经营领域扩展是美国大企业的一种战略，特别是第二次世界战后大企业为寻求扩张和抓住新的增长点时常用的一种战略。当企业原来所处行业已基本饱和，同时又存在着很大范围的竞争，要想保持高速增长同时又避免陷入恶性竞争，就必须将经营领域扩宽或者改变。而且，急剧变动的经营环境又不断出现新的市场机会，如果捷足先登，则有了获利的机会，因此许多企业都十分看重这一点。不过，贸然闯入多角化经营，自身实力、财力不足，导致经营失败者与不乏先例。因此，要想采取这种方式必须考虑现实状况，并选择适宜企业发展的方式。
20世纪70年代，山姆曾试开过“家庭购物中心”和“房屋装修中心”，但都不太成功，很快就关闭了。80年代初山姆又开始着手尝试新零售形式。在依靠公司独特的配送系统前提下，不仅继续保持折价零售的旺盛竞争力，而且及时采取新策略，成功进入批发俱乐部、药店、欧式超级市场、超级商店等诸多领域。
以小城镇为发展中心……沃尔玛公司的建立和发展，有一个显著的特征，就是它始终以小城镇为发展中心。
应该说，这一策略的形成和发展，既出于山姆和海伦对小镇生活的热爱，也是经实践摸索得出的经验，因为小城镇是零售业发展的空白。还有一个原因是出于山姆自身的原因。山姆曾回忆说：创业之初，我们既无足够的资金，也没有强大的后援，只好在偏远的小镇创业。如果一开始就有充裕的资金，我们或许也不会从小镇做起了。另一方面，在20世纪五六十年代，美国乡村地区小镇，尤其是中西部靠南一带的阿肯色州、密苏里、堪萨斯等地，都还没有大型零售商店出现，而小镇商业主要是传统的家庭式专门店，规模很小，适应了小镇生活的慢节奏。随着人口外流，高速公路发展，汽车普及，小镇传统商业在萎缩。在这里，既有利于山姆在不断创新中赢得小镇居民的青睐，也因此使他可以不必因强大的竞争而烦恼。这种缺少竞争的环境，对沃尔玛这样一个新建的、既无足够财力又无广泛的供应商关系的独立公司的成长来说，是非常有利的。
10年之中，沃尔玛只有50多家折扣百货店和10余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元。而同期的大型零售业公司，比如凯玛特已发展到500家分店，30亿美元销售额。其中的重要原因之一就在凯玛特的母公司本来就是全国最大的连锁公司之一，有足够财力、经验和供应商网络支持其在大城市郊迅速扩展，而沃尔玛建立的头20年，主要都在乡会小镇和小城发展。这里除了一个连锁公司吉伯森外，其他公司都没有在此设立分店，因为他们认为这类小镇人口太少，地处偏远，无利可图，成本又高。但沃尔玛能吸引来周围几十到上百公里范围内居民的购买力，这使它能保持较高的利润，并且可以避免竞争。
20世纪60、70年代，像西尔斯和彭尼这类大型百货连锁正退出乡村地区小城镇市场，集中到大城市郊的购物中心，开设巨型大店。他们只看到大都市丰富的商机，但也忽略了小城镇蕴藏的购买力。吉伯森作为一家总部在得克萨斯州，成立比沃尔玛早，自称为“乡村经营者”的公司，虽然也有分店设在小镇，但其多数仍在人口2万—5万的小城，且以特许连锁为主，自有店只占10%左右。山姆则即使在5000人以下的小镇也设有店，只是商店的规模大小不等，因此扩展的机会相当多。到70年代末，沃尔玛分店位居的最大城市才是本州州府小石城及其他一些中小城市的市郊，始终避免了与大型商店在都市内的竞争。
事实证明了山姆的小镇战略十分成功。70年代大城市的商业遭受了激烈的竞争，尤其是在1974年—1975年衰退时期，而山姆的沃尔玛则在小镇里确立了它的地位。
与沃尔玛的成功相反的是，许多大型连锁公司的逐步落后与萎缩。也正因如此，沃尔玛才一跃成为全美零售业第一。这些大公司放弃了小城镇这块竞争领域，结果表明，他们在城市内的经营也并不成功。
巴特勒兄弟公司1877年创建于芝加哥，是一家批发公司，主要向小食品店和杂货店批发商品。它的客户分布在包括芝加哥、巴尔的摩、达拉斯、明尼阿波利斯、纽约、圣路易斯和旧金山在内的广大地区。在1920年左右，巴特勒公司经营较为成功，但是一次大战后，通货膨胀引起商品价格上涨，小杂货店里通常卖5分、1角钱的商品很难维持以前的较低价格，一部分消费者转向商品档次较高的百货公司购物；另一更具威胁的变化来自连锁经营形式在杂货行业的迅速发展，也给他们的经营方式带来挑战。例如，在杂货业中居全国领先地位的零售公司伍尔沃思，其分店数从1913年的684家一下子增加到1920年的1111家，1930年又增至1890家。另一家著名的杂货业公司克瑞格1913年还只有100家分店，1930的一下子增加到了678家。这些零售连锁公司的发展，使许多小零售商面临竞争压力，也使巴特勒公司陷入困境，因为它是小型商的主要供货商。公司利润从1925年的340万美元猛跌至1929年的140万美元。为了生存和与零售连锁公司竞争，1927年，巴特勒公司开始尝试通过特许试方式与它为之服务了数十年的独立小零售商建立加盟连锁关系，但也没有太大效果。许多大公司都开始经营折扣百货业。
20世纪60年代，占主导地位的还是各区域性折扣百货连锁。根据早期杂货业的传统，公司间有一默契，各自在自己控制的州内建店，一般不到其他商店的控制区域设店，避免竞争，如俄克拉荷马州是TG＆Y的领地；堪萨斯州是雅各（ALCO）；默特（MOtt"s）在克萨斯州；马丁利（Mttingly）控制密苏里州；海斯特（Hested）掌管内布拉斯加州；印第安纳是丹纳斯（Danners）等。而70年代中期，沃尔玛基本都以阿肯色州西北部为中心，跨越周边向俄克拉荷马、堪萨斯州、密苏里一带扩张，如果遵循先例并且避免竞争，沃尔玛也许最终只是和这些公司一样，成为区域性连锁公司。但沃尔玛选择了另一条路，不畏竞争，甚至主动出击。与凯玛特的竞争就是最好的实例。
沃尔玛始终坚持自己的小镇策略。从80年代中期起，沃尔玛的经营管理进入了一个新转折点：除了中西部和南部外，开始向全国扩张，这意味着沃尔玛开始向城市进攻。然而，沃尔玛仍未放弃在小镇的经营，把它作为自己的发展的后方基础。
这种地处偏远地带的小镇战略，这使沃尔玛得以在初建的10年内免于与主要的大连锁公司竞争，不断提高自己的经营技能，在第二个10年里也基本避开了竞争激烈的大城市和东、西、海岸区。最终在小镇奠定了基础之后再进行扩张，从而为沃尔玛的发展开辟了道路。
建立自己的配送系统……
在创业早期，山姆就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。他知道凯玛特、伍尔柯等大连锁公司位居城市，有专业分销商为它们的上千家的分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛即缺少一个自己的配送系统。沃尔玛的各分店经理不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，从而在整个供货环节慢别人一拍对竞争不利。
在这种情况下，山姆知道惟一能使公司获得可靠送货保证及成本效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。山姆却请了一位建筑设计师设立配送中心，仓库面积6000平米。山姆认为，自己实际上的确希望引进先进技术，只要这些花费物有所值。
山姆当年从本·富兰克林连锁店工作时就意识到配送中心的重要性。不过，随着沃尔玛的成长，山姆意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比上供应商将商品分散送至各分店更经济。
1969年，公司总部在本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40%，大大提高了公司大量采购商品的能力。
第二个配送中心1975年1月建成，约1.4万平方米，仍在本顿威尔、距第一个配送中心仅3公里远。此时第一个配送中心的面积已逐步由初建时的6000平方米扩至2万平方米。第二个配送中心作为输送站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配后转换到公司的运货卡车上。
1978年，公司建成了在本顿威尔以外的第一个，也是公司的第三个配送中心。该中心位于阿肯色州小石城东北约80公里处，距本顿威尔约300公里，面积34.5万平方米，负责为本顿威尔以东、以南的分店供货，这些商店当时大约占了公司分店数的4%。
1979年，公司又在本顿威尔建了第四个配送中心，面积3.5万平方米。第五个配送中心则建在得克萨斯州，并在得克萨斯州南部的各分店供货。
截止到1975年，沃尔玛已有80%的商品由自己的配送中心统一处理，余下的20%仍由供应商供给，直接送人分店中。一般说，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店1周约收到1卡车—3卡车货物。
60%的卡车在返回配送中心途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品。沃尔玛原来没有自己的车队，凭租借卡车来运送货物。1978年，公司开始组建自己的车队，有70多个牵引车头，近300个拖车，100多位司机。该年车队运送货物共达1500万吨／公里。
集中配送不仅提高了公司的配送货物的效率，也节省了成本。据统计，70年代初公司的配送成本只占销售额的2%，比一般零售大公司低了近一半。自己配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。
到80年代末，沃尔玛的配送中心已增至16个；90年代初，达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销额300多亿美元，85%由这些配送中心供应。
配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积，占地约60平方公里。中心的货物，从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车，应有尽有。每个配送中心有600名一800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。
90年代初沃尔玛的运送车队大约有2000多辆牵引车头，与其他公司不同的是，许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，只有沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以补到货，如果急需，则第二天即可到货，而其他公司至少要三天以上。这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势，沃尔玛的货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。这一点比其他公司都具有优势。
山姆称货物司机为公司在公路上的大使，为公司分布在全美的数千家商店提供尽职尽责的服务，而且会将每日在店里看到的情况向公司报告，如员工士气、态度、商店对商品的处置情况等。
戴维·格拉斯认为：配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
1991年，沃尔玛的送货卡车旅行总里程超过了3亿公里，总计31.5万车货。可以说，配送中心的成功保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展为全国性连锁公司，同时继续保持早年的低成本效率。这使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立足。
建立电子信息通信系统……
先进的电子通信系统对沃尔玛的成长和成本控制权具有重要意义。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛还是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。在本顿威尔的总部沃尔玛有自己的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。
山姆在自传中说到：有些人认为我能使沃尔玛在零售及配送技术方面占领优势，简直是不可思议。因为，我对计算机本身并不感兴趣，更强调人的作用。沃尔玛很早就进了IBM的计算机系统做库存控制，但每次有哪位主管想买新系统，山姆总要求他们认真评估，而这些主管们都很有眼光和远见，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性。并且勇于不断向山姆施加压力，要求他在新技术上不断投资、投资、再投资。山姆是个重实效，而且特别看重效率和成本的人，他喜欢立刻得到所需的数据和资料，不过，他承认，在采用新技术上，贡献最大的不是他自己，而是那些一次次施压使他同意投资的有远见的主管们。他说：
“以至于现在看起来，他们很像天才。”
1969年沃尔玛租了一台IBM360计算机系统在本顿威尔的第一个配送中心做存货控制。到70年代中期，公司已租用了更先进的IBM370/135系统，不仅用于存货控制，还承担工资发放、财务记录及分析各商店、部门运行情况的统计数据。随后又为各商店配置了与中心数据系统相连的电子扫描收款机。
1977年整个公司的计算机网络化配置已完成，可处理工资发放、顾客信息和整个供货送货系统，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。
1979年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，实现了计算机网络化和24小时连续通信。
这时公司总部与各分店之间的通信还主要靠传真和电话，当时新上任的执行主管舒梅克和数据处理经理黑本，他们想到了利用人造卫星可以更好提高数据传递效率，山姆虽然不谙此事，但为了提高效率还是同意实施此项计划。80年初时，还没有专为零售企业研制的通信卫星，沃尔玛与休斯公司合作，花费2400万美元造了一颗人造卫星。这笔巨额开支令山姆震惊：“我们花2000多万美金只为一颗卫星？”
1983年，卫星发射升空。在最初2年里，使用卫星并没有立刻看到效果，后来，卫星发挥了效用，山姆也承认：
