应该说，中层管理者所进行的全部管理工作都是围绕提高工作绩效来展开的，而最终评判一个中层管理者在管理岗位上是否胜任的标准，就是他在管理工作中的绩效。毫无绩效的管理都是毫无意义的，甚至可以说是对管理资源的一种浪费，因此说，作为一名中层管理者最重要的任务就是努力提升工作绩效。
第一节制定绩效考核项目
中国有句古语——“没有规矩，不成方圆。”通俗地讲就是，如果没有尺子和圆规，就不能画出标准的方形和圆形。这句话告诉我们，无论做任何事情，都必须依照一定的标准，否则只会导致失败。
在对部门的员工的绩效进行考核的过程中，同样存在这一问题，如果缺乏相应的标准，考核无从进行。
一、考核的项目要具体
正如一位企业的中层管理者所说，很多人都知道应该对员工的素质、业绩、能力、态度等方面进行考核。但是，这些内容并不能直接拿来作为考核的项目。
例如，有一所学校，为了加强对教师的管理，在学期结束时，给每个学生发了一份调查表。这份调查表主要包括“出勤情况”、“授课情况”、“作业布置情况”以及“总体印象”这几个项目，要求每个学生用优、良、中、差4个等级，对授课老师做出相应的评价。
调查的结果出来以后，校长是大失所望。学生对老师的评价简直是五花八门，就算是对同一位老师，他们也“照顾”得面面俱到——优、良、中、差全都有了。这样的结果，怎么能拿来对教师进行考核呢？没有办法，调查也就不了了之。
像这种事情还有很多。探究其原因，主要是考核项目过于笼统。
这样一来，每个人都按照自己对该项目的理解来进行评价，结果当然相距甚远。所以，在确定考核项目的时候，一定要做到具体。
就拿上面提到的那所学校来说，它们应当把调查的项目进一步细分。例如，授课情况就应当具体分解为：
（1）上课时精神是否饱满。
（2）板书是否整齐。
（3）讲课时是否逻辑清晰。
（4）授课内容是否吸引人。
（5）对问题的解释是否明白。
考核的项目具体以后，学生就可以针对这些方面对授课老师做出评价，结果肯定会比前面的要可信。
二、考核的项目要与目标一致
我们先来看一个例子。在美国的一个小镇里，每天都有交通警察骑着巡逻摩托车穿梭于大街小巷，但是这里的交通状况却非常糟糕，那些警察对很多交通事故都置之不理。一个细心的人很快就发现原因了，原来，小镇的警察局对交通警察的考核是看每天巡逻的里程数。
这样一来交警自然就不那么热衷于处理种种交通事故了，因为这与考核内容根本就没有多大关系。
如果把这个警察局换成一家公司，它恐怕早就倒闭了。考核项目与企业目标相背离，员工的行为自然就与企业目标南辕北辙。所以，在确定考核项目时，对这个问题也应当引起重视。
三、考核的项目要全面
“主任，为什么我这个月的出勤情况只得了80分，而其他人都是满分？”
“你自己看看出勤登记表，这个月你迟到两次，一次是10分钟，一次是20分钟，合起来都半个小时了；其他人每天都提前5分钟到公司。”
“可是小李这个月请了两次假，我却一次也没请呀……”
“……”
你是不是也经常碰到这种情况？作为中层管理者一旦遇上这种事情，往往都责怪员工“刁蛮”，孰不知这都是他们自己的错。
如果在确定考核项目时考虑得周到一些，对迟到、早退、请假、旷工……都进行考核，那怎么会出现这种局面呢？
这里说的仅仅是员工的出勤情况，在对其他方面进行考核时，同样存在这样的问题，因此考核的项目一定要全面。
四、制定切合实际的考核项目
所谓“切合实际的考核项目”，就是指这些考核项目对于员工从事工作而言，是必需的。
举个例子来说，要考察中层管理者的能力，就要对他的组织能力、领导能力、协调能力等项目进行考核，因为这都是作为一个中层管理者必须具备的。但是，在对门卫的能力进行考核时，这些项目就成为“不符合实际的”。因为要干好门卫这项工作，是否具备这些方面的能力是无足轻重的，主要应该考察他分辨是非的能力以及处理紧急情况的能力，这些才是对门卫的“切合实际”的考核项目。
有很多企业和部门，就是因为制定的考核项目“不符合实际”，结果造成了意想不到的损失。有一家大公司，因业务的发展，需要招收一批应届毕业生。他们对应聘者的考核，除了“学习成绩”外，还包括“政治面貌”以及“职务”。正是后两个考核面目，使公司拒绝了一名有潜质的学生。后来，这个学生去了另外一家小公司。谁知几年以后，这家小公司却发展壮大起来，成为大公司主要的竞争对手，而它的业务骨干就是当初被大公司拒绝的那个学生。
第二节为员工设置目标
在日常管理中，人力经理应善于寻找“诱因”，为每一位员工设置适当的目标。目标的社会意义越大，就越能激励人心，实现目标的可能性也就越大。
为员工设置目标关键要做到两点。
（1）把公司目标巧妙地转化为个人目标
这就使员工自觉地从关心自身利益变为关心企业的利益，从而提高影响个人激励水平的效果。
（2）要善于把目标展现在员工眼前
要时常运用你的智慧和管理才能，增强员工实现目标的自信心，提高员工实现目标的期望值。
在制定公司目标时，别忘了考虑公司外部的需要和利益，以及公司目标的实现将给他们带来什么好处。在公司内部，则要考虑公司内部的环境和条件。总之尽量使各方面关系协调、平衡，这是十分主要的。
另外，在为员工制定目标时，还应照顾员工在目标面前的种种心态。一般来说，较好的激励目标应具有一定的挑战性。这对员工是一种鼓舞，但同时也是一种压力。他们也许会产生矛盾心理：一方面希望获得成功而受到奖励；另一方面又怕失败受到惩罚而想维持原状。
人们在现状之一下产生的安全感，会由于激励目标的提出而受到威胁。所以，为了使激励目标能够产生积极效果，应邀请员工参加目标的制定。
台湾裕隆汽车集团董事长吴舜文创立的“吴氏目标管理法”就成功地达到了目标激励的效果。她的具体做法是：每年的年度计划由员工自己提出，经过可行性论证后，再分解为每月的目标。这样一来，员工达标就不是自上而下的强硬规定，员工积极性被最大限度地调动起来，上级的督促检查也就会有的放矢、赏罚得当。这种管理机制被某些管理人士高度评价为既有西方人的科学求实精神，又有东方人的“人和”气氛；既体现了美国公司的管理原则，又汇合了日本企业以感情为核心的特点。因而，实施起来卓有成效，很好地起到了激励的作用。
第三节寻求改善工作的新方法
台湾塑料大王王永庆的公司理念只有两个字：改善。因为他知道所有的工作都不可能完美，所有的工作都还有改善的余地，所以，“改善”便成为他要求公司员工共同达成的一个理念。
许多人在工作中无法得到肯定，在很多时候这是因为他墨守成规、一成不变，不愿意轻易改善工作的方式。要知道，任何一件小事都有它改善的空间，关键在于你愿不愿意去思考，愿不愿意去发现、去研究，让每件事都能更有效率的发挥。
一、广搜资讯，善用资源
不管从事任何一个工作都要广搜资讯、善用资源，在现代多元发展的社会中，你会发觉太阳底下并无新鲜事，不管你有什么新点子，似乎都有人做过了。所以，你一定要运用更多资讯去了解更多的方法，这样才能撞击出更新更好的点子。那么中层管理者应从何处收集信息呢？别忘了公司内部、外部就有许多现成的资源，把这些资源做一些组合、过滤。重新再利用，如此一来，你的专业表现必然会更突出。
二、善于解决“事”的问题
部门经理在管理过程中会遇到形形色色的“事”的问题，如何甄别这些问题，并采取相应的策略，是部门经理首先要做的。具体说来，常见的“事”的问题包括以下几种：
（1）对现状进行改进的问题。比如说会议的时间太长、效率太低；客户反映产品质量、包装问题；办公环境诸如光线、布局的合理与否；绩效考核表设计的科学性与合理性等等。这类问题在处理时要考虑改革前后的成本、收益对比，从而决定是否变革。
（2）具有创意性的问题。部门经理以及下属在工作过程中肯定会有一些奇思妙想，例如弹性工作制的实施，部门年度旅游的合适地点，员工生日时的祝福等。这类问题最好不要由经理一人决定，而是集聚众人之智慧共同商议，气氛也是非正式的、轻松愉快的。
（3）专业性的问题。部门经理大都是从基层的技术性工作、业务性工作开始做起的，做得好了才提升为部门经理。因此其特征是既有专业技术知识，又是初级管理者。在成为部门经理后，在某些问题上也许不如基层的下属精通。在碰到这类问题时，最好先选定4-6名对此领域较有涉猎的同事参与，将参谋的意见汇集起来并让其他同事再加上自己的意见，然后一一宣读，让同事们讨论之后拟订出一套完整可行的方案。这样可以摒除个人在思维上的偏见与盲点，避免由于知识的片面而产生错误。
三、善于解决“人”的问题
部门经理与普通员工的一个重要区别，就是普通员工更多的是要把自己的事做好，而部门经理则要从以往繁杂的事情中脱身出来对部门的“人”进行管理和协调。管理人，自然就是要解决人与人之间存在的问题。这类问题，具体说来有以下几种：
（1）员工的士气低落，工作没有热情；
（2）中层管理者不能及时有效地获取部属的意见或建议；
（3）员工之间存在着沟通、协调的障碍；
（4）新员工对环境适应慢；
（5）员工对周末加班怨声载道；
（6）绩效考核与薪酬制度是否获得员工的满意。
当然，存在的问题还会有很多，这里不再一一列举。而这些问题的解决，正是本书所要侧重讲述的内容，这里只是概括地讲述一下解决方法。
一个人的内在感受你或许不得而知，但外在的行为表现却是客观实在的。举例而言，当一个婴儿肚子饿的时候会啼哭，引起大人注意，于是就有人去给他喂东西。同样，如果员工在情绪、心理上有什么问题，也就会有异常的行为以期望达到某种目的。既然如此，解决这些问题时就要对症下药，找出应对之策：
（1）找出迫切需要改进的行为表现；
（2）分析幕后所隐藏的导火线；
（3）判断当事人的真正意图；
（4）判断改进之后可能产生的效果；
（5）推测如何去改变现状及方案的可行性。
四、在学习中探求新方法
随着管理理论的不断发展和完善，许多书籍为各级管理者们提供了越来越多的成功模式以供借鉴。这也许给人一种错觉：管理好像是一个理性过程，有成功的固定模式，要遵循一定的程序，按一定的规则办事。而糟糕的经理人则是在谙熟了一套管理程序之后就按照程序行事，而不怎么关心怎样可以做得更好了。
而事实上，纵有若干本教材告诉你如何进行人力资源管理，也没有一本书会精确地告诉你应该怎样管理好自己部门的员工。这些教材只能通过一些实例分析一种思想和理念，介绍一些经验和教训。而你要将其消化、吸收之后变成自己的东西，并在它们的启发下去推陈出新，运用到自己的管理实践中去。出色的中层管理者一定要有自我思考的能力，这种思考是建立在对经验教训的明智分析基础之上的创新性思考。
