1987年6月，戴尔公司英国分公司正式成立，参加公司成立记者会的22个记者当中，有21个预测戴尔公司会失败。他们宣称，直接销售模式是美式概念，在英国没有人会直接向制造商买电脑。他们认为，这是很不高明的想法。但生意从第一天开始就非常赚钱，现在，英国戴尔公司每年有将近20亿美元的营业额。
接下来的10年里，戴尔成功地完成了西欧和中欧的拓展工作，在33个国家开设了分公司。
为了确保拓展顺利，戴尔公司进行了一些本土化的动作。而且从文化的角度来看，不同国家的顾客本来就不同。小幅度的调整，让戴尔公司在不改变商业策略的情况下，可以适应文化差异。
在某些国家，当地管理人员对戴尔公司的核心战略一知半解，于是试图建立不全是直接商业模式的混合模式。可是他们没有成功，反而阻碍了戴尔公司日后在那些市场上的成功。戴尔公司立即纠正。由此，戴尔得到一个教训，这个教训是：“相信自己。如果你真有非常强势的概念，就不要管那些扯你后腿的人，改聘那些能接纳你前景的人。”
随着业务的不断拓展，戴尔需要资本让公司成长，需要资金支持将会扩大的应收账款。戴尔花了很长时间仔细审核许多投资公司，最后选定了高盛。因为它建议戴尔暂时不要公开上市，而要考虑发放股权给一小投资者，等公司面临挑战时，不得已时再上市。戴尔公司私人股权配置的备忘录在1987年7月刊登，概述了戴尔公司在这三年内的成就。备忘录的内容如下：“戴尔电脑公司针对技术先进的IBM相容个人电脑，从事设计、研发、行销、制造、支援和服务的工作。其产品目前以‘个人电脑有限公司’的品牌直接销售给使用者。公司主要顾客为中小型企业及个人，以及少数的跨国企业、政府部门、学术机构等。戴尔公司自’1984年成立以来，已经以最初区区1000美元的资本基础，销售出价值超过1.6亿美元的电脑和相关设备。公司自创立以来，每一季都有盈余；而自成立至今，业务蒸蒸日上。”戴尔公司有能力制造出与IBM公认标准相容的高品质产品。
戴尔公司经常被《PC杂志》和《PC世界》等知名杂志列为头等产品。“戴尔公司每天平均接到1400个电话，能从顾客身上及时得到有关产品和服务需求的意见，获悉他们对市面上各种产品的看法及对公司广告的反应。这些意见让公司在为符合顾客的需求，而制定产品供应和沟通计划时，能拥有更多的竞争优势。采取直接行销，也可以杜绝经销商额外加收25％到45％的费用，因此公司的产品能以更强势的方式定价。除此之外，戴尔公司的行销策略，能让公司的专业员工来销售公司生产的产品，而他们所受的训练便是专门为了销售戴尔公司的产品而设计。”戴尔的订购预约金是2300万美元，而几天后结束交易时，实际金额是2100万美元。自行筹资方式非常适合戴尔公司。
1988年6月，戴尔公开上市，筹资3000万美元，此时公司市值约8500万美元，销售额达到5900万美元并雇用了650名员工。从一个想法，1000美元和一间大学宿舍，公司仅用三年就已取得了辉煌的成就。
在几年的发展中，戴尔公司学会了找出自己的核心优势。在公司成立的最初，戴尔公司就确定，要以绝佳的顾客服务及产品来赢得声誉，戴尔认为，把生意纯粹建立在成本与价格之上，绝不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客和员工的忠诚度，而这惟有拥有最高水准的服务和最佳表现的产品才能达到。戴尔公司投注了很大的心力，去了解如何能提高顾客满意的程度，究竟是答复电话的时间、产品的品质、有价值的特色，还是产品使用的难易度？戴尔动员全公司上下——由生产部门到研发、销售和后勤人员——来了解顾客的需求，这成为公司管理、训练和教育员工的长期重点。
前进中的滑铁卢——“奥林匹克”计划
戴尔前进的道路并非都是一帆风顺的，这之中也曾有过失败。1989年，戴尔拟推出名为“奥林匹克”的系列产品，意欲表达庞大规模的含意，产品线扩及台式电脑、工作站和服务器，所谓“一网打尽”式产品，预期其从事所有工作。这是一项野心勃勃的计划，也是戴尔公司首次打算进行的真正大型的发展项目。如果计划顺利实施，公司就可因此而创造出空前广泛的产品线而在产业版图上占得一席之地，并可获大成长。但是当戴尔开始向顾客介绍计划中自认最炫目的特点时，顾客并不是很感兴趣。在1989年11月Comdex年度展会上，戴尔公司继续展出原型，介绍新产品，但顾客仍然不满意，他们认为不需要那么多的技术。
以技术层面而言，这个产品线绝对合理，它是一个堪称伟大发明的创意，正如日后发展出来的、将绘图和磁盘技术相结合并加以运用的成功产品。然而，光这样是不够的。戴尔公司那时无法说服顾客去买他们不想要的产品，所以戴尔公司取消了“奥林匹克”产品系列的上市计划。
从这次失败中，戴尔也总结了两个很有价值的教训，即不管在哪一个产业，都应及早找出潜在的问题，尽快修正，另外应让顾客参与发展，他们的意见是最值得参考的，要尽早听，仔细听。同时，戴尔也认识到，“霹雳式产品开发”并不是应涉入的领域。针对每一条产品线进行增强改进更适合戴尔公司，不仅突出优势也能降低风险。
“奥林匹克”的确让戴尔公司重新修正研发方向。这个产业的传统方式是：先建立起某产品，别人自会前来捧场。但戴尔公司现在把眼光放在顾客身上，针对他们真正的需求和意见来设计产品。戴尔公司开始思考并讨论所谓“相关科技”（RELEVANTTECHNOLOGY）的概念，用这个词汇来形容那些对顾客很重要的功能。另外，谨慎奉行“购买加制造”的许多原则。
有道是“祸兮，福之所倚”，“奥林匹克”计划最糟糕的地方是野心太大，另一方面，这也是它最棒的一点。“奥林匹克”方案让戴尔公司在科技和产品开发的组织方面累积了足够的资源。在把研发组织的重点转移到相关科技，并决定了不必自己制造哪些东西之后，戴尔公司得以在接下来的几年里推出一系列极富想象力的优良产品，带来极大幅度的成长。事实上，放弃“奥林匹克”计划的几个月之后，戴尔公司就推出公司最大的单项产品。这项新计划包括了戴尔公司第一个同品质的立体式系统及先进的储存装置选择，两者都是在“奥林匹克”计划的过程中发展出来的配合科技。
艰难但持续发展
1990到1992年，戴尔公司享受了三年的连续增长，增长率从每年的50％增加至100％，获利率也达到5％。公司推出了台式电脑，1991年又推出自行生产的第一台笔记本计算机，并首次攻克服务器市场。此时的业务已拓展到西欧和中欧各地并准备进军亚洲市场。1992年，戴尔公司成为世界上五大计算机制造商之一。
戴尔相信，“在一国独大的公司”终究会在个人电脑产业的整合中淡出，因为他们的产品只针对本国市场，并不具备全球竞争力。那么是维持现有的规模，面对必然的结果，还是追求增长呢？——戴尔选择了成长，而且要大幅跃进。戴尔公司成长策略之一是选择进入零售渠道。虽然戴尔公司清楚自己的核心专长所在，但此时，也并不是出于坚定的想法，而是非常惊慌之际的想法。戴尔公司所有的竞争者尽管也担心整合问题，但还是间接通过经销商零售，但当时他们实力都大于戴尔，更成熟稳固。当时市场上也认为戴尔惟有结合零售渠道来贩售软件、设备和电脑才可能继续生存。
戴尔公司开始通过COMUSA（那时候叫SOFTWAREHOUSE）、“低价会员店”（PRICECLUB）及“山姆之家”（SAM’s）等大型店面销售电脑。戴尔公司的电脑在这些卖场和若干零售店的销售成绩很好。1991年年底，戴尔公司把所有的台式电脑改装，全面采用英特尔486处理器。这个时候，处理器功能的新层次开始推动着整个产业的成长。大约在同一时间，微软的WINDOWS也开始真正迎头赶上赢得了非常强势的市场渗透效果。顾客需要也希望拥有更强力的电脑，以便能够有效执行视窗软件。
由于戴尔率先全部改为486系列电脑，所以占有真正的优势。但同时戴尔也知道，加速成长率让公司冲刺的机会并不多，必须行动迅速。
戴尔公司在1992年采取了积极的策略，试图促进成长率，仅仅一年之内，戴尔公司从8.9亿美元成长到逾20亿美元，成长率达到127％。到了1992年年底，戴尔公司成长得太迅猛，收入超过20亿美元，但公司的基础架构仍是一家五亿美元公司的规模。不仅硬件系统早已超过原本的生产能力，更为迫切的是，公司里远没有曾经营过价值超过20亿美元公司的人。戴尔公司从只涉及一两个市场的简单行业起家，进而扩大为全面性的企业，有了更多产品出路和地区。但当时乃至很长一段时间内，戴尔公司并不了解其他产业的经济形态，也没有现成的系统来管理和监督。戴尔不断花钱，获利率却在下降，且存贷和应收账也越来越多。于是1992年11日，戴尔挖来了梅利迪斯担任新的财务总监。
1993年初，戴尔公司准备要发行第二轮的公开募股，以便有更多的流动资金。但股价跌到每股30.08美元，于是决定取消增资计划，这样一来，也就无法解决现金周转问题。接着，戴尔公司公布了公司有史以来，第一次也是惟一的一次季度亏损。戴尔公司在处理资金周转危机的同时，笔记本电脑的生产也出了一些问题。
戴尔公司所遭遇到的第一个难题，是新产品的设计。笔记本电脑方面的设计方式，和台式电脑的设计几乎一模一样，这就好像是把小孩当成了迷你大人。这当然不是正确的设计方法。台式电脑的设计和笔记本电脑不同，台式电脑大约需要30到35种不同的零部件，而笔记本电脑所需要的零部件数目则有两倍之多；这些零部件在台式电脑中的组合方式，和在笔记本电脑中的方式也不尽相同。
1993年4月，戴尔公司聘请了迈迪卡负责笔记本电脑业务。迈迪卡到公司上任后第一个工作就是对每一个在发展阶段的产品进行合乎实际的评估，以了解产品花费时间长的原因。结果他发现，只有latitudeXP一项在戴尔公司正在发展的产品中真正具备竞争力。尽管设计中的产品中途喊停不但痛苦且浪费经费，但如果要修正产品并等着把它送出门可能已经是市场生命的衰落阶段了。所以迈迪卡取消了几种正发展的产品，而把精力投注在惟一存留的项目上。但戴尔并没有完全退出笔记本电脑的市场。
当时的笔记本电脑市场，是整个电脑产业中成长最快、获利也最高的部分，而且有许多顾客等着戴尔公司完成承诺。公司其他环节顺利运转，所以可以想象，笔记本电脑部门的士气异常低落。工程师花费了许多时间，设计出的是被取消的产品；付出了努力却没有办法开花结果，他们感到非常沮丧，深受打击。戴尔重申对笔记本电脑部门的策略，并且鼓励他们要振作起来，确保LATITUDEXP能按计划推出。这桩全心发展LATITUDEXP的事件，对戴尔公司每个人来说，都是一次正面的考验，戴尔公司转移注意力，不再只想着自己把其他产品判处安乐死，那是很痛苦的。
能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。由于戴尔公司把解决问题的计划，以明确直接的方式呈现在顾客的股东面前，所以没有失去他们的信任。戴尔公司联络每一位因笔记本电脑的问题而受影响的顾客，共同解决问题，向他们一一解释：“我们将推出新的产品。以下是我们的阶段性策略和服务支援计划……。和我们做生意你不用担心。”
笔记本电脑问题说明了直接模式能提供给顾客的好处，公司和顾客能建立良好关系，而且不局限于某一产品或一个地区，而是所有的产品和所有的地区。公司与顾客快速直接地接触，问题迅速化解。公司在内部也运用了直接模式，与内部员工实行沟通“三步骤”的策略，就像与顾客和股东沟通一样。而且从这次问题中，戴尔再次认识到应全神贯注于一项计划，而不是多头。戴尔公司从中也选到了向前迈进的步法。
1993年1月，在戴尔公司日本分公司与索尼公司的人员会晤中，戴尔找到了锂电池。当时，锂电池是一种新的技术，与传统镍氢电池相比，在电力与重量之间的密度更大。索尼对于戴尔公司所需要的电池组的数量毫无设计经验，且也从未制造过戴尔想要的型号的电池，但索尼认定，笔记本电脑是他们进入新市场的绝佳机会。
锂电池果真成为一项突破性的科技。决定采用锂电池是一个艰难的决定，锂电池在那时候是一种崭新的科技，因此也是一项风险。由于戴尔公司的系统无法同时支援锂电池和镍氢电池，所以必须在两种电池之间做一个抉择；而虽然索尼方面对于戴尔公司不断提出的问题一直有很好的解答，却没有人敢说锂电池一定能发展得多好。当然，锂电池会让戴尔公司与众不同，这点毋庸置疑。
配备了锂电池的IATITUDEXP机种，在1994年8月问世。推出时，戴尔公司邀请了50位产业分析家和记者，共同搭乘横跨美国的班机。在纽约肯尼迪机场碰面，一人分配一部安装了文字处理软件并且完全配备锂电池的LATITUDExP笔记本电脑，然后直飞洛杉矶。飞机在五个半小时后抵达洛杉矶，着陆的那一刻，IATITUDExP打破了电池寿命的所有纪录。市场上对LATITUDEXP的需求，使得戴尔公司笔记本电脑的销售量大增，原本在1995财政年度的第一季只占系统收入的5％，到第四季已达14％。
网络世界大显神通
20世纪80年代末，戴尔公司的技术人员就已经架设了FTP系统，以传送档案。但FIP当时对戴尔公司品牌的推广并无任何帮助。又由于厂商众多都提供相同服务，所以戴尔公司没办法从竞争者脱颖而出，也更无法开拓可能发展直接模式优势的机会。
随着浏览器和服务器技术的安全性逐渐提高，再加上形成了几个叫座的聚财网站，交易的需求量与日俱增。几乎全球的产业观察家都预测电子商务会突飞猛进。
