快者赢。
蚂蚁与大象
新生的育新良种场如此迅猛的动作，搅乱了整个行业的局面。
众所周知，饲料不是一个新产品，全价高档猪饲料只是因为改变了农民养猪的生产模式，构成一个全面的创新，所以才显得生机勃勃。这一产品的出现，从根本上让新津周围的国有饲料厂失去了竞争能力。不过，那些国有的饲料厂当时还都可以靠银行贷款过日子，更为重要的是国有企业经营者不必对企业经营结果负责，所以对于育新的市场行动，他们并没有什么反应。
但是作为合资公司的正大却不这样想。育新争到的市场，就是正大失去的。虽然饲料的配方刘家兄弟拿不到，必须靠自己研制，但是定价却是随处可以比照的。育新的价格定得比正大低，而且低不少。更重要的是育新还推出了后来被命名为“希望精”的浓缩饲料产品，这种充分运用农家粗饲料的产品性价比更高，很可能彻底把牌局打翻。
正大当然会在意这样一个小而灵活的对手，他们开始反击了，动用的是价格武器。
与所有中国公司遇到的国外竞争者不同的是，正大虽然是跨国企业，却同样属于华人所有。华裔实业家谢易初、谢少飞兄弟早在1921年就创办了这家农业企业，他们从种子改良入手，发展农牧、种植、商业和机电产业，是一家大型的跨国跨行业公司，生意范围覆盖多个国家，拥有20万员工。
众所周知，华人企业在全世界范围内都经营灵活且势头猛烈，正大这样一家来自于并不十分发达的泰国的企业也是如此。它比国内的企业更熟悉和了解政府动向，有着大规模的投资和良好的公共关系。早年间让中国大众喜闻乐见的中央电视台《正大综艺》节目就是正大集团的慈善项目，“爱是正大无私的奉献”远比“养猪要致富，希望来帮助”传播得更为广泛。
相形之下，育新与正大的较量，无疑是蚂蚁对大象的比拼。当时的正大甚至根本没有考虑过收购育新，而只是简单地想通过价格战把育新挤垮，保持其在猪饲料市场上的垄断地位。从正大的角度来看，小小的育新没有多少收购的价值，因为育新有的，正大几乎全有。
如果说刘家兄弟养鹌鹑解决了自己的生存问题的话，那么现在，从他们开始想做大的第一步起，竞争就开始了。商业竞争随着市场经济在中国的全面深入，越来越清晰地被摆放在每一个创业者的面前，以至于创业者在启动自己的事业之初，就必须充分地考虑竞争这一要素。正是因为竞争，今天中国的消费者才能享受到如此廉价的产品，但竞争这把双刃剑与求富在一起，也使得在这个工业化后进的国家中做企业变成一件最为残酷的事情，它让所有的企业经营者都变成了狼，使他们越来越只考虑眼前的利润，习惯于把钱赚到手再说，从而使很多必要的规则都无法建立。
那么，刘家兄弟的小小育新良种场，将怎样去面对蚂蚁对大象这样一种竞争局面？必须知道的是，这不是一场大批蚂蚁与一只大象的竞争，而是一只蚂蚁与一头大象的竞争。场面无疑更加戏剧化，情节也会更为精彩。
其时刘家四兄弟在育新内部已经有了基本的分工，老大刘永言分管技术，老二刘永行和老三陈育新主管生产和销售，老四刘永好则主管宣传。四兄弟并不知道正大已经开始反击，一开始只是发现销售量开始下降，经过调查之后却发现，正大的市场动作非常凶狠，一下子把价格从比育新高三分之一，降到了比育新低10%。客户都流向了正大。
这应该是第一场跨国公司与中国本土企业在市场上面对面的较量，而且与众不同的是，一般跨国公司几乎从来不主动与本土企业进行价格战。因为有良好的福利制度和较多的工作机会，企业成本很难降下来。并且在西方人眼里，办企业从来不是你死我活的争斗，而是赚钱的工具，在竞争上，他们更愿意收购，企业办不好就收购你，把你买下来，让你为我工作。所以西方人才会有“一件产品只要华人会做了，其他人就不要做了”的说法。只有把企业当做生命的华人，才会动用价格战这样的武器来维持市场地位。而不幸的是，小小的育新从一起步就碰上了华人企业正大，两个同样把市场视为命根子的企业，在其农业主业和四川这样一个养猪大省的市场上，自然要擦出火花来。
形势对育新极为不利，民企的身份注定它没有任何后援，小企业的现状表明它完全不具备雄厚实力。更为麻烦的是，刘家四兄弟刚刚把一大笔流动资金给固化了--在猪饲料供不应求的情况下，他们扩大产能时采用了机械化，采购了一大批设备，总共花了1000多万元，手里的流动资金只剩下1000万而已。
要不要应战？当时担任厂长的刘永行说，这可能是他几十年创业历程中作过的最为困难的决定。
应战的问题在于，刘家兄弟不知道正大下一步会怎么做。以正大的财力，做到把价格压低到让育新完全没有利润，而且保持很长时间，是有可能的。那样的话，刘家兄弟如果应战，好不容易赚来的钱，可能就会完全赔进去。不应战的话，刘家兄弟当然可以把所有的钱都从固定资产里套现，有了几千万元的现金，以当时的物价水平，刘家兄弟想当富翁当然是不成问题的。不过，他们做大自己企业的愿望，也就不存在了。
在中国商业史上，真正的小企业在局部地区以正面硬碰的方式与大企业较量的决定，就在1987年的那一个晚上在刘永行手里诞生了。事后他回忆了为自己应战找理由之困难：“当时我对育新负全面责任，所以最后的决定一定是我作出的，我整整想了一个晚上，反复地想这件事。我的看法是，只要我们应战，正大一定不会让价格低到让大家都没利润的程度。因为它是一家跨国公司，整个价格是成体系的。成都这边一旦降价??会在整个正大的饲料体系里构成一个低洼地，全国所有的经销商都会从成都拿货，这样正大的整个公司体系就会乱套，不符合正大作为一家全国性公司的总体利益。我们是小公司，因为一个小的竞争对手而扯动整个企业的全局，它犯不着。其次，正大是家大公司，我们调价的反应比他们快得多，这种反应的速度，就是我们小企业的优势。比拼价格，正大要层层上报，因此由价格下调而带来的市场扩张，其份额会更多地流到育新来。”
商业有的时候就是这么奇妙，到后来刘永行真的靠饲料把育新良种场做成了一个全国性公司的时候，他与正大的几个高管反而成了好朋友，而且刘永行一直认为正大这个竞争对手是他领导下的东方希望集团的老师，只有正大在，东方希望才有前行的动力。而在1987年，正大确实就是这个小小的育新头上的一块巨石，不搬开，育新就不可能长大，正大的高管们也不会认识和认可这个只在四川一地做生意的四川人。
天下是打出来的。
价格战
企业的决策，真的就是权衡出来的。
刘永行从来是一个决定一旦做出就绝不回头的人。第二天，育新的饲料价格大幅下调，再次比正大低10%；之后一个月，正大的经理们也下调价格，而育新的反应更快，紧跟着就调价；到了正大再一次调价的时候，刘永行反复计算了所有育新的资产和单位成本，下了狠招。
“那么我们就应该直接把价格拉到成本线上去。”至今精于计算的他事后这样评价说，“从销售量上看，价格战反而使得整体的销售僵住了。因为农民们在正大和育新这种不要命似的降价声中，反而变得不知所措，不知道能不能在目前价格上买饲料了，甚至有人还觉得我们是不是因为作假才会有这样的价格，所以一点点降反而会对育新不利。我们干脆一步降到位，把利润全部让出去，这样正大对我们也就无计可施了。而这会逼着我们把希望都寄托在生产规模进一步扩大带来的规模效益上。另外我也有底气说正大的成本比我们要高，因为我们是小企业，不仅管理比正大精细，而且小企业的管理成本天然就低些。我们降到了成本上，他们要是还应战，那就一定是亏损的。”
这个人当然敢说敢做，于是在价格战上育新第一次主动出手--零利润，这导致了整个中国价格战的第一次爆发。而在作出这最后的决定之后，刘永行和他的兄弟们当时的行踪则更为有趣--离开硝烟弥漫的商战现场，他们出国旅游去了，目的地是斐济。更为出格的是，他们在度假的时候，根本不往家里打电话，那态度好像商战这事儿跟他们根本没有关系。
也许有人要说这种态度是胆怯的表现，跟下了最大注的赌徒不敢看对手的牌一样。不过有了如此严密的逻辑推理，刘家兄弟心里的底气应该不会少，但也不能完全排除他们有一点下注的意思，因为答案还是在规模有没有扩大上。他们没有办法估计正大的内部情况，于是旅游一回来就躲在新津自家工厂前面必经的十字路口数拉货的汽车--其时育新门口已经不排队了，他们与所有的企业一样，建立了分销制度，经销商都是用汽车来拉饲料的。
老板在自家门口数汽车，这事儿也只有刘永行兄弟才能干得出来。刘永行这个后来的富豪既有些孩子气，同时估算能力也特别强，在半个钟头内数到三辆汽车从十字路口经过之时，他与陈育新已经在相对而笑了。很清楚，要货量已经大幅度上升，他们赢了--这两个人对自家小工厂之前的销售情况，比对自己家有几只蚊子清楚多了。接下来的事情，无非是再买设备，扩大生产。
在把利润让了一个干净之后，育新也赢得了置之死地而后生的空间。在俭省上刘永行是一个老手，而企业扩大之后，他对育新管理上的要求提高了。生产规模越大，他的俭省能力就越强，换言之，管理能力也就越强。要想创造规模效益对于他来说不是难事。
但事情的发展还带给他更多的喜悦，因为正大开始如他所料地让步了。过了半个月，正大成都公司的经理们找刘家兄弟谈和，低价的竞争使他们的生产处于亏损状态，泰国总部对他们发动的价格战大为恼怒。成都公司的经理不得不为自己的动作付出代价，向小小的育新低头，两家协商把价格上调了15%，让正大成都公司处于一个微利状态。更有收获的事情来自于政府方面。其时中央政府正要进一步推行改革开放的总方针，不过国内政界对中国企业能否在与外国公司的竞争面前胜出备感担心。此时，新华社记者恰巧关注到了这个小小的良种场与正大的竞争，一纸内参上报，育新奇迹般顿受政府关注。这么个小企业都能在商场上赢过正大，中国企业还害怕什么呢？
于是育新良种场一时高官云集（刘永行后来说，这也是育新当时最好的广告）。时任国家科委主任的宋健亲自到西南一隅的成都视察这个当时还以陈育新名字命名的小企业，并欣然题词：“中国的希望在于新型的社会主义企业家。”恐怕这位见多识广的科学家一时也找不出合适的词汇来定义这4个从无到有地建立一家企业的兄弟，于是就用了一个多少有些奇特的定语来为育新良种场压阵--首先他肯定了育新是社会主义的，其次他还认为这四兄弟领导下的企业多少有些奇特，因此是新型的。
既然有了国家级领导的肯定，这家个体户级的企业当然应该好好珍惜。很快，刘家兄弟决定把题词中的希望两字取下，成立一家真正没有上级主管单位的公司。
希望饲料诞生了。
不过企业到底还是企业，虽然这一场商战给希望公司带来了额外的好处，但刘永行却还是更多地以商业的眼光来看待这场商战。“其实希望、正大和农民三方都得到了好处，但收益最大的是希望集团。因为反应快，我们在降价过程中受到了最大关注，市场份额极度扩大，一下子从新津附近的几个县扩张到了整个四川省，而成本也降低了。”多年之后，刘永行对当时的情况还是记得分毫不差，“其实正大也不是输家，因为这一降价的过程降低了农民使用全价饲料的门槛，重要的是这是一种让人赚钱的生产资料，一旦农民们用上了之后，可以拿它赚钱，所以农民们不会在乎真正的成本，更多的关注只会让更多的人体会其中的好处，正大从这样扩大的市场份额中也分到了一杯羹，因为使用面总体扩大了。农民当然也赢了，除了本身降价过程中他们得到了实惠外，改变养猪方式使他们得到更多的好处。”
这其实是刘家兄弟所谓“让人赚钱的产品”所带来的效应，其实就因为它是生产资料，所以才有这种特性，如果是消费品，价格战恐怕就难免会使正大和希望两败俱伤--后来国内彩电生产巨头们同样因为争夺市场份额而大打价格战，结果使整个行业企业都失去了崛起的机会--当然，作为整个产业竞争来说，淘汰了过剩产能，使得强者脱颖而出。
育新的人才观
在育新良种场扩大了产能之后，员工的作用开始显现了。
一直到20世纪90年代中期之后，民营企业的效率和能量，才逐步地被整个国家所发现。作为中央政府的智囊人物，著名学者费孝通在20世纪80年代先后提出了以苏南集体经济为核心的“苏南模式”和“温州模式”。作为先知般的国家级学者，他关注到了以个体和私营经济为核心的经济群体带给区域经济的活力，但这引起了一贯保守的国内学术界的争议。90年代后期，差异已经开始显现。在开放大潮中由于外资经济冲击而造成的国有经济衰退，已经使国内老工业基地上海和东北处于极度的困难之中，而此时人们发现，由于私有经济的兴起，国内几个在这方面的先行省份此时完全没有困难可言，私营企业这才真正走上了经济的舞台。在此之前，进入私营企业的人，应该说都是勇敢者。就算是最好的私营企业，吸引到的人才大部分也都是退休人员，此时国内培养的为数不多的大学毕业生，志向都还是进国家政府机关、研究机构、国企和外资企业，前三者工作清闲、稳定，而且有相当好的福利，后者则有较大发展空间。
