经济学中常谈到一种成本——沉没成本，它是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等看成“沉没成本”。作为领导者，在决策的过程中常常会考虑“沉没成本”，他们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情将会给企业带来的好处和因此引发的成本，而且也很关注过去是不是已经在这件事情上面有过投入，虽然这些投入已经不能收回了。作为一个理性的决策者，更注重考虑将来要发生的成本和收益；然而，在现实的企业管理过程中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出？总是令投资决策者们左右为难。
市场及技术发展可谓瞬息万变，投资决策也是失误难免，领导应尽量避免因过去失误导致的“沉没成本”来影响着现在的决策。在投资失误已经出现的情况下，如何避免将错就错，对企业来说才是真正的考验。许多企业在明知项目前景暗淡的情况下，依然苦苦维持该项目，原因仅仅是因为他们在该项目上已经投入了大量的资金。现实中，这种为了追回沉没成本而继续追加投资，导致最终损失更多的例子比比皆是。所以企业领导者在决策时应该具有纠错或应急方案，如果发现是一项错误的投资决策，就应该立刻悬崖勒马，尽早回头，切不可因为顾及“沉没成本”，错上加错。
【案例诠释】
2000年8月，中国航空工业第一集团公司决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机；这一决策立时引起广泛争议和反弹。该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机，1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本；而支线飞机才是未来的民用飞机发展的大势所趋。
【核心能力】
很多企业领导者之所以会陷入“沉没成本”误区中难以自拔，一个很重要的原因就是不愿认输，不愿承认自己犯错误。“保本”这一观点一向是企业经营中遵循的最基本的经营方针，“起码要保本”看似天经地义，无可厚非，孰不知，这种观念是错误的，其本身就掉进了“沉没成本”的陷阱。许多零售商都喜欢用他们的批发价来决定零售价的底线，不愿以低于成本的价格出售商品，因为他们不愿承担亏损，这样的经营理念是错误的。
比如说，一位电脑销售商，几年前购进的100台单价为8000元/台的奔腾III电脑，可现在已经过时了；某学校愿意以4000元/台的价格买下，他会卖吗？许多零售商不愿意，因为他们认为这样就每台都亏损了4000元。但如果是一个理性决策者，完全不应当考虑这8000元的原价，它是已经成为过去式的“沉没成本”，这和现在的决策毫无关系。应当着重考虑的是将来否能以高于4000元的价格卖掉你的电脑，盘活这笔资金，能为企业带来什么样的效益？经比较后，卖掉这批电脑这个方案更好，就应立即做出决策。
作为一个领导者，我们必须要明白，“沉没成本”是一种历史成本，是决策的非相关成本和不可控成本，相对的，“新增成本”才是决策的相关成本。我们不要再被“沉没成本”所控制，既然都已经过去了，是不可更改的事实，我们就把它们暂时搁在一边，而一心一意做好未来的事情，控制好未来的投入成本。这才是最有现实意义的。
群策群力树立共同价值理念
【核心理论】
企业经营过程中，经常出现一种现象：领导雄心勃勃，做出一个宏伟的决策；当他满怀激情去贯彻这个决策的时候，员工并不配合，而且决策落实的结果跟领导预期偏差很大。为什么在领导看来是一个好决策，但决策的落实结果这么差呢？原因就是公司缺少一个共同的决策思维，决策往往是领导站在自己的立场上，单独做出来的，没有考虑到员工执行决策时的具体问题，也没有兼顾员工的利益，所以就导致了决策的失败。一个好的决策往往需要领导和员工的一个共同思维，这种思维是在领导与员工共同商讨，群体决策时，逐步达成的；如果脱离了员工，领导的决策常常会面临失败。例如，有家软件公司的老板，2009年时，企业销售收入达到六千万后，面对这么大成就，于是在被胜利冲昏头脑时，要把公司10年的销售收入突破一亿，并给每个部门和员工配指标，但又没有提出怎么实现目标的措施，也没跟员工谈实现目标后的奖励情况。所以，面对老板的决策，员工们都表现出廖无兴趣，消极应付，结果一年过去了，公司销售收入不但没突破一亿，反而降成了五千万。
【案例诠释】
美国通用电气公司就是善于充分发挥群策群力的作用，给自己带来了不少好处。1980年，年仅44岁的杰克·韦尔奇担任了处于山穷水尽境地的通用电气公司的董事长和总裁职务。他上任后进行了一系列改革，其中最重要的一条就是，宣布通用电气公司是一家“没有界限的公司”，指出：“毫无保留地发表意见”是通用电气企业文化的重要内容。1986年，一位年轻工人冲着分公司经理大声嚷道：“我想知道我们那里什么时候才能有点‘管理’！”韦尔奇听说后，不仅不允许处分这个年轻人，还亲自下去调查，几周之后，分公司的领导班子被撤换了。
在通用电气公司里，每年约有2万到2.5万职工参加“大家出主意”会，时间不限定，每次参加人数为50到150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。当基层开“大家出主意”会时，各级经理都要尽可能下去参加。韦尔奇带头示范，他常常只是专心地听，并不发言。开展“大家出主意”活动，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次“出主意”会上，有个职工提出，在建设新电冰箱厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此“转移使用”，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低而质量最高的。
“群策群力”不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与管理，感受到运用权力的滋味，从而大大地提高了员工的工作热情。1987年，通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件，需要30周，通过开展“群策群力”活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需要4周即可。负责制造加工燃烧室的员工们还商讨在10天内完成任务的可能性。也正是这种“群策群力”活动，推动着各层领导者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。领导层确实有做出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领导所做出的决策应该为部下所理解，并具有强大的感召力。
正因为如此，使职工感到自己的力量，精神面貌也为之大变。通用电气公司从1985年开始，职工减少了11万人，利润和营业额却都翻了一番。据说，通用电气是美国道·琼斯工业指数设立以来唯一至今仍在榜上的公司。通用电气曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。
【核心能力】
决策思维之所以如此重要，是因为思维方式决定了领导者以及组织的行为方式，如果没有好的想法，或者没有让好的想法呈现的组织环境，那么组织不可能具备持续的行动力。一般说来，中国的企业领导者在做决策时，有两个最常见的误区：
（1）领导者过于相信自己的判断力，在决策时往往是无规可循，根据自己的经验就直接拍板了。很多领导者习惯在关键时刻凭直觉做一个决定。如果一再凭直觉成功，只能庆幸这个领导者的运气，因为这无法也不值得学习。直觉与运气都是无规可循的，既不能复制、也不能预测。这样的领导只能成为一个组织的瓶颈，最后就形成了公司里所有的决定都等着他凭着直觉拍板。他不在场就没人拍板，最后这个领导者本身也会非常累，员工们都在等着他拍板决策一切事情。
（2）领导者没有把自己的决策思维想清楚、说明白。如果领导者没有把他的决策思想跟员工解释清楚，只是强调要员工无条件执行，员工就不知道该怎么去执行，也没有兴趣去执行。
所以说，决策不是领导者一个人的事，而是应该由全体员工共同参与的事情；只有让员工参与决策，才能提供尽可能多的方案，把一个问题的方方面面想全，也才能让决策跟实际相符，兼顾到企业与员工的利益，把员工积极性充分调动起来。那公司如何让员工有机会参与决策呢？
（1）构建员工参与决策的渠道。
很多时候，领导者为一些难以解决的问题，整天愁眉苦脸，而员工可能知道内情，也有一些建言，但无法传播到领导者耳朵里去。问题就出在缺少一条让员工参与决策的渠道。其实公司有很多渠道让员工协助参与决策，例如设立意见箱，或者老板专门设立一个邮箱，让员工把意见和建议投递过来。当然有了渠道还必须要领导者鼓励员工参与决策才行，一方面领导者要告诉员工公司碰到了什么难题，而是当员工建言后，不好的意见不能追究责任，采纳的意见公司要奖励员工，这样他们才有热情。
（2）举行员工听证会
许多领导者喜欢自己做决策，除了认为自己远比下属强，自己的选择肯定比下属正确外，另一种就是担心让下属参与决策会威胁到他的权力，或者贬损他的形象。所以领导者者常摆出一副威严的样子，像皇帝一样高高在上，作出的决定就像圣旨和军令一样，不容下属有半点质疑。其实让下属参与决策不但有利于完善领导者的决策，而且还能增强他的人格魅力，让员工心悦诚服。当然让员工参与决策要选择好参与的方式，通常可以采用听证会的方式，可以有两种方式：一种是在重要决策前，公司管理层让各部门推选一些代表过来参加听证会，在开会前先给各部门一些背景资料，开会时就可以收集各代表的建言了；另一种是管理层已初步做好决策了，然后在听证会上把决策跟大会汇报一下，看看大家有没有什么意见，再根据员工意见对决策进行调整。但不管是什么方式，大家都可以看到，决策权依然在领导者手中，不但不会损害自己的权利，还能吸收到很多宝贵经验，并鼓舞士气。
