隆力奇在二次创业后，原有的价值观不能适应发展要求，于是隆力奇逐步调整企业的价值观体系。全力塑造企业使命、核心理念、经营理念、管理理念、团队理念、哲学理念等。广泛征求员工意见，对方案进行选择、修改和补充，由高层团队经过逐字逐句推敲，最终研究确定出隆力奇的价值观。今天，隆力奇的价值观紧紧围绕的就是两个字“客户”。公司董事长徐之伟每年都带领隆力奇的销售骨干奔赴全国各地举行的两届大规模的经销商恳谈会，他们都抱着诚恳、谦虚和务实的态度，倾听来自于“客户”需求，这种需求包括对隆力奇的希望、建议，也不乏对隆力奇在工作中的不足，在每次的走访期间，隆力奇都会接触近2000名顾客和经销商，倾听3000多条意见，同时，当日就对所有的建议和意见详尽地答复和整改。
隆力奇认为，企业面对复杂多变的环境，要思变、应变、改变；要解决企业发展中面临的问题，就要融汇、融合、融化。
总结26年的发展经验，隆力奇总结出靠天敬人是隆力奇发展的原动力。隆力奇走的每一步都深深打上了“靠天敬人”的烙印。政府、社会、消费者、经销商、供应商和员工都是隆力奇的“天”；关于爱人，隆力奇传承“爱人者人恒爱之”的古老箴言，又提出“尊敬别人才会给你机会”的理念。
案例使用说明
隆力奇品牌的成长之路
1.教学目的与用途
（1）本案例主要适用于管理学课程。
（2）本案例是关于隆力奇品牌创建、维护的案例，通过该案例的学习让学生理解和熟悉品牌建设的主要理论，明白隆力奇品牌建设成功的主要原因及其意义，尤其是隆力奇决策职能、人力资源管理职能和企业文化建设在隆力奇品牌成长之路中的重要性。
2.启发思考题
（1）隆力奇品牌和产品定位是什么？
（2）隆力奇经历了哪几次重大的抉择？
（3）驱动隆力奇品牌提升的秘诀是什么？
（4）隆力奇如何根据企业不同阶段的发展需要制定相应的传播策略？
（5）试述隆力奇老总徐之伟的管理之道。
3.分析思路
教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1）隆力奇的决策
隆力奇品牌成功创建的影响因素很多，隆力奇老总徐之伟发挥了关键的作用。
2）隆力奇品牌战略
品牌战略为隆力奇品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标，这成为隆力奇企业发展的指引。隆力奇多品牌战略为每一个品牌各自营造了一个独立的成长空间。
3）隆力奇的人力资源管理
人才是企业的第一资源，也是最为重要的资源。隆力奇通过其人力资源管理实现企业的品牌提升战略，增强企业的核心竞争能力。
4）隆力奇的企业文化建设隆力奇认为：企业文化是企业立足于市场之上取之不尽的“经营资源”，是企业在生产经营活动中形成的具有本企业特点的精神风貌和经营哲学。翻开隆力奇的发展史，你会发现无论从意蕴丰厚的哲学理念，还是严格的现代化管理，或是浸满文化的管理，都展示了中国现代企业特有的魅力，奏出了今天企业文化建设的最强音。
4.理论依据及分析
1）品牌战略
品牌战略包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六方面的内容。品牌化决策解决的是品牌的属性问题，是选择制造商品牌还是经销商品牌，是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题，这是品牌的结构问题。品牌模式选择是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌，是联合品牌还是主副品牌，品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。品牌识别界定，确立的是品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外含义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。品牌延伸规划是对品牌未来发展领域的清晰界定，明确未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸。品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航，在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。
2）多品牌战略
一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，就是多品牌战略。众所周知，商标采用多品牌战略的代表非“宝洁”莫属了，其作用是就同一种商品或服务，区分不同的商品生产者或者服务的提供者。一个企业使用多种品牌，当然具有的功能就不仅仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品。多品牌战略为每一个品牌各自营造了一个独立的成长空间。宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的特征描述都不一样。以洗发水为例，我们所熟悉的有“飘柔”，以柔顺为特长；“潘婷”，以全面营养吸引公众；“海飞丝”则具有良好的去屑功效；“沙宣”
强调的是亮泽。不同的消费者在洗发水的货架上可以自由选择，然而都没有脱离开宝洁公司的产品。在多品牌战略中，也有些企业使用的并非功能划分，而是等级划分，也就是说，不同的品牌用于相同的商品，但是品质、级别不尽相同。例如，欧莱雅就选择以档次为标准的区分，兰蔻、碧欧泉是它的高端产品，而羽西、美宝莲则是它相对低端的产品。
3）人力资源管理
德鲁克认为，与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来客观的经济价值。人力资源管理是对人进行的管理，对人的基本看法直接决定人力资源管理的具体管理方式与管理方法，因此人性假设也就成为了人力资源管理的重要理论基础。美国行为科学家埃德加·沙因（EdgarH Schein）把前人对人性假设的研究成果归纳为经济人假设、社会人假设和自我实现人假设，并在此基础上提出了复杂人假设。企业的组织重组活动从实践上证明了人力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配并协同作用，才能保证企业在相关领域内维持竞争优势。
企业所面临的首要课题就是，必须建立起适应市场竞争要求，又适合自身特点的人力资源管理的整体模式。只有这样，才能既有分工又有组织地开展现代人力资源管理的各项业务，真正做到“以人为本”，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，从而实现从人事管理向人力资源管理的真正转变。企业要生存、发展，并在激烈的竞争中处于不败之地，最重要的法宝就是重视人力资源的开发与管理。人力资源在企业的各项活动中具有主体性的作用，因而人力资源管理在各管理活动中处于关键地位。正因为如此，现代社会和企业对人力资源管理越来越看重。如果中国企业没有自己特色的企业文化，就不可能真正打动员工的心，而只有能够在员工内心产生共鸣的企业文化，才是真正成功的企业文化。建立在没有特色企业文化基础上的好制度，失去道德情感的内在支持，将是无济于事的“好制度”。
4）企业文化
想要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。作为企业管理者，对管理制度和企业文化之间的关系进行深入的剖析，正确处理两者之间的关系已成为当今企业提高核心竞争力的重要途径。
理解企业文化需要注意以下几个方面。第一，文化总是相对于一定时间段而言的。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化。第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，就不能称为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识。
第三，文化总是相对于一定范围而言的。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等。第四，文化必定具有内在性。
企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。
注意品牌文化与企业文化的区别，千万不要将两者混同起来，更不要以企业文化代替品牌文化。很多企业都将企业文化混同于品牌文化，使品牌的核心利益得不到有效的表达。品牌文化是外向型文化，是消费者文化；企业文化是内向型文化，是员工文化。一个是与消费者进行沟通，一个是向员工宣导。区别还是很明显的。
5.建议课堂计划
本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。以下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。
整个案例课的课堂时间控制在8090分钟。
课前计划：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。
课中计划：简要的课堂前言，明确主题；（25分钟）
分组讨论；（30分钟），告知发言要求小组发言；（每组5分钟，控制在30分钟）
引导全班进一步讨论，并进行归纳总结。（1520分钟）
课后计划：如有必要，请学员采用报告的形式给出更加具体的解决方案，包括具体的职责分工，为后续章节内容的学习做好铺垫。
案例9.4
郎咸平：鱼香肉丝与现代汽车
韩国汽车之所以能从业界的笑话变为神话，真正起作用的还是其背后苦心营造的系统工程。美国NBC有一档脱口秀，主持人雷诺在1990年的节目中讲到现代汽车，他说我经过两年的研究，终于懂得韩国人造的现代汽车跟美国的有什么不一样了，美国人造的汽车要开才会动，韩国人造的汽车要推才会动，而且还是下坡的时候。全体哄堂大笑。韩国人就这个水平，你能造什么汽车呢？
我们笑韩国人，笑啊笑啊。到了1997年碰到亚洲金融危机，韩国整个国家几乎全线崩溃，我们又笑，你就是不行。到了2004年，全世界汽车排行榜出来，其中有一个指标叫作汽车质量排行榜，它按每出厂100台汽车三个月之内所汇总的零件缺陷数目排行，数目越少越好。全世界37个大汽车厂的平均零件缺陷率是129个，第一名是日本的丰田，零件缺陷率只有101个。我们笑了十几年的现代，你猜它排第几名？零件缺陷率102，排全世界第二名。一个在20世纪90年代被雷诺先生脱口秀讥笑的韩国企业，经过十几年的努力，竟然在质量排行榜上排到了世界第二名。韩国汽车工业起步于20世纪60年代初期，比中国汽车工业还要晚几年，然而，韩国的汽车工业用了仅仅大约40年的时间，就走过了美欧等西方汽车工业发达国家百年发展的道路，超越了中国，成为世界汽车工业后起之秀。它为什么有如此杰出的表现？那不是因为奥运，我们把问题看得太简单了，韩国有如此的表现，是因为从20世纪80年代末期开始，也就是汉城奥运会的时刻开始，他们的政府，他们的企业，他们的老百姓，辛辛苦苦地建立起一套资本密集或者是高科技产业的必备基础——系统工程。
什么叫系统工程？我们中国的企业家大部分是听不懂的，因为我们从来没有系统工程。我们的企业还是什么水平呢？包括很多汽车制造商，还停留在中餐馆的水平。什么叫中餐馆的水平？就是看大师傅。比如说我们今晚到这个餐厅吃饭，为什么呢？大厨师的手艺好。我们这个公司为什么做得好？董事长和领导水平高。
这样的中餐馆特有意思，它是不能量产的。这个餐馆好吃，开个分店就不好吃。原因是什么？没有系统工程。要想制造一个好的发动机，如果想量产就一定要有系统工程。以大厨师为例，怎样建立起他的系统工程呢？他炒鱼香肉丝特别好吃，别人炒就不行，那么要把他炒鱼香肉丝的本领分解成20道流程：第一个人切葱花，第二个人切肉丝……第18个人倒三瓢酱油，第19个人把火开到600摄氏度，第20个人炒三下。
这20道工序经过无数次的改进之后，比如第二个人切肉丝切短一点，第18个人倒两瓢酱油，而不是三瓢，第19个人将火开到700摄氏度而不是600摄氏度，最后一个人炒两下。你会发现最后一定有一次的组合炒出来的菜是一样的难吃或者一样的好吃。到这个时刻你只要按照每一道流程工序，炒出来菜的口味一定是一模一样的。这就是麦当劳的水平。只有最高的水平才能把菜炒得一样难吃或好吃，那不容易。把菜炒好吃不难，把菜炒得一样的好吃才是最难的，需要这20道工序流程一丝不差。该切多长的葱花就切多长，该倒几瓢酱油就倒几瓢，不要创新，只有在这种严格的工序流程，也就是系统工程的要求之下，产出的质量才是一模一样的。
高科技的本质就是鱼香肉丝工序流程的积累，不是一般的积累，是鱼香肉丝20道流程的积累。只有这种积累才可以量化。一般的积累是不能量化的，我们的高科技，我们的资本密集为什么做不好？我们没有量化的积累。我们都凭感觉来造东西。
要建立起鱼香肉丝的流程，这个民族必须是一个知道规则、遵守规则的民族，只有这样，他才能从心里，从基础上把这个制度建立起来，因为这是一个绝对的规则。而你想靠外资教你，他是不会教给你的，因为这是高科技跟资本密集的真正秘籍，真正的技巧就在这里——如何建立起一套严谨的工序流程。这就是为什么我们汽车工业到现在还是这么落后的原因。
案例使用说明
郎咸平：鱼香肉丝与现代汽车
1.教学目的与用途
（1）本案例主要适用于管理学课程。
