。但是伴随着中国大陆市场的进一步开放，吸引外资的方式层出不穷，外资吸收比例也不断增加。
富士康当初进军中国大陆地区也是看中了大陆的劳动力成本低、土地价格便宜、征服优惠政策多，但随着中国人口红利慢慢消失，很多情况都发生了改变。自从2009年以来，中国沿海经济发达地区出现了“用工荒”，并引发了职工工资大幅上扬。到了2010年，以东部地区企业加薪和中西部地区政府上调最低工资标准为标志，中国的劳动力成本已经慢慢上升。
面对中国这一新的经济现象，人们不禁要问：中国低成本的劳动力竞争优势还能持续多久？劳动力成本上升会不会影响中国吸引外资？中国的人口红利还能存在多长时间？不过，从富士康扎根大陆的态势分析，中国劳动力成本提高的事实并不能影响外资企业在中国的布局。原因是，尽管劳动力成本在快速上升，但中国劳动力成本在全球范围内仍具有竞争力。
有权威资料显示，目前亚洲国家和地区平均劳动力成本在产品中所占的比例为4％，而中国仅为3.5％。这就说明尽管中国劳动力成本在上涨，但从亚洲的整体水平上来看依然处于较低的位置，大大低于发达国家日本以及韩国和新加坡。另外，虽然说中国的人口红利在逐步消失，但中国还有约1.5亿剩余劳动力，可随时进入劳动力市场。中国人口红利仍然会持续相当长时间。
劳动力成本只是投资成本中的一部分。一项针对全球数百家跨国企业的问卷调查反馈表明，吸引跨国企业投资的因素排在前三位的是市场机会、政治风险和法律环境。虽然中国东部地区的劳动力成本在上升，但像富士康这样的台资企业以及大多数外资企业仍然选择继续向中国内地进行产业转移。这就说明，中国在市场的机会、市场的深度和广度、区域发展的空间、经济成长性、产业配套、劳动力素质、政治风险和政策法律环境等方面具有整体综合竞争优势。当然，这也是很多大企业之所以布局中国大陆的关键所在，也解释是了为什么世界500强企业有200多家都在中国进行投资的原因。
中国是世界市场的重要一部分，无论哪家企业打算逐鹿世界，都无法逾越中国。
2.布局全世界
富士康在全世界都布了局，其主要的布局特点是，仅仅跟随世界IT大厂的步伐。
惠普高层在2002年4月富士康捷克厂启用时表示：“我们在捷克没有工厂，但有4000人为我们工作。”但凡跨国企业都想把生产线移往全球最有生产效率、最有成本竞争力的地方，富士康帮助惠普做到了这一点。其实，这也是富士康布局的一个特点。
【模式解读】
目前，富士康已经完成了在亚洲、美洲、欧洲三大洲的布局，在台湾、大陆、日本、印度、越南、美国、巴西、英国、芬兰、捷克设立了工厂和研发机构。他们随着IT大厂几乎走遍了世界。
富士布局欧洲的原因是因为欧洲市场占美国大厂4成的营业额。于是东欧刚刚开放的时候，富士康就决定在那里布局，最后选择了捷克。当生产线建成后，短短的3个月内，就达到了月产能100万台电脑的水平。2000年，捷克厂的员工人数达到了4000人，营业额突破了1亿美元，是捷克前十大外企之一。
富士康为什么要布局全世界？难道他们不怕布局太广，一些地方有所顾及不到吗？其实富士康的布局特点也是他的客户要求的。戴尔是富士康的大客户之一。戴尔要求，供货商必须自己投资，往欧洲、美洲、甚至南美洲等地进行全球布局，以赶上戴尔的速度，以及对“弹性”的要求。戴尔的要求是非常高的，他向地区性的供货商提出了这样的要求：“我们有全球性业务，也希望你们能成为全球性的供货商，供货给我全世界的工厂，要做到这样，你们必须发展出足以服务全球戴尔的产能。”
2000年前，戴尔的供货商超过了140家。但到了2000年后，只剩下不到40家了。虽然供货商少了，依然可以满足90％的原料需求。戴尔是这样形容他们与富士康这类供货商之间的结盟关系的——“单纯而紧密”。虽然这种关系看似很好达成，实则对供货商的要求非常高。戴尔强调：“他们必须对自己投资，以赶上我们。”
富士康的全球布局使它取得了今天的成就，但并不代表这种布局适合所有企业。海外布局并不是建一个工厂那么简单的事。过去，曾经也有不少台湾大厂也在海外设立了生产组装线及转运中心，但都没有成功。用郭台铭的话说：“海外设厂，两地同时量产就像一架战斗机的性能测试，它考验你在九十度垂直的仰角上，以数倍于音速的速度爬升，而且不会发生零件故障。”
总之，全球化布局是富士康提升国际竞争力的关键。不过，切记并不是所有的企业都有布局全球的资格，要根据企业自自身的实际情来况制定布局策略。
【模式活用】
全球化已经成为了当今世界最为明显的一个特征。
曾任通用电气CEO的杰克·韦尔奇说过：“全球化是理所当然的事，企业成功的法则只有一个：国际市场的占有率。获胜的公司属于那些能够掌握命运的公司——全靠开发全球市场获胜。我们没有一夜暴富的案例，很多投资往往都要等待10年才有回报，所以要着眼于长远利益，全球化也是如此，我们要有足够的耐性期待它的成功。”
富士康成功的原因之一就在于它很早就开始了它的全球化布局。同为制造企业的海尔也是中国企业中走国际化道路的先驱。目前，海尔集团在海外已经开设了13个工厂、14个贸易中心，发展了175位专营商，海外的经销网点达到将近4万个，产品销售160多个国家，初步形成了覆盖全球的营销网络。
海尔布局全球，首先是从进军美国市场开始的。开始时，不少怀疑的眼光投向了海尔。理由很简单，在美国设厂，劳动力成本是中国的10倍，产品技术、人员素质、企业管理、关税等各方面的压力都非常大。但布局全球已经成为海尔的目标，他们义无反顾。
海尔首先在美国南方南卡罗莱纳州的坎普顿市建造了一个生产电冰箱的工厂。这是一座全新、长方形、拥有30万立方米的现代化美国标准式的厂房。虽然海尔出手很阔绰，但他们也是胸有成竹的。在布局美国前，海尔已经通过细分市场，牢牢地控制住了小冰箱、酒柜和窗式空调市场，尤其是前两者，几乎100％地出现在美国各地的沃尔玛货架上，拥有非常大的市场占有率。
布局美国的战略完成后，海尔的触角又开始伸向欧洲。2001年6月19日，海尔收购了意大利的一家名叫迈尼盖蒂的冰箱工厂，这也是海尔集团以及中国白色家电企业首次实现跨国并购。在海尔布局欧洲的同时，他们还收到了意外之喜。东欧和一些亚洲国家规定，从意大利进口的产品可以是零关税，而从中国运到这些国家去，要征收12％的关税。这样一来，在关税方面，海尔又省了一笔。
2005年3月，海尔约旦萨哈布的中东工业园成功建成，其总面积为14万平方米，建筑面积5万平方米，设计生产能力超过100万台，是中东最大的家电工业园，它成为了海尔集团在中东运作的一个枢纽。
短短的7年时间里，海尔完成了从美洲、到欧洲、再到中东地区的布局，真正具备了全球竞争力。
在这个全球化竞争的时代里，企业如果想做大做强，必须制定切实可行的企业布局方案。既可以“先易后难”，也可以“齐头并进”，反正必须适合企业的实际发展情况。但毋庸置疑的是，全球化已经不可避免了。有理想、有目标的企业都不要再继续等待了，否则后果不堪想象。
3.人才本土化
“全球化”和“本土化”看似是两个相互矛盾的概念，但富士康的管理模式是“全球化”和“本土化”同步进行，在他们看来所谓“全球化“就是”本土化”。郭台铭说过：“集团要国际化运作，就必须在人力结构上，找到派驻干部和本土干部的一个平衡点。”
富士康在捷克建厂时，主要干部都来自于苏格兰，只有其他工程支持、行政支持是来自大陆和台湾。而且郭台铭在视察捷克工厂时多次强调，未来这个4000多人的工厂，外籍干部不会超过10人！
【模式解读】
一般来讲，国际化就是本土化。
一家公司要实现全球化，就要让它的每一项活动，包括原材料的采购，产品的生产、销售、人力资源的配置等都实现全球化。并且在这其中，人才的全球化更是重中之重。
2006年3月8日和4月11日，100多位印度年轻人来到深圳龙华富士康总部实习培训。这些年轻人是富士康在印度招聘的大学生，这种培训业是富士康实施本土化人才策略的表现。
印度大学生来到龙华后，各个实习厂都按照每组3～4人的标准，每组安排一位辅导员，负责具体的实习工作和工作指导。与此同时，实习单位的主管还要指定两位辅导员，与所有的在厂实习的印度大学生及各小组辅导员建立联系。辅导员不仅是印度大学生工作中的老师和同事，也是他们的朋友和亲人。
辅导员不但在生活上与印度实习生密切相处，而且还要对他们的考核成绩负责。考核有两种方式，一种方式是考核岗位技能，主要按照印度大学生掌握岗位技能的熟练程度，对其打分。另一种，就是召开每周一次的印度大学生实习报告会。会上，各组成员轮流报告，由辅导员、辅导老师和厂部主管进行点评，并且现场答疑。
这种实习培训的时间大约在3个月左右。这段期间，印度大学生不仅可以逐步了解富士康的企业文化，还能清楚地了解“融合、责任、进步”等公司的经营理念，以及“速度、品质、工程服务、单性、成本＋附加值”的五大核心竞争力。在中国的富士康工厂中的实习，不但让这些印度大学生学会了技术，更重要的是富士康的企业文化在他们的心中慢慢地落叶生根了。
虽然富士康的这种培训在国际化过程中起到了至关重要的作用，但是富士康为什么一定要用本土员工，而不是直接向海外派送中国籍的员工，这样做岂不是节省了很多培训成本？郭台铭说：“我们一开始就是有计划地建厂，而不是欧美公司早餐式的做法，在全球到处并购。所谓“早餐式”的做法，指的是有些公司并购外国企业时，都用原来那些并购和重组方式，就像美式快餐中，主要就是鸡蛋、香肠加土司，鸡蛋可以变换各种方式，但无论怎么变，只求速度。相反，富士康的目标是在当地长期发展，所以他们强调“人才本土化”。
在富士康看来，“人才本土化”给富士康带来的利益很多，是其提高全球竞争力的关键。因为当地人比外来人员更了解自己国家的国情，他们熟悉政府的工作程序和当地人的思维习惯。而且他们还知道本国的哪些大学能够培养出真正优秀的人才。他们也能够从各类信息中分析出本国的政治前景和经济趋势。而这些优势都是外来人员所不具备的。
【模式活用】
