现在，互联网上的信用体系越来越多地被现实商业社会所认可，而在网上信用体系中获得高信用度的企业或者个人，在现实社会中的商业价值也越来越大。2007年，阿里巴巴先后与中国建设银行、工商银行建立合作，推出企业信用度贷款服务。阿里巴巴上的优质客户可通过其向银行申请贷款和融资项目，而这些企业在阿里巴巴网站的信用度，将成为银行发放贷款的依据之一，获贷金额范围为10万～1000万元。
通过这一方式，企业在贷款时需要经历的传统模式上的评级、授信过程被省略了，企业获贷的流程得到极大地精简，放贷的速度也得以加快。
在当前，我国和整个社会的信用体系还没有完全建立，银行与企业之间没有信息沟通平台。而阿里巴巴为每一个“诚信通”会员和“中国供应商”会员设立了独立的信用档案，尤其是“诚信通”会员的信用档案由多维度构成，分成前台、后台不同的内容和考量标准。当企业会员在申请贷款的时候，前、后台信息都将经组织整理后递交给合作银行，银行将参考企业在阿里巴巴的信用档案为申贷企业进行评估，其信用度将严重影响到银行的评估结果。
阿里巴巴为中小企业开通融资通道，其实是基于互联网上透明信用体制的商业化尝试，未来，个人以及企业的信用等级更会越来越透明。不可否认的是，谁在信息公开透明的互联网上拥有公信力，谁就更具商业价值。
“轻”模式衍生
在一个信息透明、具备了诚信基础的环境里，将出现哪些创新的商业模式？
最早从透明共享的信息交换机制中获益，并且衍生出大量创新商业模式的领域，是在互联网广告行业。
在互联网上，由于信息均可记录，所以以广告为主的互联网商业模式盛行的都是按最终效果衡量的收费方式。对于传统媒体来说，广告刊登后很难监测到效果，因为报纸、杂志、广播、电视等都是单向传播的媒体，很难监测受众行为。在互联网这个拥有双向互动可实时反馈的信息环境里，广告效果的监测变得不再困难，新的付费模式也随即产生。主流的模式有如下几种：
CPC（Cost Per Click）是按点击付费。目前最常见的是以CPC为主的搜索竞价广告联盟，百度关键字的竞价排名和Google的Adwords和Adsense都是基于CPC而产生的盈利模式。
CPS（Cost Per Sale）是按销售额付费，通常用于互联网销售网站的推广。当用户从一个互联网广告点击进入一个在线销售网站后，在该网站产生了消费，那么这家网站将按照销售额的一定比例给刊登广告的网站付费。CPS 1996年起源于美国亚马逊公司，其后在美国得到迅速发展，2006年美国电子商务市场的销售额是1000亿美元，其中有500亿美元来自CPS联盟，而美国网站联盟则获得了50亿美元的CPS收入。这种方式现在也被应用于中国越来越多的电子商务网站中，最为典型的就是VANCL开始建立起属于自己的网站联盟。
CPL（Cost for Per Lead）是按注册成功支付佣金，即用户通过互联网广告点击进入某网站，并在网站中成功注册，该网站按照成功用户注册数的记录向为之带来流量的网站支付一定比例的佣金。
除此之外，互联网的广告模式还有CPA（Cost Per Action），是一种按广告投放实际效果计价的广告，即按回应的有效问卷或订单来计费，而不限广告投放量。
那些能够数字化的产品，也继互联网广告的后尘，创建了基于信息透明共享的商业模式。在过去的很多年里，业界津津乐道的是苹果iPod+iTunes建立起的数字音乐模式，它彻底地改变了唱片业长达数十年之久的整张专辑销售模式，将音乐变成了单首贩卖。由于用户的一端有强大的号召力，传统的唱片公司不得不在可准确统计单首音乐销售数量的透明信息下妥协，彻底改变自己的商业模式。苹果公司也为他们的改变给予了回报，在5年间，iTunes上共售出了40亿次歌曲。每首价值为99美分的歌曲在透明分账的平台上，其中2/3的收入分给了音乐的发行商。
iTunes模式的核心在于嫁接了一个互联网平台，完善了iPod的生态圈，在这个生态圈中的所有唱片公司因为共同的利益集结成联盟，每个联盟成员通过iTunes创建的新平台而受益，这和互联网上广告联盟的模式如出一辙，通过相互的资源共享，每个成员都获得了更大的利益。
在苹果公司的案例中，我们可以看到，苹果公司是以自己在业内强大的IT或互联网技术平台来主导所处的行业，并驱使供应商们在自己掌控的平台上结成伙伴。尽管关系的复杂程度看似加大了，但是他们以透明可视化的操作方法牢牢地掌控住了合作方最大的利益诉求，形成一个平等互利的利益联盟。
不仅仅是苹果，Google、亚马逊、沃尔玛等已然在全球商业版图里建立了庞大王国的企业，无一不是以开放的姿态，聚集大量的合作伙伴，形成平等互利的商业联盟这也是未来更具竞争力的商业形态。
新商务关系
现在，互联网思维和IT技术正在深刻地影响着传统行业，透明共享的信息机制正在被传统企业所运用，这不仅仅改变了企业和用户之间的关系，使得他们之间的互动更密切，更平等，同样地，这样的改变也出现在企业与合作伙伴之间，因为信息的通畅，它们的合作成本得以大量降低。
处于商品流通端的传统零售业，在互联网和IT技术引发的信息机制变革中，处于创新的前沿，因为它们离市场最近，最有可能获取极具价值的市场需求等信息。
传统的工（制造商）商（渠道商）合作关系，都是建立在信息交换不对等的基础之上。在制造商和渠道商的博弈中，强势的一方总是以掌握信息资源的优势压榨弱势一方更多的利润。比如强势的品牌供应商会要求渠道商以一定的折扣买断产品的所有权，如果渠道商对市场信息预测不准的话，很有可能造成库存积压。
而强势的渠道商则擅长掌握市场需求的信息，从而拥有话语权。与市场信息脱节的制造商需要依靠比自己更专业、更了解市场的渠道商销售自己的产品，至于销量和销售额究竟为多少，供应商也许一无所知，无从根据市场信息调节自己的生产，获得快速反应的能力。
互联网和IT技术正在打通制造商和渠道商之间的隔阂，基于数据共享、信息对等的机制，制造端和流通端的企业间的协同效率得以加快，而传统对立的工商关系也由此缓和，甚至变得平等。
作为中国IT建设最好的家电零售渠道商，苏宁电器在20世纪初就开始尝试和供应商建立数据共享的B2B平台，索尼、摩托罗拉、三星等大客户成为苏宁最早一批数据共享客户，目前大客户直供苏宁的货物占据了后者70%的销量，它们和苏宁的ERP系统进行了系统直联。
而那些中小客户，其中包括电子产品的各层级的代理商和经销商，苏宁为其开放系统端口，它们由统一的页面登录进去，从下订单、订单确认、对方发货、苏宁收货、出发票、发票校验都已经形成完全的电子化流程，为此苏宁和部分供应商的付款周期做到了每星期结账，若是在以前，仅仅是双方账目的核对便是一个较大的工作量，更不用说开具发票和发票校验了。
那些占据了苏宁70%销量的大客户们，基于IT的平台，正在形成一种新型的商务关系，这种关系的关键词便是数据共享、信息透明。
在家电零售业，供应商和渠道商的关系向来很微妙，二者相互依赖却又相互博弈。在传统的工商关系中，“工”（制造商、供应商）似乎扮演着“受气包”的角色，因为它们必须忍受渠道商对其货款的占用，而3～6个月的账期则会影响到供应商的现金流。
但是在苏宁CEO孙为民看来，大家印象中的工商关系已经陈旧。他认为不管是先付款给供应商，还是卖完货再和供应商结账，对于苏宁来说并不重要，他的底气来自于这个行业的行规。孙为民透露，即使苏宁这类渠道商先付款买货，潜在的保护政策也是倾向于渠道商。供应商必须要向渠道商承诺两点，一是价格保障，如果某种产品短期内跌价，供应商必须要将相应的货物补到渠道商的仓库里；二是产品的残损保障，如果产品出现质量问题，渠道商将无条件退换。
对于供应商来说，只要能先收到货款，无论如何都可以降低滞销风险。不过，家电业素来以强势著称的品牌商海尔却从2007年开始，主动提出苏宁先卖货再结款的模式。要知道，在工商关系最紧张的时刻，海尔都保持着先付款后发货的强硬态度。
是什么改变了海尔的立场？
“其实对海尔来说，先将货发给苏宁，并在系统直联的情况下进行透明的信息交换和数据共享，再根据销售额进行分成，这是二者最好的合作模式。”孙为民说。在苏宁和海尔以往的商业协作中，如果海尔发货到苏宁的仓库，一旦产品降价，海尔需要和苏宁核对账目和库存，根据跌价的程度，计算出苏宁的损失，然后以补货的方式弥补苏宁的损失。
另外，在苏宁入库后才发现一些有质量问题或者残损的产品，或者产品滞销时，苏宁可以对海尔无条件退换货，这将对海尔形成大量的逆向物流，造成海尔销售人员的工作量剧增。
孙为民还记得，以前海尔在各地的销售公司非常乐意看到苏宁提货，因为这意味着销售收入的即刻增加。但是家电零售业的行规却时不时地令海尔的有效销售打了折扣，一旦苏宁退货，海尔的销售部门需要处理大量的单据和财务账目。
和苏宁合作多年以后，特别是双方的ERP系统进行直联后，2007年，海尔主动要求改变模式，不仅仅是通过IT系统关注苏宁的库存，还关注苏宁的销售情况，因为只有掌握自己产品在苏宁的销售情况，才能更加主动地根据市场情况调整补货策略，比如立即调整不适销的产品到别的市场，而对于滞销的产品，海尔会积极想办法配合苏宁的促销。
苏宁和海尔基于B2B的IT平台而建立起的新型商务关系，颠覆了以前的经销或者代销的模式，而是在信息透明的机制里进行数据共享，苏宁以12%～14%的销售额比例分账。在新的商务关系中，海尔借苏宁的渠道资源接近市场，苏宁一改往日渠道商的强势姿态，和海尔进行平等协作，二者拥有共同的市场节奏。
或许你要问，在传统的代销模式里，苏宁不也是不用支付货款，海尔可以将货物先铺进苏宁的卖场，然后苏宁根据销售额扣点？没错，从表面上看，情况正是如此，海尔主动将货物免费铺进苏宁的卖场，由苏宁根据销售额的比例结算货款。
