把看似“无法解决”的问题，分解成一个个易于解决的小问题，这确实是一种令人赞叹的天赋。我们工作中的问题，也常常是错综复杂的，我们很难将问题一下子完美解决。这时，我们就可以尝试将问题分解，这样远比毫无头绪地寻找一个“一蹴而就”的方法要实际和有效得多。
1983年，伯森·汉姆徒手登上纽约帝国大厦，在创造了吉尼斯纪录的同时，也赢得了“蜘蛛人”的称号。
美国恐高症康复协会得知这一消息后，致电“蜘蛛人”汉姆，打算聘请他做康复协会的心理顾问，因为在美国，有数万人患有恐高症，他们被这种疾病困扰着，有的甚至不敢站在椅子上换一只灯泡。
伯森·汉姆接到聘书后，先是打电话给协会主席诺曼斯，要她查一查他们协会里的第1042号会员的情况。这位会员的资料很快被调了出来，他的名字叫伯森·汉姆！就是“蜘蛛人”自己！原来，这位创造了吉尼斯纪录的高楼攀登者，本身就是一位恐高症患者。
诺曼斯对此大为惊讶。一个站在一楼阳台上都会心跳加快的人，竟然能徒手攀上300多米高的大楼，这确实是个令人费解的谜，他决定亲自去拜访一下伯森·汉姆。
诺曼斯来到费城郊外汉姆的住所。这儿正在举行一个庆祝会，十几名记者正围着一位老太太拍照采访。原来伯森·汉姆94岁的曾祖母听说汉姆创造了吉尼斯纪录，特意从100公里外的葛拉斯堡罗徒步赶来，她想以这一行动为汉姆的纪录添彩。谁知这一异想天开的想法，无意间竟创造了一个94岁老人徒步行走的纪录。
《纽约时报》的一位记者问她：“当你打算徒步而来的时候，你是否因年龄关系而动摇过？”
老太太神采奕奕地笑了：“小伙子，打算一口气跑100公里也许需要勇气，但是走一步路是不需要勇气的，只要你走一步、接着再走一步、然后一步再一步，100公里也就走完了。”
诺曼斯趁着这个机会，赶忙问伯森·汉姆：“你高楼攀登的诀窍是什么？”
伯森·汉姆看着自己的曾祖母说：“我和曾祖母一样，虽然我害怕300多米高的大厦，但我并不恐惧一步的高度。所以，我战胜的只是无数个‘一步’而已。”
在我们的工作中，也有许多通过将问题分解，然后一一解答，从而解决了一个大问题的实例。例如编写一个计算机软件程序，这个软件可能要有非常巨大的功能，但是再强大的软件都是通过一个个小部分编写来实现的。
罗马城不是一夜造成的，而是一天一天地逐步修建的。我们也许没有能力一次就取得一个大的成功，但我们可以积累无数个小成功。不管哪种看似是无法解决的困难，被分解之后，解决起来就轻而易举了。解决问题也是如此，有耐心，从局部问题入手，不知不觉中你会发现，全局问题已经被解决了。从局部问题入手，将大问题分解成小问题，这一原则可以应用到任意一个地方。
时间管理，高效能手
不管是主动还是被动，现代企业员工都试图通过提高效率来回报企业的知遇之恩。加之现代人力资源管理的导向为效率优先，致使员工在完成工作指标的同时，不得不时刻首先考虑提高工作效率。
效率就是生命！优秀的企业员工知道：自己的命运与企业的命运是连在一起的，而企业是否能得到很好的发展，特别是在今天竞争激烈的市场环境中得到更好的生存，就应当向时间要效率，要比别的企业做得更快更好，所以他们都要求自己能迅速有效地做好每一项工作，成为高效能手，为他人树立了一个高效率工作的榜样。
杰克·韦尔奇指出：“没有一件事比现在要告诉你的更重要，那就是时间的宝贵与如何有效利用时间的方法。尽管每个人都会说：‘要珍惜时间。’然而，在我所见到的人当中，真正了解如何‘珍惜’时间的人并不多，最后真正做到这一点的人就更少了。”
在富兰克林报社门前的商店里，一位犹豫了将近1个小时的男人终于开口问店员了：“这本书多少钱？”
“1美元。”店员回答。
“1美元？”这人又问，“你能不能少要点儿？”
“它的价格就是1美元。”没有别的回答。这位顾客又看了一会儿，然后问：“富兰克林先生在吗？”
“在，”店员回答，“他在印刷室忙着呢。”
“那好，我要见见他。”这个人坚持一定要见富兰克林。于是，富兰克林就被找了出来。
这个人问：“富兰克林先生，这本书你能出的最低价格是多少？”
“1.25美元。”富兰克林不假思索地回答。
“1.25美元？你的店员刚才还说1美元一本呢！”
“这没错，”富兰克林说，“但是，我情愿倒给你1美元也不愿意离开我的工作。”这位顾客惊异了。心想，算了，结束这场自己引起的谈判吧，于是说：“好，这样，你说，这本书最少要多少钱吧。”
“1.50美元。”
“又变成1.50美元？你刚才不还说1.25美元吗？”
“对。”富兰克林冷冷地说，“我现在能出的最好价钱就是1.50美元。”这人默默地把钱放到柜台上，拿起书出去了。这位著名的物理学家和政治家给他上了终生难忘的一课：对于有志者，时间就是金钱。查斯特·菲尔德爵士指出，利用好时间是非常重要的，一天的时间如果不好好规划一下，就会白白浪费掉，就会消失得无影无踪，我们就会一无所成。经验表明，成功与失败的界线在于怎样分配时间，怎样安排时间。人们往往认为，这儿几分钟，那儿几小时没什么用，其实它们的作用很大。本杰明·富兰克林指出：“你热爱生命吗？那么别浪费时间，因为时间是组成生命的材料。”
“记住，时间就是金钱。假如说，一个每天能挣10个先令的人，玩儿了半天，或躺在沙发上消磨了半天，他以为他在娱乐上仅仅花了6个便士而已。不对！他还失掉了他本可以挣得的5个先令。”
富兰克林的这段名言通俗而又直接地阐释了这样一个道理：如果想成功，必须重视时间的价值。
一般人认为，忠实可靠、尽职尽责完成分配的任务就可以了，但这还远远不够，尤其是对于那些刚刚踏入社会的年轻人来说更是如此。要取得成功，必须做得更多更好。一开始我们也许从事秘书、会计和出纳之类的事务性工作，难道我们要在这样的职位上做一辈子吗？成功者除了做好本职工作以外，还需要做一些不同寻常的事情来培养自己的能力，引起人们的关注。
如果你是一名货运管理员，也许可以在发货清单上发现一个与自己职责无关的未被发现的错误；如果你是一个过磅员，也许可以质疑并纠正磅秤的刻度错误，以免公司遭受损失；如果你是一名邮差，除了保证信件能及时准确到达，也许可以做一些超出职责范围的事情……这些工作也许是专业技术人员的职责，但是如果你做了，就等于播下了成功的种子。
不管是主动还是被动，现代企业员工都试图通过提高效率来回报企业的知遇之恩。加之现代人力资源管理的导向为效率优先，致使员工在完成工作指标的同时，不得不时刻首先考虑提高工作效率。在绩效管理的框架中，每个管理人员都必须是自己的时间管理者，以提高个人的绩效。
制订一份工作计划。对企业员工来说，制订计划的周期可定为一个月，但应将工作计划分解为周计划与日计划。每个工作日结束的前半个小时，先盘点一下当天计划的完成情况，并整理一下第二天计划内容的工作思路与方法。聪明的员工会尽力完成当天的工作，因为当天完不成的工作将不得不延迟到下一天完成。这样必将影响下一天乃至当月的整个工作计划，从而陷入明日复明日的被动局面。
在制订日计划的时候，必须考虑计划的弹性。不能将计划制订在能力所能达到的100%，而应该制订在能力所能达到的80%。这是由工作性质决定的。因为企业员工每天都会遇到一些意想不到的情况，以及上级交办的临时任务。如果你每天的计划都是100%，那么，在你完成临时任务时，就必然会挤占你已制订好的工作计划，原计划就不得不拖期了。久而久之，你的计划失去了严肃性，你的上级也会认为你不是一名优秀的员工。
一名优秀的员工都很会将工作分类。分类的原则主要包括轻重缓急原则，相关性原则，工作属地相同原则。轻重缓急原则包括时间与任务两方面的内容。很多员工会忽略时间的要求，只看重任务的重要性，这样理解是片面的。相关性原则主要指不要将某一件任务孤立地看待。因为工作本身是一项连续性的工作，任务可能是过去某项工作的延续，或者是未来某项工作的基础。所以任务开始以前，先向后看一看，再往前想一想，以避免前后矛盾造成的返工。工作属地相同原则指将工作地点相同的业务尽量归并到一起完成，这样可以减少因为工作地点变化造成的时间浪费。这一点对现场工作员工尤为重要。如果这一点处理得好，可避免在现场、自己的办公室、物资部、监理及其他部门之间频繁接触。既节约了时间，又少走了路程，还提高了工作效率，何乐而不为呢？
在规定的时间内完成约定的工作。企业员工在接收工作任务的同时，都被要求在规定的时间内完成。时刻将时间与质量两个要求贯穿在完成任务的过程当中，并尽可能提前完成。将任务完成的时间定在提交任务成果的最后一刻是很不明智的，这与上面提到的计划的弹性是一脉相承的。因为，事情不可能一味按个人主观设定前进。当应该提交的任务与临时的事项冲突时，就陷入了鱼与熊掌不可兼得的被动状态。一个能每次按期完成工作任务的员工，即使不天天加班加点，即使不显得终日忙忙碌碌，也会让主管觉得你是一个让人放心的人，而不是天天追问你工作的进度如何了。
有效地管理时间可以大大提高工作效率，所以对于时间管理的方法研究是永恒的，因为每个人只有有效地管理自己的时间才能有效地提高自己的绩效。
花最少的钱办最多的事
谁是老板心中的优秀员工？谁会成为企业发展的中流砥柱？只有那些关注企业绩效增长并为增加业绩而努力的员工。如何做到呢？花最少的钱办最多的事！
每年9月的最后一个星期六，是美国足球联赛决赛的法定举办日，而决赛举办地往往会是某个特定城市的政府体育场，这个体育场要能容纳10万观众，并由一个联合委员会管理。
为了筹集更多的资金用于体育场的管理，联合委员会想到了吸纳会员的办法：凡向管理该场地的俱乐部交纳会费的会员，在该场馆任何赛事举行时都可优先得到最好的座位——这意味着他们冬天可以免费看足球赛，夏天则是板球赛。经过很长一段时间的审批，联合委员会共吸纳了3万多名会员。
虽然负责足球比赛的足球协会是在使用政府的体育场进行俱乐部比赛和决赛，但足协自己也有一个大型体育场，可容纳8万名观众。公众只要交纳一定费用便可成为足协会员，就有资格在足协体育场有比赛时得到座位。
这一年，由于足球决赛那天联合委员会会员占据了最好的3万个座位，于是足协便就此与管理政府体育场的联合委员会发生了冲突。联合委员会为了维护自己会员的权益，寸步不让。而足协则声称，一旦他们的会员不能优先得到那3万个座位，他们就把自己的体育场扩容至12万个座位，然后在自己的场地上举行决赛。
在互不让步之下，政府只好准备将足协体育场扩容至12万个座位。这时，政府官员们发现了问题：尽管通往足协体育场的道路完全可以容纳八万人的流量，却容纳不了12万人的流量。若是盲目地增加人流，那么在大型赛事中就很容易发生因通道堵塞而导致观众死亡的事件。为此，政府与道路管理部门协商解决办法，该部门管理层认为可以把道路容量加倍，但这样做差不多要花费1000万美元。
