简单地介绍一下我们的公司。我们2005年7月20日在香港主板上市，2001年2月15日我们先在香港创业板上市，所以这次主板上市就是由创业板转到主板，我们的股票代码是268，按广东话讲就是“一路发”，希望我们可以一路发下去。同时IDC评价金蝶为中国企业管理软件的首选品牌，包括香港分支机构在内，我们有超过40家分公司和子公司，1000家合作伙伴，有3000名员工和600名研发人才，我们有一个国际化的管理团队和充满激情的公司文化。我们十多年来一直专注于软件领域，但是软件又可以细分成很多方面，我们也在开拓中间件和软件的外包服务。
我们首先看一下企业应用软件。金蝶过去的发展经历了这么一些阶段：1991年，当时本人借了5000元钱买了一台286电脑就开始了创业，1993年和美国人合资成立了金蝶公司，2001年在香港上市，2005年7月20日在香港主板上市。我们的产品线也随着公司的发展越来越多，在1996年我们推出基于Windows平台的软件，1999年推出我们的ERP系统，2001年推出了我们的中间件，还有面向高端的EIS系统。从这么几年的发展历程来看，我们人员的规模也是在不断地扩张，到现在为止有3000人，所以我常常自豪地讲，我的公司就是有这么多人，有3000名资深员工。
经过这么多年的发展，我也有一些个人的体会。我认为创新是软件企业发展的灵魂，如果没有创新，就很难生存到今天。当年我用的是一台286电脑，现在大家用的IBM电脑或者是其他的PC，功能都是非常强大的，我们的手机也是一样。所以IT行业可以说是科技的根，如果不抓住技术的进步不断创新，一个软件公司很难生存下来。尤其是像我们这样的公司，我们不是代理别人的产品，我们完全是靠自主创新、开发自己的产品发展起来的。创新根本的一点是离不开人的，我常常讲一句话：得人才得天下，得人心也得一切。所以在管理事业的同时我们也要管理人的精神境界，只有抓住了他的心，使他的精神境界不断提升，他才会忘我，具有使命感地投身到我们的事业当中来。
还有就是资本的国际化带动管理持续地进步。为什么我们要选择在境外上市？很多人问我为什么不在A股上市，为什么要到香港去呢？实际上现在看来我们是正确的，因为香港建立了一套创新的机制。我们这么多年发展的历程，可以讲是完成了从个人的创业到群体创新。
金蝶的成果
下面我简单地跟大家报告一下上市4年多我们重大的突破和成果。我们是中国第一个JAVA世界标准制定者，现在JAVA非常强大，大有超过微软的势头，很多的应用系统都基于JAVA平台。经过多年的研究，我们成为中国第一家通过J2EE认证的企业。我们可以看到金蝶的标识在全球的网站上出现了，这就表明经过了全球的认证。要获得这个认证是非常难的，我们把中间件放在美国的实验室里面经过大概一个多月的测试，其中有2.5万个关键点是在非常恶劣的环境下测试的，最终我们通过了，所以中国工程院院士也给予了我们很高的评价。
另外，我们的产品体系也在不断地创新，这么多年从低端的KIS到面向高端的EAS，还有面向各种企业的ERP软件系统。同时，我们的ERP和许多软件公司的不一样，我们的系统有三层，现在一般软件公司提供的ERP只有第一层，就是一个解决方案。如果这个软件公司实力再强一点，它会有一些标准的产品，那是中间层。但是很少有企业能够拥有第三层，一个集成的应用开发平台，这就是我们常说的中间件系统。在互联网的平台上如果没有这个中间件系统，软件就很难根据业务的变化而发生变化，所以这是一个很重要的核心技术。我们核心技术的关键就是有一个BOS系统，这个也是国内首创、国际一流的。我们也是中国中小型企业管理软件的领导者。
我们在大型企业财务和人力资源管理软件市场上也很成功，像集团财务系统，全国很多的大型企业都用我们的系统。麦当劳在全国的五六百家网点每天都在用我们的HR系统。我们这几年通过香港这座桥头堡积极地开拓亚太区的市场，在香港，我们有很多著名的国际性顾客，像奥林巴斯、美国银行等，因为这些国际性的客户要求非常严格，所以也进一步锻炼了我们的产品，使得我们能够更好地满足那些有更高要求、更高标准的企业的需要。许多客户也给了我们很多帮助，值得一提的是，在过去4年多的时间内，我们的营业额增长了2.7倍，净利润增长了2.5倍，每股赢利增长了1.5倍。这几年我们也不忘为社会作出贡献，累计社会贡献价值将近10亿元，这里面包括了工资福利还有给国家的税收。
这些成功背后非常关键的就是我们的员工。我们目前有3000名员工，服务三年以上的员工超过50%，平均年龄28岁。如果一个普通的员工要进入我们公司成为中级专业技术人员的话，大概需要一年半的时间，你就可以想象我们的公司发展是非常快的。新员工成长为各级专业人员是2.84年，将近三年。我们提出“五子登科”，就是首先给你一个位置（位子），然后是票子、房子、车子，最后会拥有孩子。为什么他们能够实现“五子登科”？我们早期在香港上市时向154名员工发起每股6分钱的股票，几乎等于赠送了3795.05万股。我们也发行了3300多万元的期权。我们公司有很多成功的年轻人，过去我的一位助理，来到公司实际上不到5年的时间，很快就将成为我们公司的副总裁、执行董事，负责公司的HR系统，他非常年轻。还有一位号称中国十大程序员之一，就是他一个人开发了我们的中间件系统，这个人也是非常酷，一般晚上抽烟喝酒然后工作，白天睡大觉。另外有一位最近成为我们拓展新业务的负责人，是我们通过公开民主的方式选出来的，现在他是我们移动商务的负责人，直接向我报告。在我们公司这样的年轻人还有很多，公司这几年的发展和成功确实就是这些人创造的。
群体创新和公司治理
下面我们就来分析一下，如果调动了人的积极性，如果发挥了他的潜能，就是说当我们员工或者一个群体的激情被点燃以后，这个创新是如何开始爆发的。如果说你有一套好的机制，那么就可以建立一个群体的创新。我们常常讲：一个中国人是一条龙，三个中国人就是一条虫。就是说当人很多了以后，尤其是有几千名员工在一起的时候，创新真的非常难。所以这里一定要有一套契约，一种明确的控制机制和风险机制。公司治理很核心的就是两个方面，第一个就是利益问题，股东怎么激励公司的高管，怎么激励这个公司的骨干员工去努力工作，进行奉献。另外一个就是风险，怎么控制风险，怎么使得股东的长期利益可以得到保证，这就要有一套机制，这套机制就是公司治理，或者说这是公司治理的一方面。另外一方面就是一些不成文的契约，那就是公司文化，一些无形的东西。比如我们对心灵的关怀，人际关系等等。所以，金蝶从个体的创新到公司治理、公司文化，形成了一个群体创新的氛围。
公司高管最核心的就是CEO，我记得总裁认知模型的图应该是梁能教授发明的。一个人在一个位置久了以后，尤其是CEO，他会建立一套自己独特的思维模式和认知模式，按佛教的说法，这样的人特别执著，就是对于过去的经验、过去的成功他特别执著，以至于很难改变这种思维模式，这就是一种认知的模型。当时金蝶要在A股上市，深圳市政府都批了，我已经拿到政府的红头文件了，但是我还是到香港去上市了，我就是想有一天要有人替代我，一定要建立一套机制，把我从CEO的位置上拉下来，这样金蝶才可以可持续地发展，而在香港上市对公司治理的规范化更有好处。我十多年前就有自己的认知模式，成功并不完全是一件好事，成功反而会受到很多束缚。我的认知模式经历了几个阶段，一个是个人奋斗。那个时候我们的文化很简单，敢想、敢干、敢当，这个也跟深圳的文化是一致的。到1998年以后，我们是团队一起奋斗，这时我有意淡化个人，强化团队。我们在香港上市，进入一个规范的阶段以后，我们是激励群体奋斗，就是让别人和我们一起去创新。所以可以完成这个转变是因为我选择了一条在境外上市的道路。
境外上市到底给我们带来了什么？虽然我们的中介费用比在内地上市的公司高很多，但是这个钱没有白花，它带给我们一套现成的和国际化的治理机制。从公司治理来讲，股东、董事会和管理层三者形成一个制约关系，我们现在的股东主要是境外投资者，股份是全流通的，也没有遇到股权分制改革。以前融资获得了很多的钱，但是这个钱最终看起来还得要给别人，要拿去给其他的流通股东。另外一个就是董事会，我们有一个国际化的董事会，还有组织严密的专业委员会，我们管理层也有一套授权体系。从公司治理来讲我们遵循了世界银行通行的管理体系，从公司内部来讲有股东、管理层等这样的利益群体，从公司外部来讲有一些市场的机制、法律的规定，有监管机构，这些是自然要遵守的，不遵守就会受到惩罚。当然还有金蝶的利益相关者，比如说合作伙伴、供应商等等。所有这些日常的事物有公司的一套班子、中介机构在替我们处理。当然作为公司的CEO、主席也需要了解这些，而且要明确责任，你不履行这个责任，在香港就叫做不用手投票，用脚投票，人家就不买你的股份了，过去5年间我们确实有一些经验和教训。所以不能违背这些规则，必须去遵守，否则公司的股价、各方面的表现就会受到相应的制约。
至于公司治理的五大原则，我们也是按照通行的标准，一是确保股东权益，第二是恪守董事会职责，第三是履行披露与透明的责任，第四是平等地对待相关利益者，第五是事实内控与监督。
确保股东权益方面，我们遵循股权结构清晰透明的原则，买了我们5%以上的股权一定要公布。有很多人问我们公司为什么要做这样的决定，经常会提出针对各方面的建议，这个对我们是非常有好处的。另外为了确保股东的权益，我们有一系列股东大会的议事规则，每年不定期地召开会议，每年超过100次。我们把中欧著名的教授请到我们公司担任独立董事，他们确实非常严格，尤其是有一位教授，我们听过他的课，他很幽默，到了公司后非常认真地看我们的财务报表，所以那些证券部的人就觉得他很难对付，但是，这确实帮了我们。
在董事会里面我们按香港的做法设立了提名委员会、薪酬委员会、审核委员会。当然还有很多其他的委员会，这些委员会我们都已经运作起来了。
信息披露就是说任何重大的事项，比如投资金额只要超过了总资产的5%就要公告，所以最近我们张江的研发基地已经动工，公司马上就要做这个公告，因为这是好几千万资金的项目，这些你不可能去隐瞒的。当然公司治理的核心有一个很重要的方面，那就是风险管理。风险管理很重要的一个内容就是内部控制，尤其是财务的内部控制，这一点我们确实有过教训。我们很多财务人员谈所谓的内部控制，完全是站在财务的角度去建立一套流程。比如说发票应该怎么开，收入应该怎么样确认，售货单一定要签字等。
我们最近这几年吃了很多亏，实际上财务和业务是不可分离的，所以在流程、内控方面一定要把业务的关键控制点控制进去。比如说售货单，软件送到客户那里，会计师会讲，如果售货单没有签字，那你就不能确认已经送达顾客，谁去做这个事？一定是我们的销售人员。所以一定要把销售的流程和财务的内控流程结合起来，我想这一点是我们这几年的经验教训，否则的话会计师就不同意，那就会对你提出警告，或者不愿意签字等。这样反过来也促进了公司内部控制的进步，只有当财务和业务紧密结合起来的时候，我们才能有效地去防范一些风险，这是我们这几年很深刻的体会。当然也有很多的办法，比如说财务现金收支表超现，还有发挥审核委员会的作用等。
另外，我们也要平等地对待利益相关者，无论是股东、合作伙伴、代理商、管理层与员工、供应商都得平等对待。我们总结了一下公司最大的特征就是国际化，我们知道在本地开始创业的公司，并没有国际化的优势，所以我们必须要到国际资本市场去上市，必须以更严格的国际标准要求自己，这几年我们建立了一套国际标准的法律体系、会计体系和激励体系。
