第四，诚信是金源公司吸引客户的有效手段。在金源公司看来，诚信是其服务质量的重要保证，如果企业在营销中夸大不实地宣传，或者隐瞒对客户不利的信息，就会使客户形成错误的和不切实际的期望。当企业无法兑现其对服务的描述和承诺时，客户察觉中的整体服务质量就会比较差，从而对企业的服务质量失去信心。相反，如果企业通过诚信的行为与客户建立起信任关系，就可以提高客户察觉中的服务质量，从而吸引更多的客户，为企业带来更多的财富。
（2）客户至上。
客户至上是金源公司的产品与服务之根本，为此，金源公司不断提高产品质量标准、优化工作流程，从而与客户保持良好关系，根据客户需求不断创新。金源公司始终本着精诚服务的信念，在最大范围内致力于多方位职能的实现：高品质产品的生产核心，一流服务的提供者，顶尖创新者与管理者的成长家园等。
第一，满足不同消费群体的不同需求。随着人们生活水平的提高，消费者的需求日益多样化和个性化。金源公司在其发展过程中，一直强调一切要从国家和客户的需要出发，企业和全体员工要及时发现顾客的需求，尊重和关怀顾客，最终为客户创造价值。金源公司赞赏永无止境地为客户创造价值的行动，反对墨守成规，反对循规蹈矩，千方百计地为顾客解决问题，满足客户的各种需求。金源公司在研发及生产过程中，坚持“四维”原则，即“性能、质量、外观、功能及适用性”四个产品设计开发维度，注重产品的性能、兼容性、稳定性及可靠性等，不断地根据客户的需求，开发出技术领先、富有特色的新产品。随着人们购买力的增强，客户的需求也水涨船高。人们购买商品时，不再仅仅只关注产品，同时，还关注产品的售后服务。为提升服务质量，金源公司专门成立了服务监督机制和节假日服务保障制度，定期对客户进行互访。真正做到了想客户之想、急客户之急、做客户之需、排客户之忧。
第二，追求创新价值，始终让顾客满意。为了做到“顾客满意”，金源公司的技术创新以三项工作为基础：一是对尖端技术与科技动态的追求和把握，二是加强产品的顾客满意度，三是培养员工高度的自觉意识。长期以来，许多企业的技术创新都是“工程师主导论”的技术创新，工程师依据技术发展的趋势，确定技术创新的方向、目标和项目。可是金源公司“客户至上”的价值观具体体现为技术创新的“消费者主导论”，并在此基础上不遗余力地加大科技创新的投入。金源公司内部有一个价值传递系统，它由市场部、销售部、内部问题处理部门、销售与维修渠道管理机构和提供支持服务部门等机构构成，分别向用户提供售前、售中、售后的支持。这样，公司不仅向用户提供全面的服务，而且使各个职能机构能明确自己的价值定位，即明确本部门给用户带来了什么利益，用户提出了什么新的要求。同时也有利于发现价值传递系统的中心薄弱环节和断裂处，及时解决出现的问题。这种价值传递系统将公司的产品价值一个环节一个环节地传递到用户，每一个环节都认真地了解用户的期望值，做到努力满足并超过期望值，使用户感到物有所值，物超所值。
第三，高度重视产品的质量管理。金源公司从成立之初，就非常重视产品质量，并用这种观念教育了一代又一代员工。金源公司的质量管理是面向消费者的，他们提出“最现实的评判质量好坏标准就是顾客是否满意”，“百分之一的次品对顾客来说就是百分之百的次品”。金源公司认为，好的质量并不代表最全的功能，而是最好地满足了用户的需求，即最适用的。质量就是“用户对整体产品的感受”，整体产品给顾客提供了一个完整的“环”，从想购买，到市场选择、采购、安装培训，直到最后的使用，给用户提供了一套完整的服务，使用户能够最有效地使用好产品，产品能最大限度地发挥价值。
（3）尊重个人。
对金源公司而言，员工是企业最大也是最重要的资源，金源的企业文化，就是要把金源的员工培养成具有真正主人翁意识的员工，让员工自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起，才能让公司的技术创新、销售、服务等各项工作做到尽量完美。在金源公司，从一线员工、职员、部门经理到董事长，都各司其职，各主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了工作只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。金源公司成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，愿意为公司做出奉献。员工共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保障。金源公司从成立至今，很少发生辞退现象，也极少发生人才的流失。这一切都源于“尊重个人发展”的核心价值观。公司处处突出尊重个人、尊重员工的理念。不仅尊重员工的人格，而且尊重员工的责任感和成就感，尊重员工独立做出决定的意愿。尊重个人已经成为密切联系金源人际网络中上、下、左、右的最好的纽带。
金源公司始终在寻找和保持一种领导与管理的平衡，通过领导的影响力将公司的价值观渗透到员工的价值观中，使员工独立选择，自觉行动。公司以“尊重个人”的理念为基础构建的“领导—管理模式”可以用“四句话”概括：一是企业的一切活动都以价值观、个人潜能为基础，二是企业要给员工一个广阔的活动平台，三是时时刻刻让每一位员工都从事最能产生效能的活动，四是要有步骤地走向成功。同时，为了满足员工不断自我创新、自我发展的需要，公司也为员工的发展提供了三种基本的方向：第一种，做管理者，发挥善于日常管理、调配各种资源的能力；第二种，做专业技术尖子，追求尖端的技术水平；第三种，做项目经理，这需要有技术、管理等更全面的锻炼。员工如果在某一岗位上不是很适合，并不意味着没有发展，而是可以向其他方面发展。公司对个人的尊重不仅体现在工作方面，而且对员工的生活也同样悉心关怀，积极帮助员工解决各种困难，排除其后顾之忧，提高其生活品质和质量，从而使员工时刻保持良好的心态和旺盛的工作热情，将其潜能和智慧最大化地发挥出来。
（4）不断学习。
在知识快速更新的时代，世界上每时每刻都有新知识产生，刚刚冒尖的技术可能转眼间就变成了过时的技术。谁放弃了学习新的知识，谁就有被时代淘汰的危险。金源公司深刻地认识到了这一点，并积极创建学习型组织。公司要求每一个人都要把学习当作工作的一部分，这是一种“消费”，也是一种“投资”。因此，在金源公司，无论董事长、总经理，还是普通员工，人人都具有很强的“充电”
意识。
一方面，金源公司十分重视员工的培训工作，为员工提供“不断学习”的机会，进入公司的新员工，都要进行岗前培训。岗前培训因工作岗位的不同和个人适应能力的差别而或长或短。而对于已经在金源公司工作多年的老员工，公司也尽可能为其提供专门的学习机会，对其进行精确而又符合个性的培训，以保证员工在瞬息万变的世界里，随时获取最新的知识。另一方面，金源公司还与桂林电子科技大学、广西师范大学、信息产业部34研究所、武汉大学等建立了长期的科研合作关系，为公司发展注入了新的理念，为实现公司创建知识型、创新型上市公司的前景积蓄力量。
（5）服务社会。
企业作为一个完整的“社会公民”，除了要面对市场外，还要面对社会。为此，现代企业管理理论越来越强调企业的社会责任，注重企业赢得社会尊重和赞誉的能力，与社会协调一致，与环境相容共生。在20年的发展过程中，金源公司坚持以奉献社会、服务客户为理念，竭诚为社会贡献力量、创造价值，将履行社会责任作为提高企业竞争力和树立良好企业形象的有效途径。虽然“赚钱是企业的使命，企业的目的就是追求利润最大化”，但是，“担负起服务社会的责任是经营事业的第一要件”。这种看起来矛盾的经营理想，在金源公司的经营实践中得到了高度统一。
正因为把自己的企业、事业纳入到了整个社会的发展中，才可以既强调赚钱、盈利，又不忘对社会的贡献。金源公司把产品和服务看作是企业服务社会的平台，其自主研发生产的城市灯光节能系统、人口和计划生育信息管理平台、廉租住房信息管理系统、物业维修资金信息化管理系统及城市三维地理信息系统平台等，无不为社会的生产活动和人们的日常生活提供了便利。
一个企业要长盛不衰、持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个领域、被全体员工认可的企业文化，金源公司的成长之路已经充分印证了这一点。回顾金源的成功，我们可以看到，企业文化，特别是核心价值观，是基于特定市场、用户价值、道德观念、企业历史、文化背景，经过一段时间经验和知识的积累建立起来的，这意味着企业要经过漫长的、艰苦的建设过程才能得到，而且这一过程并无捷径可寻，只有摒弃对企业文化肤浅的认识和急功近利的做法，从企业的长远发展考虑，扎扎实实地进行企业文化建设，稳步构建和提升企业核心竞争力，企业才能走向成功。
4.小结
金源公司经过多年的努力，已经发展成为广西优秀的信息技术企业，它靠的不仅仅是公司在技术创新、市场销售和服务等方面的出色表现，更依靠基于独特文化的企业管理系统的有效运行和不断推进。这种独特的企业文化的基础就是坚持诚信，以及建立在诚信基础上的企业内外部资源的充分利用，包括政府、合作伙伴、朋友、顾客、供应商、员工等资源的整合，这是金源公司成长过程所演绎的“成功方程式”。
1.金源文化的内核是什么？金源文化特色如何促进企业成功？
2.企业家在企业文化形成过程中发挥怎样的作用？
案例2.4
南港电子公司
南港电子公司坐落在中国沿海一个大开放城市，是制造精密电子仪器的合资企业，到1992年年底为止，正式合资近一年。总经理保罗·马洛面对所取得的成绩及所发生的问题可谓喜忧参半，喜的是公司在这一年的时间里已取得了相当成绩，某项主要产品获得了国际权威电子机构认可的质量合格证书，前不久美国一家杂志的记者来访，保罗还对公司的进展大谈一通；忧的是工人们的不满情绪溢于言表，不仅牢骚很多，而且工作消极被动。他就曾亲眼见到一些工人上班时间打瞌睡，有人甚至坐在机床上休息。中国人简直是个谜，不但跟美国人大不相同，而且与跟他打过交道的几个东南亚国家的工人也不同。近来居然有30多名工人正式打报告要求调回原单位，听说还有更多的人有此意向，这直接影响到公司的工作效率及质量，必须下决心及时加以解决。记得有人曾提醒他，到中国搞管理要注意文化差异，但他觉得，问题在于这些中国人的思想认识跟不上西方的现代管理方法。
南港电子公司是三方合资的企业，首期投资额为3000万美元。江苏的南江电子总公司占50%股权；美国的BW公司占股权35%；香港的DK公司占股权15%。
厂址直接设在南江电子总公司下属的南江导航雷达厂，干部与职工也大多是雷达厂的原班人马。
该雷达厂的前身791厂原本是一家生产海军用雷达的军工企业，20世纪80年代初军转民时，成为电子局下属综合性电子企业“南江电子总公司”的一家分厂，原厂里的大部分现役军人也都直接转业，继续留在雷达厂工作。
随着改革开放、搞活经济等政策的不断深化，南江电子总公司的业务迅速扩大，技术力量的发展已跟不上形势。1988年，为了利用外资，引进先进的设备、技术和管理方法，南江电子总公司开始积极寻找合资的外商伙伴。他们首先找到香港的DK公司，该公司与美国大型电子企业BW公司有传统的联系，BW公司是名列美国500强之一、享有盛誉的跨国性大企业，其电子产品中也不乏军工用品，与国防机构联系较多。通过DK公司引见，南江电子总公司与BW公司历经为期3年的谈判，终于达成三家合资协议，1991年1月，正式宣告“南港电子公司”成立。
南江电子总公司的总经理兼任合资企业董事长，BW公司的保罗·马洛被任命为总经理。南江导航的李立三和DK公司的何冰清分别担任主管生产和财务的副总经理。由于何冰清是位资深的财会专家，经验丰富，因而兼任公司的总会计师。
李立三原是南江导航雷达厂的厂长，1962年毕业于某重点大学电子系，后被分配到海军，从事技术工作。20世纪70年代初，被提拔为管理干部，1979年担任791厂主管生产的副厂长；成立南江导航雷达厂时，他又被提升为厂长。
