为了使企业尽快走出低谷，重现松下电器的辉煌，松下进行了一系列的企业改革。
包括生产、组织、人事和销售等诸方面。
在诸多改制革新中，最突出的还在销售方面。1949年2月到10月，松下亲自由北海道至九州，遍访全国各地的代理商、经销店，恢复战前的联盟店制度，并建立“国际共荣会”。与此同时，松下还积极建立属于松下电器公司本身的销售体制和网络。他在全国各地均设立营业所，下辖以县为单位的办事处。此外，还推出了在后来松下电器的销售体制中占相当地位的“销售公司制”。
由于一系列的积极举措，逐渐盘活了松下电器的销售，还带动了生产。
1949年4月，此前实行的半日休工恢复为全日上班，种种良好的迹象显露出来。松下感到：黎明前的黑暗即将过去，曙光即将到来。
松下幸之助的松下电器公司，在20年代末的不景气中“一枝独秀”，表现骄人。
松下开辟新天地
1950年朝鲜战争爆发期间以及战后这段艰难时期前后共达十余年，正是松下的壮年时光（1937年42岁—1949年54岁），正是一个经营者最富创造力的时代。
这期间，松下经历了许多的磨难，除了雄心之外，松下比过去多了些沉着、冷静和谦逊。
松下重新定位了自己的企业，他不再把自己当成一个有所成就的企业家，而是当成业界的小字辈；也不把松下电器当成是一个“小巨人”，而是当成刚起初的新企业。当然，松下并不是鄙薄自己和松下电器，而是站在世界企业界的立场审视、评价自己和松下电器。基于这样的认识，他提出了已有33年历史的松下电器“重新开业”的口号。一切事情都以谦虚的态度向人家学习。显然，松下电器在战后的腾飞以及长期高度发展，这种“重新开业”的心态，是极其可贵的。
松下幸之助以“重新开业”的心态投入松下电器重建以及进一步发展的时候，技术是其最为重视的问题之一。他的第一举动，就是走出国门，到那些技术发达的欧美国家，吸收和引进对方的先进技术。
欧美国家大企业技术之优良和设备之先进，简直让松下感到无地自容。
通过考察，松下感到不安了：要想保持巨型企业的稳固地位，要想生产出一流的产品，实现自己的使命，非增加技术研究与开发力量不可。于是，松下一方面着手和菲利浦谈判合作，一方面着手建立自己公司的研究开发机构。
1953年，松下电器公司的中央研究所正式成立。松下给研究所确立的目标是：从事基本研究和指导；开发新产品；为适应自动化时代的到来，进行制造设备、工具的研究和开发；产品的设计也包括在内。
这个研究所附设有专门的生产设备及工具的制造工厂。
研究所附设工厂，这是松下在美国参观后所得出的经验，也可以说出国进行技术考察的意外收获。本来，他的目的是引进技术和设备，经参观考察发现，除非像与菲利浦那样的公司合作，否则是很难得到人家最先进的技术和设备的，因为拥有这些技术和设备的厂商都不愿意把自己最好的技术和设备拿出来给别人，尽管出价相当可观。
如此来看，从长远考虑，就必须自立更生。
在松下公司中央技术研究所成立以后，虽然名义上有变更，但松下注重技术、松下电器拥有一支实力雄厚的科研技术队伍的事实则从无变更。在此期间，松下电器还成立过技术研究所、松下工学院。
1974年4月，在过去诸种机构的基础上，松下公司组建了“生产技术本部”，承担此前所有相关机构的全部职能。精密机器事业部实际上是一间工厂。1953年成立中央研究所时，它是该所的实验工厂；1963年时，它又是技术研究所的制造工厂。
这个工厂并非生产一般的产品，而是试制最新开发出来的产品。松下一直都要求部门不仅要拿出图纸来，还要拿出样品来。
松下重新开业不久，即能积极从技术问题人手，一方面审慎引进，一方面大力发展自己的技术研究部门，为其日后的新产品开发和强劲的国际竞争能力奠定了基础。
1969年12月，松下电器在日本东京举办了“第一次松下电器技术展”。
“重新开业”的松下，不仅完善了所有的产品，而且进一步推出了新产品，推动了家用电器普及化的到来。
首先推出的是洗衣机。
1951年9月，松下推出构造简单的旋转式洗衣机。这种洗衣机虽然是最原始的，但在当时却是惟一的，受到社会大众的普遍欢迎，尤其是妇女的欢迎。
当年12月，松下又推出了电视机，机型为17英寸。事实上，二战以前，他们已经研制出了样机，并予以展示。可是生不逢时，让战火扼杀了。二战以后，松下迅速恢复电视机的研制，并在第一事业部设立独立的收音机制造单位，当年即推样品，并用巡回车在各地展示，受到了广大群众的热烈欢迎。1953年8月，日本广播学会（NHK）开始播放电视节目，刺激了电视机的消费。
1953年，第三种大型家电产品——电冰箱推出。
至此，家用电器最重要的三种大型耐用性产品，松下电器均能独立生产，而且形成了相当的规模。
“三大电器”不用说，就连小型家用电器如果汁机、烤面包机、咖啡炉、吸尘器、蒸气电熨斗等等，松下也有50种以上在1950至1953年间开发出来。
那么，他们是怎样在很短的时间内推出这些产品的呢？一句话：积极合作，取长补短。在这方面，除了和海外合作如菲利浦的例子以外，松下也注重和国内众家厂商的合作。
松下电器从1946年起开始制造风扇。
1950年，松下改组公司机构，决定把电风扇一类产品转由别家电器公司承制。
松下与别人的合作，就是在双方获益、共存共荣的方针指导下顺利发展着。
此后，他还接手了不少公司、工厂，大多能够顺利推展业务，取得良好的业绩。
与新产品的开发相适应，松下也大胆地推出新的销售措施。
就销售而言，松下和他的松下电器一直就是相当突出的。
松下和几家公司的合作，实际上主要是利用别家的技术和生产能力，而别家（比如中川电机）找松下合作，也是看上了它的销售。当然，这不是说松下没有强劲的生产能力和优良技术，也不是说松下电器的招牌无所谓，而是旨在说明松下营销技巧之高超。
看看松下电器的发展历程，我们看到，在松下的营销史上，虽然有许多并非世界经济史上的创举，但在日本却是名列前茅的。
比如免费赠送促销、免费试销、销售同业公会、销售专营店等等，都取得了相当突出的成绩。
1951年9月，松下又推出了日本从未有过的“分期付款”销售措施。
1962年，松下还设立专门负责广告宣传的公共关系部门，宣传松下电器经营观念和产品。
松下在销售手段上更为超凡入胜的，是售后服务。在很早的时候，松下就认识到，随着耐用消费品的增加，促销的视点不仅应该放在售前，更应该放在售后。基于这种认识松下预测到了“售后服务时代”的到来，并采取措施着手对应。
1954年，松下建立产品审查制度，这是售前的品质检查。
1960年，松下又加强了品质联络员制度。这种制度是在经销商的协助之下，组成全国性的品质联络网，把发现的质量问题随时反馈，经汇总交事业部门改善。这种制度有效地保证了产品的质量。
松下在考察美国企业以后得知，那里的工人用两天多的工资就可以买到一台收音机，松下员工则要一个多月。这使松下感到，必须下决心使松下员工的薪资在短时间内赶上甚至超过美国。经过努力，过不了多久，松下的这个目标实现了，时间远比预期的要短。
随着薪资的增长，松下在其他方面也投入了资本和精力。
首先是员工素质提高和再教育方面。松下在已办的员工训练所的基础上，建立了松下工学院，让员工进修，从而培养高层次的技术人员和技术工人。
1964年，松下又在枚方市建立员工研修所，利用节假日开展各种趣味教养活动。
在福利制度方面，松下在战前就推行过“员工持有股”运动，战后50年代予以恢复。
1959年，松下电器的健康保险工会正式工作，不仅为员工服务，也兼顾员工家属。
松下对于员工的素质提高和福利待遇的改善，可谓竭心尽力。为此，他曾一次捐赠松下员工福利基金2亿元。在日本的同行中，这也是比较少见的。更为突出的是，松下率先在业界实行每周五日工作制。
向国际型企业发展
松下的使命不仅限于日本国内把幸福带给日本人，也要造福于人类。
于是，松下决定迈向世界。这就不仅要把产品推向世界，而且还要把国外的先进技术引进（也包括输出）来，进一步提高产品的质量，增加产品的种类，在国外设工厂，和国外的厂商合作，借鉴国外合理、先进的经营管理经验等等。
1951年1月松下计划赴美国考察。计划中确定的考察内容主要有三项：一是美国市场的情况，日本产品能在美国市场上销售多少；二是技术引进问题即日本能从美国进口、引进些什么；三是美国公司的经营优势，即美国各大公司何以能年年赢利，而日本公司则连年亏损。松下的这些考察内容，有务实的，但更多是务虚的，也就是说，这次考察只是一般性考察，而非具体项目的考察。
松下是希望通过考察，在经营理念上提高一步。
在美国，许多事情都让松下感到新鲜有趣。因此在短短的三个月中，他不停地走，不停地看，不停地听，像海绵一般尽情地汲取那些新鲜的东西。
让松下最感兴趣的是美国产业界的专门化和集团化。除了相当规模的集团公司以外，大多数企业都是专门化的，只生产一种或几种产品，甚至是生产一种产品的一个或几个部件。至于具体工人的工作，就更是专门到了不能再作分割的地步。如此一来，无论工厂还是工人，大家都把财力、设备、人力集中于某一方面，当然就能做得既精又快。美国企业高效率的秘密，正在这里。
美国的许多具体事情，都让松下深深思考，常常获得观念上的升华。
在美国，电器用品非常昂贵，而且很不平衡，有的品牌竟然比另外的品牌高出三倍。实际上，这种产品内在的机械、零部件差不多，何以有如此大的价格差别呢？经过仔细观察，松下发现症结是设计。与日本的国民不同，美国人很能认识设计的价值，愿意为此而大掏腰包。回到日本以后，松下即着手从日本各大学寻找专门的系科，以成立自己公司内部的设计部门。
松下在美国，时时处处都能接触到新鲜的事物，受到或多或少的启发。
4月7日，松下回到日本。
他把从美国获得的经验立即付诸实施。这一次他着手的主要是专门化的问题。他把四个事业部中的第一事业部改组，将其中的电灯泡、日光灯、真空管等的制造部门分离出来，成立了第五事业部。
与此同时，积极做好引进海外技术的准备工作。
1951年10月，松下再度赴美进行技术合作，引进国外先进技术。此次出国，除了在美国考察以外，松下还选择了欧洲的荷兰。
在荷兰，与在美国一样，松下又是感到处处新鲜，有良多感慨。
像在美国那样，松下也试图找到荷兰繁荣的原因。经过一段时间的观察，他得出了结论：荷兰的繁荣来自荷兰人的“分摊主义”以及勤奋和科学。
所谓“分摊”，如果往坏处解释，那就是小气、吝啬，但是他们做得非常自然。因为这种个性，在做生意时，就会出现明确的数字，一点都不含糊。
而且荷兰人勤奋而又具备进步的科学知识，这就是为什么今天的荷兰，虽然不是什么大国，但却能使国家高度繁荣的原因。
这一次来荷兰的亲历亲见，使松下下定决心要和当时世界上最大的机电、电子产品制造商之一，有着雄厚的资本和优良的技术的菲利浦合作。
为了能与菲利浦谈妥，松下特选堪当重任的高桥荒太郎飞赴欧洲，去和对方谈判。
1952年7月的一天，双方在荷兰就此问题展开了磋商。
1952年12月，协议签署，菲利浦与松下电器共同投资的“松下电子工业股份有限公司”成立，厂址在大阪，生产电灯泡、真空管、电视显像管、便携式收音机等的半导体元件。
如此，除成品之外，松下电器的各事业部还利用这些在优良技术指导下生产出来的电子元器件，装配整机，从而提高产品的质量。得到菲利浦的技术援助以后，经营管理方面本来就很强的松下电器如虎添翼，迅速开拓了日本国内的电子产品市场，而且不久便把产品推向了国外，甚至推向技术、经济在当时都强于日本的美国。
与菲利浦合作成功以后，松下把目光转移到美国，他要加强松下公司在美国的实力。
1959年9月，为了加强松下纽约分公司的力量，松下电器成立了具有当地法人资格的“美国松下电器公司”。同年11月，松下在纽约设立“国际总部”。它以松下电器最著名的品牌“国际”而命名，其业务是统辖各部门的工作，加强产品输出，同时也把技术、资本全面向海外进军。“国际总部”这个海外机构的大本营，就设立在纽约车站广场的泛美大厦。
松下向世界进军的首要步骤，当然是输出产品。
1955年，松下出口美国等海外的产品总值是4亿日元，到1958年，出口额已经达到32亿日元，两年后的1960年又增加到130亿日元，而且出口额占到生产总额的12％。
但松下认识到，更高层次的发展应当是技术和资本的输出。由此，松下开始在海外办厂。
时至今日，松下电器分厂可以说是遍布世界各地了。
随着产品、技术、资本的输出，松下幸之助和松下电器名声远扬，逐渐由国内而转变为有国际影响的人物和企业。
众所周知，如今，松下电器公司已成为一个拥有众多海外分支机构的国际性巨型公司，松下电器几乎在世界任何一个角落都可以看到，松下幸之助本人的事迹也已为实业界、财经界乃至更广泛的人们所熟知，他的经营哲学和方法以及他的人生观和处世观，也引起世人的广泛注意，研究、效法者不乏其人。
从松下与海外合作的过程中，我们可以看到松下的国际眼光。
松下融合了美式管理者的好动和日式管理者的凝重，有着极高明的解决问题的方式，即实际地解决冲突。这是他的“率直心胸人生观”导引的结果。
松下认为，悲天悯人只是事情的一个方面，另一方面，领导者为了完成企业的使命，往往需要很多员工为他工作，这些人也有权利要求从职务和工作中感受到幸福和快乐。
因此，经营者除了促使社会繁荣外，还必须存有使部属满足、快乐的心愿，如果缺乏这种爱心，光靠职位和权谋来支使员工，必然得不到别人诚心的帮助。
