根据市场形势和用户意见，1989年，他们果断地全部停产、停销用户不满意的老产品，集中精力生产与日本松下合作的8型电脑洗衣机。当年“小天鹅”就拿下了全国洗衣机行业至今唯一的一块国家优质产品金牌，并连续4年市场占有率达到40%以上。接着他们又投入了550万美元进行第二期技术合作，联合开发设计、合作制造运用模糊理论控制的低噪声、大容量的5.5公斤微电脑全自动洗衣机，这是目前日本市场上最畅销的产品，零售价高达9.9万日元。这项产品投产后，当年通过了鉴定，当年上市，上市后十分走俏。
小天鹅人深深懂得“今天的质量就是明天的市场”，今天的质量有多好，明天的市场就有多大，要在市场竞争中取胜，产品质量是最根本的立足点。“小天鹅”虽然在同行中以最优异的成绩取得了国家金奖，但是先进的国际标准是无故障运行5000次，“小天鹅”要领先国内，走向世界，就必须向国际标准靠拢，以用户标准为最高标准。为此工厂花了两年的时间进行全厂性的质量攻关，严格按日本标准考核。经过国家电测中心为期3个月的考核，“小天鹅”终于通过了无故障运行5000次，达到了国际先进水平，还收到了国务院朱副总理的亲笔贺电。
2.抓好企业产品质量观念的转变既然企业进入了社会主义市场经济时代，经营者就不能用计划经济的头脑去做质量工作，首先应该转换观念。过去的质量往往是靠创出来的，不是企业制定创质量规划，就是政府下达创质量目标，这样做，真正的质量观念没有树立，因此，弊病很多，副作用很大。今天他们认为：企业的职工首先是生产者，向社会提供产品和服务，企业的产品只有被消费者所接受才能变成商品。因此，企业的经营者必须把注意力放在消费者身上，真正好的产品是消费者在实际使用中体会出来，而不是靠金牌、银牌来维持的。因为消费者是市场的核心。只有让消费者真正体会到买商品是买实惠、买享受，也就是说消费者买得放心、用得称心，才能赢得众多的消费者，才能占领市场。正因为广大消费者购买了我们的产品才养活了我们，正是广大用户给我们发工资、发奖金，我们才得以生存。目前消费者十分推崇名牌，名牌证明质量，因此，全厂职工（而不是几个领导或质量部门的职工）头脑里的质量意识牢牢地树立起来了。
目前，该公司有20%的职工在市场上，60%的职工轮流到过国内市场，8%的职工进过国际市场，100%的干部到过市场，他们目睹了市场激烈的竞争，聆听了消费者的呼声，摸清了市场的命脉在于质量，更重要的是扭转了过去在计划经济下技术人员认为产品达标就是质量合格，生产工人认为检验过关就是工作完成，销售人员认为资金回笼就是万事大吉的简单想法。如今企业职工普遍认为质量的标准要延伸，满足部标、国标，只是个起码的要求，只有消费者满意的产品才是真正合格的产品。
如今他们有个说法，叫市场经济下的产品三阶段：从企业生产出来销到商店是第一个阶段，从商店到消费者手里是第二个阶段，在消费者手上用得放心是第三个阶段。这三个阶段之间密切相关，其核心就是产品质量，而第三阶段是保证。他们认为，如果再不把握产品质量，企业低负荷生产的状况会越来越严重，在市场经济的条件下，企业生存和发展依赖于消费者和市场所接受的质量，只有这样工厂的经营才能有保障。“小天鹅”以国际先进水准为目标，全厂上下围着市场转，围着用户想，在适合国情上下功夫，由市场带动技术，以技术促进质量，带动经济发展，加快转换企业科技领先的发展机制，达到两个“一流”，即企业必须要有同行业一流水平和产品，企业发展的战略制高点。另外，产品必须要有同行业一流水平的质量。只有把信誉和质量作为维持企业生存与发展的命根子来抓，才能得到更多用户的信赖。
为此，他们将日本松下的先进标准，作为工厂产品的技术标准，进行严格考核。所以这5年“小天鹅”产品一直在国内市场上保持绝对的占有率。他们认为，倘若用计划经济那一套模式做市场经济工作，做质量工作，则不过是翻牌企业而已，其结果是淹没于市场。
3.抓好企业营销观念的转变
1）抢占制高点，建好销售基地
市场犹如战场，商业也同样客观存在战斗的基本原则，抢占了制高点就可控制全局。
“小天鹅”的经营，也曾走过弯路，并在一个时期，认钱不认店，屈指数数也有200多个网点，而商业界的台柱子——贸联会、交电公司、货联公司所属大商店则凤毛麟角，产品能卖掉，但是工商双方是露水关系，一遇转机非但不能进货，反而陷入三角债的苦恼，甚至登上法庭求公理。
错误和挫折教育了他们，“小天鹅”是高档消费品，小店不是“小天鹅”的销售点，他们及时调整了决策，制订了“一流产品进一流商场”的营销策略，调整了网点，既不搞“天女散花”，也不搞“有奶便是娘”。凡不能落实优质服务的商店均不供货，正因为这样，公司控制了“小天鹅”的价格。从此“小天鹅”产品也越来越有信誉。
2）讲究占有率，巩固市场
作为企业，要研究市场的静态、动态情况，以及企业的经营状况，常常使用现代数学工具为经营者提供有价值的统计数据、资料，但是数学方法也有局限性，关键要与经济事实相符，这就是需要在设立“前提”时，使“假设”与事实贴近，否则运用数学方法所得的结果，如资金回笼率、利润增长率等一系列数据只能是一种脱离现实的“数学游戏”。不能陶醉在自己与自己纵向相比的欢乐中，也不应停在自己今年比去年上升多少的数字上而忘记了竞争，忽视了同行突飞猛进的进步。
有时从数字看，本企业虽然有所进步了，殊不知人家的进步更大，造成了“近视症”，而自己在市场上的范围正在缩小。今天，应该把衡量企业经营综合指标集中在产品市场的占有率上，在步入市场经济的过程中，虽然要讲究效益，讲究盘活资金，但是从长计议，应首先考虑自己的产品占有率是多少，正如松下先生所说：衡量一个企业好坏的标准，主要是看其销售收入的增加和市场占有率的提高。市场占有率的变化，不仅反映了企业的生命力，也反映了企业的知名度，工厂几年来的实践完全证实了这一点。
市场占有率高的产品，往往具有厂牌价格的功能，顾客购买产品时，多半选择最著名厂牌的产品。最著名厂牌的产品，在零售的过程中销路也最大。因此市场占有率高的企业，其市场策略也多半较杰出，杰出的市场营销策略也自然能导致企业效益的增加。在上述两个重要原因相乘的效果之下，市场占有率高的生产企业不仅享有各种优势，同时更增加了企业的收益能力。国外著名的经济学家曾分析：如果某种产品的市场占有率在40%以上，说明该产品在市场上处于领先者地位，企业将有可能获得10%的利润；如果占有率达30%左右，则说明该产品在市场上的地位是挑战者，企业将获得6%左右的利润；如占有率在20%左右，说明该产品在市场中的地位是追随者，企业只能获得3%左右的利润；倘若占有率在10%左右，则产品在市场上的地位不过是补缺者而已，企业只能勉强生存罢了。
3）服务消费者，树立好牌誉市场竞争说到底是牌誉的竞争。他们从多年的实践中清楚地认识到是用户信任“小天鹅”、购买“小天鹅”，才养活了“小天鹅”，正是广大用户给“小天鹅”职工发工资、发奖金。既然消费者如此信任“小天鹅”，“小天鹅”更应认真地为消费者服务，首先应向消费者提供满意的产品，因为他们购买“小天鹅”首先是为了享受，如果质量低下，又怎能谈得上享受呢。当然，任何一种产品只有让消费者买得称心，用得放心，才有赢得更多的消费者，才能占领市场。
考察过国际市场的人都感觉到一种羞辱：国外市场上，最便宜的往往是中国货！我们有一些企业，始终围绕着部、省标准组织生产，目光太浅！我们不但要坚持国际标准，而且要坚持用户标准，不管生产什么产品，都要树立这样的观念。
现在，“小天鹅”的一些关键零部件、箱体、排水系统和包装箱，所达到的技术指标比日本的还高，因为中国人面临的消费环境是电力不稳定、野蛮运输等，假如没有用户标准在此起作用，仅仅是依葫芦画瓢，拿着日本的图样、数据生产，那么产品肯定无法满足中国用户的标准。
1993年年初，无锡小天鹅股份有限公司率先在同行中推出了特色服务，坚持上门服务，约期不误，并为每位消费者发放“金奖服务信誉卡”，将监督权交给广大用户，还为所有用户投了产品责任保险，进一步解除了用户的后顾之忧。为广泛发挥用户的监督作用，他们还在无锡、南京等地公开将维修工的照片和服务条例见之于报，公开接受用户的监督。
为进一步摸清6年来投放市场的200万小天鹅的确切使用情况及小天鹅金奖服务信誉卡的落实情况，同时摸清国内全自动洗衣机的市场需求情况，1993年他们组织由技术、生产、服务部门的负责同志参加的“小天鹅质量与服务万里行”服务队，从1993年9月20日到11月10日，历时50天在全国20个省市进行活动。他们在各地受到了消协、质协负责同志的热情支持，公开招聘了一批“小天鹅”质量监督员并把到各地的具体时间预先登报公布，采取站柜台及召开质量监督员、用户、商业和各界代表的座谈会等方式，听取消费者对“小天鹅”的产品质量、功能、款式、造型和服务等方面的反馈意见及改进建议1000多条，并接受各地消协、质协、新闻机构、质量监督机构和社会各界对工厂的指导，为“小天鹅”实现第二次腾飞提供决策依据。这次活动共接待近万名消费者的咨询服务，活动受到广大消费者的热情支持和各级领导的肯定。后来“小天鹅”本着永不满足的精神，又在全国范围内搞了“花钱买意见”的活动。这是一次广泛深入的用户评议工作，得到全国25个省市晚报的支持，这次共收到用户来信4.1万多封，读者来信中95%是为“小天鹅”腾飞出谋献计的，确确实实是他们改进工作的无价之宝。
4.抓好企业自身素质的转变企业最好的时候，也就是最危险的时候。必须抓住机遇，加快发展，企业要发展一定要靠自身，切莫把希望放在市长给政策、行长给资金、市场开大门上，说白了，光有钱，没有市场，产品做出来只能变成新的积压，最终还是缺钱。因此他们采取了以下措施。
（1）精简机构，提高工作效率。
他们在全市率先进行了机构改革，实行大办公室办公，变原有的24个职能科室为6个部，变原有的30名中层干部为15名，变原有的117名管理人员为87名，富余人员在第三产业都作了安排，人心安定，效率提高了。5年来他们的产量增加了15倍，效益增加了近百倍，但职工人数却未增加，说明企业贵在内部挖潜。
（2）搞活分配，提高积极性。
对有突出贡献的销售和管理人员实行大幅度倾斜、重点奖励、留有余地的原则，结合各人工作实绩和岗位、职务不同等实际情况，分档浮动，适当拉开距离，更好地体现了奖勤罚懒，同时对退休职工提高待遇，每月增发50元津贴，进一步增加企业的凝聚力。
（3）灵活多样，选择有效的管理方式。
大胆尝试，先后成立了4个中外合资分厂，特别是和西门子、松下这些跨国大公司的合资，除了可探索合资企业的管理经验外，还把合资企业严格管理的方式与乡镇企业灵活经营的方式嫁接于“小天鹅”，初步形成了一种“小天鹅”式的管理模式。
（4）眼睛向外，开拓国际市场。
在外经委等部门的支持下，他们已取得了进出口自主经营权，筹建了一个境外分厂。
随着这几年国内全自动洗衣机生产的发展，5年来，小天鹅公司职工一直稳定在1100人左右，而5年来，销量增长了10倍，企业的利润增长了150倍，国有资产不断增值。1994年“小天鹅”实现税后利润1.3亿元，满产满销，1994年销量合计为67万台，市场占有率为40%。“小天鹅”要想继续保持较高的市场占有率，继续保持全行业领先的地位，以适应高品位、高难度的市场竞争，他们认为：要继续推行“末日管理”，不断研究市场，进一步加快转换经营机制的步伐，建造好除洗衣机以外的第二条大船，实行多品种经营，进一步扩大出口贸易，发展外向型经济，扩大企业规模，搞集团经营，为国有企业争光。
试运用管理学原理分析无锡小天鹅股份有限公司的经营之道及其影响因素。
案例9.7
仕德伟“用心做到极致”与创新激励
1.引言
江苏常熟仕德伟实业集团有限公司创建于1988年，经过25年的持续发展，现已成为一家集科、工、贸为一体的较大规模的民营企业，且具有多元化、规范化、网络化和国际化等特色。集团董事长夏伟量为中国缝纫机机械协会商贸委员会副主任、江苏省缝制设备行业协会副理事长、常熟市政协常委、常熟市缝制机械商会会长、常熟市电子商务协会顾问、常熟市纺织服装协会副会长。
仕德伟集团总部位于中国常熟服装城黄金地段招商中路，在服装城核心商业区拥有两处共53000多平方米的商业大楼。集团麾下拥有六大全资公司，即中国品牌服装中心（常熟捞品城）、北京中清瑞能科技有限公司、江苏仕德伟网络科技股份有限公司、苏州网讯网络技术有限公司、常熟市仕德伟缝纫机（城）有限公司、常熟仕德伟投资置业有限公司等经济实体，行业涉及缝制设备经销、地产租赁、服装服饰、网络科技、金融投资等。集团拥有1600多名员工。仕德伟科技公司在全省主要城市设有二十多家分公司。
近年来，集团在寻求国际合作、中外联营发展方面做了积极的探索和尝试，积累了有益的经验。曾荣获“中国缝制机械行业五十强经销商”、“江苏省中小企业信息化服务示范单位”和常熟市“纳税大户”、“劳动关系和谐企业”、“劳动保障A级诚信单位”、“双支持、双争创”先进单位等荣誉称号。集团的党工团建设、文化建设也都取得了令人瞩目的成就，是服装城唯一建有中共党委机构的民营企业。
