会计准则也是需要我们遵守的，从中国企业会计准则到国际会计准则都是一样。还有我们的法律体系，因为我们是控股公司，是整体上市的，所以境内外的法律都要遵守。境内外的法律体系也对我们起了很好的规范作用，尤其是境外的法律体系。所以我们跟管理层签的合同都是几十页的，都是我们的律师提供的。这几年包括高层在内，从来没有发生过利益不清楚的问题。这样一套法律体系会帮我们省去很多成本，让我们能安心地搞创新。特别要提到的就是我们的激励体系，我们的期权是非常重要的一个制度，尽管现在期权要计成本，平均下来大概有30%的成本，这些都是比较复杂的，但是它还是有用的。另外一个就是股票，在香港市场，金融工具还没有发挥潜力，我们还有很多可以挖掘的做法，我们正在准备拟定更具激励性的制度。
金蝶在香港上市，使公司治理更加国际化，同时明确了一系列利益、风险、责任机制，建立了科学的具有发展空间的激励平台，也有利于我们吸引人才，高管的整体素质有了根本的保障，也更有计划性和效果。尤其是每个季度的公司状况披露，我们很早就要做计划。有的人会问，你有这样一套很严格的制度，你的创新是不是才被限制？其实一个公司的发展不能大起大落，还是要平稳持续发展，这才是最好的。所以这一套治理机制能促进公司持续稳定地增长，我们也体会到这样一套治理机制能有利地推动从个体创业到群体创新。
企业文化的建设
下面再谈一下非契约性文化的内容。其实谈企业文化往往就会谈得很虚。其实我们的企业文化是根植于每一个员工心中的价值观念。这些价值观念平常是看不到的，只有当人们说话、行动的时候才会在无意当中表现出来。这样的个体形成了一个群体，这个就是企业文化。金蝶的文化就是六个字：爱心、诚信、创新。要用爱心和诚信来支撑我们的创新，所以我们首先谈爱心，只有懂得了爱，真正关心员工的成长，真正关心员工精神境界的提升，才有可能让他有使命感，并且自愿地去作出贡献。我们这六个字跟基督教的教义也有一点像，基督教讲信、望、爱。这是我们在2000年总结出来的，我们未上市的时候，公司文化就是敢想、敢干、敢当。敢想、敢干、敢当是我从自己出发而提出来的，但是爱心、诚信、创新是从一个群体角度来说的，这也说明我们公司的文化在香港上市前后确实发生了变化。
我觉得文化有三个层次，一个层次就是我们通常讲的通俗的文化。第二个层次是上升到哲学层面的文化，再上一个层次就是宗教的文化。我来讲一个精神境界，我不知道大家有没有人学过佛，佛教里把人分成三个层次，第一个层次就是凡人，什么是凡人？凡人里面又分两种，一种是利己损人，另外一种就是利己不损人。佛教里面我们膜拜的是菩萨，菩萨是不好当的，人做到菩萨就是利己利人。佛就更难做了，要克己利人。我觉得在社会当中这三种人都有，在公司里面也会有，所以能让凡人变成更多的菩萨，让菩萨里面有更多的佛，我想这个公司就不得了，未来一定大有前途。
因为在软件公司里面个人奋斗没有问题，但是两个人的合作、一个团队的合作问题就会很大，团队合作的缺乏是中国人最大的一个问题，其实这里面根本的问题就是不替别人着想。佛教里面讲慈悲为怀，就是要关心大家。所以我就在想，如果说我们选拔的公司中层经理具有菩萨精神，那这样的中层经理承上启下的作用就不得了。如果你选拔的高管有佛的胸怀，有强烈的使命感，不计个人利益，更多考虑的是团队价值的实现，那这个高管就选对了。但是，我们常常看到情况并不是这么合意的，有一个笑话说一个公司就像一棵大树，每一个人都是猴子，都想往上爬，因为从上面看下面都是笑脸，但是从下面看上面都是红屁股。从人的精神来讲我觉得如何帮助人提升心灵，情感化、人性化，帮助他具有使命感，这个是最难的。所以说创新是双赢思维以及自我实现驱动的结构。
金蝶上市以后在人才的创新上面有一些举措，按我们人力资源的三角模型逐一介绍一下我们公司的做法。从员工的能力来讲，我们认为员工的能力是创新的基础。首先要有具备创新能力的人。怎么样去发现这样的人呢？一种方式是招聘。我们鼓励内部推荐，激发大家为公司举荐人才的热情，所以我们公司人才招聘其实是不愁的，每天大概能收到500份简历，其中40%是内部推荐，60%是从人才市场和网站上得到的。内部的推荐很重要，我们都是有奖励的，推荐一个普通的利己不损人的人，我们奖励500元钱。如果推荐一个更重要的骨干，就是我们讲的具有菩萨精神的人，奖励2000～3000元。如果推荐有佛的精神的人，那至少是5000元，这样一来，人才来源还是比较充分的。另外，我们自己有一所金蝶大学，也有很多的培训，尤其入职培训是非常严格的，我们称之为洗礼。进公司以后我们要对他进行洗礼，洗礼结束后，一些利己不损人的人留下来，利己损人的就请他走。当然我们还有一个“骨干计划”，公司大概有10%的人经常会跟这些骨干进行沟通，也包括我本人。
另外我们也认为公司需要充满创新的激情。所以我们采取了一些措施，第一项改革是，以前我们公司开会全是老总，这样刚到公司的人就不习惯，“你们全是总，就我一个凡人”。所以我们在2003年就把称呼上的这个“总”字去掉了，要么就是英文名字，要么就是直呼其名。现在公司内部有人叫我徐总，我真的很不习惯。我们有的司机英文不太好，见到我就不说话了。现在我们公司内部已经没有“总”了，这样至少有一个创新的氛围，大家都平等了。表面上也好深层次也好，即使有一个平等的概念，也非常有利于创新。另外就是我们推出了一个成功的举措：公开竞选。我们有一个经理人任免制度，就是中层以上的经理都要通过民主的评议和公开的竞选，一般一个职位有十几个人来竞选，民主评议是对竞选前的考核，这是我们最后决策的依据。当场的竞选占50%，那也是一个依据。所以，我们公司最近两三年很多的经理人都是通过公开竞选产生的，这大大促进了我们公司的文化。大家觉得来到金蝶确实有机会，前面我也讲了三年就可能成为一个中层经理，成为一个“菩萨”，四五年就可以成为“佛”了。
然后就是激励，现在社会正处在转型期，不谈物质是不行的，所以股票、期权、钱都非常重要。但是，我们也不能忘了要关心孩子和他的父母，我们称之为亲子文化和敬老文化。金蝶有一个《金蝶画报》，会把集团里面员工小孩的故事登在画报上，直接寄给员工的家属，我们也经常举办一些亲子的活动。平常我们压力非常大，所以经常有这样的活动真的可以促进彼此之间的融洽，有利于团队的合作，也有利于培养创新的氛围。
另外就是敬老。我们经常有一些活动，会邀请员工的亲属到公司来。我们东北区有一个经销经理叫李东，正好获得了分销奖，我们安排他到马尔代夫去旅游，把他爷爷也一起请去了。爷爷当时82岁了，我比较担心的，等回来一看，精神很好，还跟我照了一张合影。前两天到东北去，李东说爷爷还把跟我的合影放到卧室里面天天看，所以李东就干劲十足。这个干劲也是非常重要的，因为软件公司的人上班不是8小时，是12个小时，根本无暇顾及孩子和父母，所以亲子文化和敬老文化确实对我们公司创新氛围的形成有很大的帮助。
还有就是我们让有创新能力的人拥有良好的创新环境。一方面我们本身就是搞软件的，所以公司自身内部的软件系统是非常完善的。我们开发的产品首先会把自己公司作为一个内部的顾客，同时在研发上，从今年开始施行了IPD，即集成产品研发模式，这是IBM首先提出并实施的方法，我们把它引进后也有利于促进团队的合作和创新。再有就是一些合作机制，我们会设立项目合作基金，专门有人去管理跨部门的合作项目，鼓励部门之间进行合作，这样也促进了我们的创新环境。
总体来讲，我们公司文化的核心就是帮助员工成功，对外我们是帮助顾客成功，可是首先我们帮助员工成功。这里有两个层面，第一是帮助员工的事业成功，让他们有成就感。第二是帮助员工提升精神境界。我们有这样一个职业的发展通道，就是让合适的人上车，发现“菩萨”的苗子，我们公司也没有职场中的天花板。另外我们明确提出让员工“五子登科”，我们也形成了亲子与敬老的文化。我们正在让更多公司的骨干或者是高层成为行业的精英和社会的明星。比如前面提到的中间件公司的技术总监，就是发明中间件这个人，他现在在整个软件行业地位非常高，是精神领袖。所以我们也给年轻人以鼓励，让更多这样的人活跃在社会当中。有这样一个发展的阶梯，我想我们创新的氛围就会越来越浓，也只有这样才能不断地提升金蝶的品牌价值。什么是品牌？品牌不仅仅是一个标题，更多的是内涵，内涵里面最重要的就是人，人的成功，一个是事业的成功，另外一个是心灵和境界的提升。
金蝶的目标
2005年7月20日在香港主板上市以后，我们确立了新的定位和使命，2001年我们要成为亚太区中小企业ERP市场的领导者，中国大型企业集团财务和HR管理软件市场的领导者，中国中间件软件市场的领导者，我们的目标就是要进入企业应用软件十强。
我想金蝶可以说是一个优秀的公司，但我们还不是一个卓越的公司，我们离卓越还有很大的距离，所以我们下一步要做的，是从群体创新到产业链创新。期权我们已经发到了我们的合作伙伴手里，我们下一步要把股票也发给我们的合作伙伴，也激励合作伙伴们。我们把合作伙伴的员工也当成金蝶人，鼓励他们创新，建成中国软件产业的真正的生态链。另外一个就是将我们的治理机制，尤其是激励机制和激情文化发挥到极致。我们不仅要为公司培养更多的“菩萨”和“佛”，还要为社会培养更多的“菩萨”和“佛”。根本的一个出发点就是：得人才得天下，得人心得一切。
金蝶是一个充满爱心的地方，也是一个充满激情的地方，所以欢迎大家加入金蝶国际。谢谢。
对话
问：我是MBA的毕业生，我知道你对员工的培训是非常重视的，还建立了金蝶大学。我想知道你每年在员工培训方面的预算大概是多少？因为中国员工的流动率很大，你花了钱培训了员工，员工可能有更好的机会就会流失，你怎样看待你花钱培训了员工，同时又面临员工流失的问题？
答：培训预算比例在1.5%～2%之间。培训的员工再流动是很正常的，一方面所有的公司与员工都有合同，但是光靠合同也不是特别有效，人要走你是拦不住的，但是只要你公司做得好他一定会回来。所以我们今年8月8日发出一个公告，鼓励辞职人员重回金蝶，有很多员工陆续回来了。所以我觉得流动并没有什么。
问：我也是软件公司的，我已经工作了三年。您刚才说从小公司到中型公司然后上市，也有机会获得很多的资金。我们现在公司也比较小，也考虑到将来5～10年的发展，你怎么看你们公司三五年时间内在中国的发展。比如说你有什么计划把金蝶变成什么样的公司，有没有这样的打算？
答：我们公司会专注于软件这个行业。第一是企业应用软件，其次是中间件，当然我们还会去探索软件的外包，但是我想不会离开软件这个行业。很多人讲中国的软件产业现在规模不大，其实我觉得越是说这个话的时候就越有潜力。因为市场的成熟度还不够高，我们有些客户不太愿意付同等价值去购买软件，现在这个情况已经好多了。还有就是市场的集中度还不够高，但是在未来两三年我相信马太效应一定会形成，大的企业会更大，小的会出局。这样的话我觉得我们是可以做到大企业的规模的，而且除了国家垄断的行业以外，我们的赢利水平应该是软件行业里面比较高的，我们的能力和优势都在这个行业里，我们也会比较专注于这个行业。我们现在在香港主板上市，将来不排除通过并购的手段进一步发展和壮大。
问：我有两个问题。第一个问题我想问你，有没有鼓励员工出去自己创业，变成合作伙伴？第二个问题是从群体创新到产业链的创新，这是一个很大的转变，你的优势和劣势在哪里？
