从管理人才的角度来说，我也有一些体会。菩萨太大庙太小的话，菩萨是待不住的，我们要吸引人才，就一定要给他平台，让他有施展才能的空间。太阳能行业有点知名度，又是华裔的人才，基本有一半被我们招来了，我们的管理团队也是国际化的团队，所以我们要给他们施展才能的空间。我当时在国外也从事技术人才的管理，应该讲技术人才的管理是很难的。管理高层人员和管理基层的人员是不一样的，高层人员只要给他们方向就行了，具体怎么操作不一定要管得很细，这就是我们目前的管理方式。
另外，公司发展的过程当中都是由不同层次的人才参与的，公司再大，产品还是由人才做出来的。这三五年的发展过程当中我们发现有很多对于人才的挑战，包括80年代独生子女走向工作岗位的问题。我也没有要贬低独生子女的任何意思，这是目前中国社会需要面对的一个现象，或者是存在的一个问题。这个与人的本性有关系。有两个小孩的家庭都知道，老大出生后问他，要养一个弟弟或妹妹好不好，他肯定说绝对不要，如果生下来的话那就弄死他。我就有亲身体会，老二出生了老大心里很不平衡，到老二出生以后可能很长时间才能接受这个事实。
我们可以想象一下，这么长时间父母天天教育你要跟弟弟分享，每天都灌输这种思想，我们独生子女却缺乏这种自然的成长环境。在这样的环境下，理解别人方面就不及有兄弟姐妹的人，甚至脆弱度都要高一些。我认为这些都是摆在我们做企业的人面前的挑战。我们现在就在考虑如何改善和培养这方面的人才。我上学的时候还要学农，就是帮助我们认识劳动，现在的年轻人也可以通过这些活动受到教育，帮助他们弥补一些素质。我们家两个小孩都是饭来张口，衣来伸手。有一个周末我就说今天回家一起做饭，然后让小孩自己洗菜，干完以后他们非常开心，因为我们大家都一起参与了。我觉得通过这些事情可以改善我们员工的不足。
我认为最关键的是理念。我觉得一个人的理念可以说决定了一切，一家企业的理念也决定了企业的一切。我很赞同一位管理者说的人成功的方程式，就是一个人的理念和人品，还有能力和努力。能力和努力打分都是0分到100分，以分看你能力有多大，努力也可以打分，唯独人的理念和品德是负100分到100分之间。如果你很努力，你的天资很好，可是你这个人的理念不行，你非但不能进步反而会倒退，所以我觉得一个人的理念很重要。改革开放后的政府官员为什么有些人可以走到领导岗位，我们不能说所有的人都是贪官，至少我在无锡市了解的情况是，有些走上领导岗位的原来都是企业的技术人员和厂长，至少是通过自己的努力成为政府领导的。最关键的我觉得是在于一个人一定要开放。
现在大学生可能接触的事物比较多，不像我们小时候，给人感觉不成熟。我觉得每个人身上都有比我强的地方，一个人要以比较开放的心态看待周围事物，包括你的竞争对手，我觉得这样很多事情就很好办。我总觉得做企业就像从小船换到大船，如果船比较小的话，你可以自己推，如果是万吨轮就要有很大的引擎，如果是航空母舰，就必须要有核动力，如果哪天只有CEO在推的话，那么这个企业肯定就完了。所以培养开放的心态和开放的文化是非常重要的。我们公司最反对的就是墨守成规，现在技术都是日新月异，5年之前的一个想法当时不能实现，那么5年以后是不是可能实现？因为现在很多设备更先进了，当时做不了的事情现在可以做了。我在公司从来都是作为一个工作人员跟大家争论，争得面红耳赤，争论不明白的时候我就说看最后到底会怎样。
我们做企业还要有胸怀，并不是每个人生来就有胸怀，我以前也有小肚鸡肠的时候，我指的是你要培养自己的胸怀和心态。有一句话说“心胸有多宽有多大，你的企业就可以做到多大”，这句话是有一定的道理的。我们要以博大的胸怀容忍错误，人无完人。我经常会听到有人向我提哪个CEO有问题，但是他看不到这个CEO的优点。你不可能找到一个完人，但是我们可以看到每个人的优点，不足的地方可以让其他人来弥补，两个人可能就形成了一个完人。市场经济刚开始发展，人才非常紧缺，所以很难找到一个全才，往往要两个人才能完成一个人的任务。我们要面对这样的现实，不要轻易判断一个人的好和坏。现在有很多新兴产业出现，比如说有人办了一个工厂，但是没有电池，他就会打电话说让我们提供一些电池。我们公司经常有人问我为什么要培养竞争对手？我说不是我培养竞争对手，人家要做你能改变吗？改变不了，与其阻止他还不如帮他。所以这就是为什么我们公司在行业内口碑都很好，因为我们采取的就是合作和帮助的方式。我认为竞争和合作本身就是相通的。
总之，今天就跟大家简单地讲这么多，也不是很有条理，就是把我感受比较深的方面跟大家交流一下，不周到的地方还请多多指教。谢谢。
对话
问：施博士你好，你现在企业也上市了，名声也有了，财富也有了，那么我想问一下你的下一个目标是什么？
答：目标当然有，你讲的只是历史。我们都知道上了贼船是下不来的，所以应该讲现在责任更大。有这么多的股民和投资者相信这个公司，另外企业做到一定程度，企业家应该为社会作贡献，我们公司不上市也不会为了钱而担忧，所以我觉得更多的是为社会工作。我一直相信在5～10年，或者更长一点时间里，在中国一定会出现像通用电气、夏普、三星等真正国际化的，而且是出生在中国的公司，希望尚德也有这样的机会。
问：我有两个问题。刚才你提到尚德生产的太阳能电池主要是出口，我想问一下你估计在什么时候太阳能电池可以在国内得到广泛的应用？第二个问题，尚德有没有考虑到在太阳能电池方面从生产向下游发展，就是制造太阳能发电站等。
答：现在《能源法》已经颁布了，只是缺少一些实施的细则。在我们一些政府领导心目当中总认为太阳能太贵，要改变这样的意识，我觉得一方面要通过一些示范工程。我认为我们企业要用自己的钱进行投资，然后跟政府一起工作，看看能不能找到有效的商业模式，使它成为有回报、可持续发展的产业。在中国大规模推广应用太阳能我认为最晚10年，我估计会在5年左右的时间。我可以清楚地预期，10年以后这个价格是很便宜的。
问：你好施博士，我是从事证券行业的，无锡尚德在美国上市以后，我们国内的一些上市公司，包括江苏阳光等都是一拥而上投资太阳能，我想问，你认为太阳能发展的方向是什么？现在德国有一家公司发展出来了薄膜太阳能，他的生产成本只有其他太阳能产品的十分之一，你认为这个是太阳能发展的方向吗？还有你认为国内未来5年内会出现和无锡尚德相媲美，或者足以和你的公司竞争的企业吗？
答：什么事情都是可能的。你刚才说的薄膜问题，十分之一的生产成本我是不相信的，如果真有这个情况的话，那么这个公司的名字我不可能没有听说过。还有薄膜和硅片这两种技术，从成本的角度谁会赢很难说。因为我是做薄膜出身的，所以我觉得硅片技术现在是越来越好。将来成本谁低很难说，我认为可能不相上下。薄膜作为太阳能发电产品可能会占据一定的市场份额，尚德要在上海发展薄膜技术，也是有这方面的考虑。
问：施博士你好，我刚才听您介绍的时候非常赞同您的一个理念，就是企业发展包括职业的发展，和个人理念是十分相关的。你同时担任公司的技术总管和公司的CEO职位，技术方面我总认为是一个非常严谨的过程，如果说主管市场和销售的话，可能就是一个求同存异，或者是抓大放小的过程。您是怎么平衡这些方面的？
答：我觉得做学问和做企业有很多相同之处，做学问有两类，一个是创新思维型，一个是精益求精型，一般做学问都有一个组围绕着他，让他的想法可以实施。做企业我觉得也有类似之处，为什么要讲科技创业和创新，同一个行业的企业做法也是不一样的，所以这里就充满了创新。我认为做企业一要严谨，二要有胆识，没有胆识的话机会就要丢掉。我们发现很多同行确实很谨慎，但是谨慎过度就会丢掉机会。还有人问签10年合同是不是胆子太大了，我们则认为这也不是很轻易地就签了，我们也经过了很慎重的分析。2004年左右硅片价格非常便宜，那么10年以后是不是还是这个状况？两年以前硅片便宜是因为上游企业根本不赚钱，我想一个产业要可持续发展，要想长期地发展，这个产业链的每一段都要赚钱。这样一分析的话，我们觉得合同签得没有任何风险。
问：我有一个问题，最近媒体报道贵公司在海外有一些新的并购项目，在上海也有新的项目。我想知道最近四五年时间，尚德的发展速度是神话，未来可以预见的5年当中也会迅速地发展，可能还会成为国际性的公司。你们在制定业务策略的同时，有没有一个明确的人才策略？还有一个问题，尚德得到无锡市政府的大力支持，本身尚德设在无锡，对你们人才的吸引是不是也是一个问题。
答：这几年尚德基本还会扩大一倍，既然市场给我们这样的机遇，那么我们就应该抓住机遇迅速发展，把企业做强做大，那么抗风险能力也会越来越强。
2006年我们在世界排行应该是第三或者第四，如果按照目前的发展，2007年就会在第二位徘徊。下一步我们要做老大，但是我们从来不高呼这样的口号。我们计划到2010年做到1000兆瓦，1000兆瓦就相当于300亿元人民币的销售，这只是无锡本部，还不包括台湾的公司。我们尚德海外扩张现在也比较快，我们通过自己的努力可能会做到成本更低。
总部在无锡会不会影响发展？我觉得无锡市很支持，只要把它作为一个国际化企业，我认为总部在什么地方都无所谓。地理位置在什么地方不会影响你的决策，因为决策是由理念决定的，而不是由地理位置决定的。我们到上海无锡市委也很支持。
问：施博士你好，我有一个问题，在中国做事情我们一般讲天时、地利、人合，我想请教你，这三个因素当中，您认为哪个因素是最重要的？我是做风险投资的，我从美国回来，美国一般强调第一要有科技创新，第二要有企业驾驭能力，第三要有很强的金融体制和体系给你的支持。在这三个当中你认为哪个因素又是最重要的？刚才很多同学关注到公司今后的发展，我也觉得公司有很大的风险，一来是中国有很多的太阳能企业，江苏的，河北的都要上市和融资，二来在现有的市场上几十家太阳能的企业也有很多的经验和国际化的渠道，您认为您的核心竞争力是什么？
答：回答你第一个问题，很多人都讲投资者投资主要是看人，我们也认为主要是看人。
为什么要路演？路演就是为了卖股票。我不大愿意评论我们的竞争对手，我认为核心竞争力首先是理念，要有团队的理念，还要有技术实力，纵观国内这么多企业，真正有技术实力的我想除了无锡尚德以外，其他可能是屈指可数。尚德面对的竞争不是在国内的竞争，而是全球范围的竞争。我们在纽约竞争的时候，以数据说话。很简单，在2003年我们刚刚投产不久，当时组件的销售价格是3美元不到，我们的规模只是10兆瓦，转换效率是15%，现在我们是30%，这纯粹是靠团队的管理和技术创新做到的。所以我觉得更多的要靠投资者自己的眼光去区分。
问：2005年6月份我策划了一个会议，施博士当时在会议上作报告。当时作报告主要还是在宣传自己的产品，以及公司的策略性的东西。但是过了几个月你的公司上市了，马上吸引力就转移了。我就在想一个问题，那时候上市已经启动了，听施博士自己讲公司最缺钱的时候是前面两条生产线上马的时候，你在扩大生产的时候，缺钱和公司利润的产生是有一个时间差的，但是你启动上市的时候公司已经不缺钱了。是不是说你比较有高瞻远瞩的眼光，真的了解到公司后面要在国际上竞争，可能是真的需要很大量的资金，还是说那个时候你迫于股东方和其他的压力要考虑公司的上市。因为我了解到施博士对资本市场并不是十分熟悉。
答：确实是公司很缺钱才会选择上市。刚才讲了我们的资金很紧张，很多设备都是要预付款的，大规模发展的话，需要购买很多贵的材料，那可能就要一两亿美元的预付款，没有钱根本不可能。如果不走上市这条路，尚德现在可能举步维艰，因为没有资金。我对金融市场不是很了解，所以上市让我认识到另外一个世界，金融世界。我是搞技术出身的，也没有学过金融，就需要从头到尾学一下，所以要跟这些投行打交道，还要系统学习。
