无论哪一个层次的经营，无论社长、会长还是部长、课长，都是经营中的决断者。虽说所决断的事情有大有小，但都需要最后拍板。
爱是生命的火焰，没有它，一切变成黑夜。
——［法］罗曼·罗兰
松下认为，决策者面临决策，要既不仓促决断，又要当机立断。
要达到这两个方面，首先就要对事情有清楚的了解和明晰的认识。在尚未彻底了解之前，决不随随便便就做出决定。松下说：“平时应该养成不了解情况不做决定的习惯。不管面临什么情况也不盲目轻率地做决定。而且不只是自己保持这种态度，同时也要让员工奉行这种工作态度。”
举例来说，为了一桩订货，如果迫于现在不订下来怕以后订不到的压力而作出决定，恐怕就是错误的。要作出决定，首先就要对这些货物的质量等等了解清楚。那种迫于压力而作出的决定，可能正是对方利用人性弱点而对你的引诱，如果上当了，就会作出失误的判断，更可能因而毁了事业。
同样，面对大量的订单，也不能随便就出货，而是先要看看自己的货色是否全部合格。这是松下以诚实自然之心作判断的原则。如果秉承这样的心意，就不会因为货品可以及时脱手而忽视了更重要的信誉。
时代的复杂多变，商界竞争的激烈异常，更容不得经营者举棋不定、犹豫不决，这也是松下更为强调的：“及时而果断地下定决心，是领导者本身发挥意志力的重要手段。一个拥有成千上万员工的企业组织，突然遭遇事变之时，如果经营者稍有犹豫和因循，不但会失去解决事情的良机，甚至会造成员工的情绪不安，士气低落，降低工作效率。”
松下认为，在一个企业里，不仅主要的管理者能够当机立断，其他层次的管理者也应该具备这种素质。企业组织庞大，内部结构复杂，上下层次繁多，专业分工精细，工艺流程微妙，出现的问题也就多而复杂。这种情形下，如果每个问题都要社长或会长来决断，不仅社长会长穷于应付，也会因层层传递而误战机。因此，松下以为，要经常对下层教育训练，当他们掌握了公司的经营理念、树立了正确的人生观的基础后，就应该充分授权，让他们自行决策所负责业务上的种种事情。松下称这是他一贯的经验：“我常要求各级领导人一定要充分授权，使每一阶层的人都能够本着企业整体的目标和方针，发挥自己的智慧，自行在负责的业务上作决策，大胆地推展活动。只有在面临自己无法独立解决的困难时才向上级请求支援。”
松下指出，在激烈的竞争中，慢一分钟就可能落后。若能先洞察机遇，抢先一步，就可以捷足先登，获得成功。抢在别人前头，就如同战斗中占领了制高点，自然主动在握，胜算在握……松下告诉我们，现代商界的竞争，越来越表面化、白热化，近似于战争中的肉搏战。竞争的结果，当然是有的企业生存下来了，有的则惨败退阵。这样残酷的竞争无处不在，无时不在。如何在竞争中生存下来，是每一个经营者都必须研讨、对付的课题。
如何在竞争中立于不败之地呢？松下认为，如果是正常的竞争，在此情形下，不败的方法只有一个，就是快，前进要比别人快，撤退也要比别人快；新产品的推出要快，旧品种的淘汰也要比别人快；对竞争对手的了解要快，作出的反应也要快……如此方可占尽机先，抢先一步，捷足先登。
有的竞争者败了下来，是由于他们未能及时推出新产品。就在他们还在为自己刚开发生产出来的产品沾沾自喜时，别的厂家生产的新产品已经面市了，这种产品无论品质还是价格都优于老产品，结果就不言而喻了。松下公司生产收音机时，就有过这样的情形：当他们设计制成真空管收音机时，很是风光了一阵子。不想，一年半以后，别家更优秀的晶体管收音机面市了，松下电器生产真空管的流水线只好撤掉。像这样的情形，进入八九十年代以来，频律更快了，产品的更新有时候都在当年当季进行。如此快速的节奏，经营者如果不那么敏捷，慢了半拍，就会被甩到市场竞争之外。因此，松下说：“当同业推出什么新产品时，我们就要在同一瞬时推出更新的产品，否则就会成为失败者。”
爱是生命的精华。
——［印］波丁沙托
有的失败者是由于对竞争的对手知之甚少，实质上就是对竞争的情势知之甚少。这就是说，若要获取胜利，就务必要对情势了然于胸，尽早作出对策。松下说：“无论什么时候，企业都在激烈竞争的旋涡中，为了不在竞争中落后，必须将对方经营的想法、动向摸得一清二楚。”“如果等对方采取行动才来研究对策，在这个变化多端、竞争激烈的时代，是注定要落伍的。”
这个道理并不很深，也许，大家都知道在竞争中应该抢先一步，但就是难以办到。其实并非如此，松下所举的日常生活中的例子，很给人启迪。比如在东京乘电车，上班高峰期，人山人海，挤车很是费力。如提前十分钟或二十分钟搭车，情形就不同了。乘客少，空位多，还可以从容地看报纸。只是许多人明知故犯，不能真正切实地坚持超前那么一二十分钟。
松下指出，企业有它自己的运行轨道，有它自己的寿命。经营者虽然不能左右企业的生生灭灭，却可以延缓它的衰老，使它持久地保持青春活力。
在松下晚年退休后任最高顾问的时候，新经营者形象理事会的理事长石山四郎先生邀请他和美国商业银行总裁兰勃就同一问题发表意见。其中石山问到了企业会不会被淘汰和企业如何保持活力的问题。就此，松下谈了自己的看法——这也正是他的经营秘诀。
松下认为，任何一个企业都不可能长久生存下去，都是会被淘汰的。对于自己一手创立的松下电器公司，松下也是这样看的。不过，松下认为，企业的寿命也是可以延长的，条件就是让企业永葆活力。
鉴于对人生奥秘的深入了解，松下认为，企业像人一样，也有一个“心理年龄”，尽管这家企业的“肉体”已经老化，但如果它仍然像年轻人一样充满朝气，心理年龄就是年轻的。而企业“经营的朝气，就是由构成这个企业的每一个分子，尤其是经营者本身年轻的心理所产生的。只要经营者的内心很年轻，那就会引起员工的共鸣，而产生无比的活力。如果这样，即使几十年传统的企业，也能展开朝气蓬勃的活动。”
具有朝气，只是企业长久保持活力的心理上的准备，只有这一点还是不够的。如果想在具体的企业活动中保持活力，那非有更具体的刺激不可。松下认为，具体的方法很多，但最有效的一条是明确目标，并加以实践。如果指示了目标，就会唤起员工实现目标的欲望，并寻求解决的方案，如此也就能为企业带来朝气蓬勃的活力。
对此，松下是有实践经验的。他的公司走上正规化以后，每天早晨有“朝会”，布置一天的工作，或鼓舞士气。每年的元月10日，都要组织干部举行“经营方针发表会”，指示该年度公司的经营方针和规划。此外，在松下任内，还制订、颁行过更长期的“五年计划”三次。
真正的爱情像美丽的花朵，它开放的地面越是穷瘠，看来就格外悦眼。
——［法］巴尔扎克
第一个五年计划是1956年发表的，旨在到1960年把200亿日元的营业额提高到800亿。在当时的日本，只有政府才制定这样的五年长期计划，民间公司是从来都没有过的，而且指标提出的数额较大，许多人怀疑能否实现。但由于公司全体同仁的努力，又适逢日本经济高度成长，第一个五年计划的目标在1959年就实现了。第二个五年计划发表在1960年，指标是五年后的1965年实行每周五天工作制，而员工的薪金不减。这个计划在1965年也达到了，不仅工作五天，薪水保持原有水平，工作质量也保持了原有的水准。
第三个五年计划发表在1967年，指标是在5年后总体协调的条件下，薪金水平、经营水准赶上欧洲、接近美国。五年过去以后，预期的成果也达到了。
经过数十年的经营磨练，松下总结说：“松下电器公司在过去的历程上，有令人觉得富于朝气的地方，这种目标的明示就是主要的原因。”
“因为我认为，经营者必须随时有‘希望做这种事，但愿公司达成某种目标’这种理想。只要能根据这种理想，依次地实现目标，就能保持企业的活力。若自满于现状，并怠慢工作，必定导致企业的老化，甚至遭到淘汰。”
松下幸之助曾经说过：“拥有梦想，就拥有动力。有着悠久历史的人类，正是在梦想中成长起来的。一个企业的领导者，也应该让自己的员工拥有梦想；不让员工拥有梦想，就没有资格当老板。”
激励人们前进和进步的，是梦想和希望。人类正是存有各种各样的梦想，才发展到了今天的地步。人们梦想日行千里才有了汽车、火车，人们梦想像鸟一样飞上天空，才有了飞机；人们梦想到月亮上看看，才有了宇宙飞船……可以说，没有梦想，人类必定处在一片黑暗之中。
松下给员工的梦想，就是公司的短、中、长期规划，就是公司未来的美景，就是员工的美好前途，甚至是富裕、文明的整个社会。
世人尽知，松下幸之助并不是一个富有心机的老板，他为人真诚坦率、正直无私。他能让员工拥有梦想，并不是出于任何心机，他确确实实是想让员工生活得好一些；而这种良好愿望的回报，又是尽人皆知的了。
如今的时代，早已不是资本原始积累的时代；如今的老板，当然早已不复当年模样。加班加点、克扣剥削，再也起不到任何作用了。老板与员工，是同进同退的。为了员工，为了社会，也为了老板自己，应该让员工拥有梦想。松下说：“经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标；否则，就没有资格当老板。”
