人才是具有创造性的，他们都有比较高的素质，对事物都有独到的看法，如果只是让员工成为高层决策的执行者，他们对公司和工作就会失去兴趣；而如果让人才参与决策，他们从中获得的满足感甚至超过了物质奖励，这样的公司他们才感觉很有价值。
把握变化趋势做一个领跑者
【核心理论】
许多人都有一种习性：很想成功却又不敢冒险，不敢独僻奚径地开拓一条成功之路，而是要先看到别人在做什么事很赚钱，一看到当前大家都在通过某一渠道赚钱，便马上加入这一洪流中；但都获得不到想要的成功，有时甚至亏得很惨。中国有句古话：三十六行，行行出状元。在一个行业中做得非常成功，甚至引领行业发展的人，一定是把握趋势的人，而不是跟随流行的人；因为流行是短暂的，趋势才是长久的。一个行业当开辟出一个新领域时，抓住这一机遇的人获得了大成功，然而许多人闻风拥入，因陷入过度竞争而蒙受巨大损失。大家明显感觉到：07年上半年之前，股票一路爆长，从九百点一路冲上六千点，真正掌握趋势的人在六千点之前就跳水了，大赚了一番，而那些在在五六千点高位上还盲目跟进的股民，随着07年下半年以来股票的一路暴跌，而成了买单者，至今深套其中。一个不懂得掌握趋势的领导人，他永远只能被一些规则所玩弄，被别人牵着鼻子走，最终会因决策失误而深受其害。
【案例诠释】
比尔·盖茨说：“事实上我之所以真正成为世界首富，除了知识、除了人脉、除了微软软件公司很会行销之外，有一个前提，是大部分人没有发现的，这个关键就叫做眼光好。”比尔·盖茨他说好眼光基本上需要具备三个条件。讲这三个条件之前，我们先来看一看比尔·盖茨眼光到底有多么好。微软的公司英文名字叫做Microsoft。这个Microsoft事实上有两个词组成----Micro和Soft。Micro什么意思？微小？这Micro事实上它代表的含义是Micromputer，它不只是微小，它是微电脑的意思；这个soft代表是什么意思？代表是什么意思？不是软，代表的是Software，是软件、软件的意思。也就是微软公司所设计的软体是给微小电脑使用的软件。
但是比尔·盖茨在25年以前，当他20岁创业的时候，全世界第一名、最顶尖的公司叫做IBM。当时IBM的总裁汤姆斯·沃森，他曾经是世界首富。25年前一台电脑有我们整个的房子这么大。但是比尔·盖茨的眼光已经看到25年之后，你们桌子上会摆一台小台的电脑。所以他的眼光跟别人是不一样的。这个IBM后来为什么公司会面临失败，然后重新再整；原因就是公司的名称定的不太好。I代表什么意思？I代表Internarional，国际；B代表什么，Business，商务；M代表Machine---国际商务机器公司。所以IBM它认为它的主顾客都是谁？都是个人还是公司。公司！-----公司用大台的。
但是在25年前，在美国有一个人叫史蒂夫·贾布斯，他创办了苹果牌电脑。苹果牌电脑叫做Applepc。PC代表的真正含义就是PersonalComputer----个人的电脑。所以贾布斯在24岁的时候曾经资产一度高达5亿美金，那时候贾布斯是全美年轻人欣赏的偶像、崇拜的对象，那时比尔.盖茨连门都没有，但是25年之后比尔。盖茨身价超过650亿美金。贾布斯当然也不差，超过10亿美金。-----比尔·盖茨的身价超越贾布斯65倍。可见比尔·盖茨眼光比贾布斯更好。
比尔·盖茨时常说：在信息时代，掌握信息掌握资讯重要不重要？事实上这个不太重要，掌握未来的趋势才是更重要的！很多人都在掌握信息，但比尔·盖茨这些最会赚钱的企业家他们都在掌握趋势，而且不仅是掌握趋势，他们要掌握全世界最大的趋势。贾布斯掌握个人电脑趋势，但是比尔·盖茨他了解控制电脑硬体的是它的软件，软件应该是一个更大的趋势。所以比尔·盖茨今天会成为世界首富，完全是因为他的眼光跟我们是不一样的。
【核心能力】
一个盲目跟随流行的领导人，只会被流行牵着鼻子走。在一个行业中，只有走在前头的人才能赚到钱，就像长跑比赛一样，只有跑在前几名才能拿到奖牌。如果等别人通过某一模式赚钱很久，许多人开始模仿跟进，如果你也盲目跟随进去，基本上是在亏钱，因为好赚的钱已经被人挖掘走了，市场已经饱和，已经在过度竞争了。很多跟随流行的人常哀叹：为什么自己常常比别人慢半拍？其实不是你时运不行，而是起跑的时候，你起跑太晚了。起跑领先一步，成功就领先了一大步，所以一个人的成功不能忙于跟随流行，而要善于把握趋势，只有抓住了趋势，你才可能领跑别人，你才有钱可赚。流行是短暂的，趋势才是长久的；一个人如果把握了某个行业的发展趋势，或者开辟了一种新的赚钱模式，他一定会成为这个行业的引领者。而如果一个人只会盲目跟随流行，等流行一过，如昙花一现，即成过眼云烟，他必定是这个行业的受害者和买单者。
出奇制胜正确决策快稳准狠
【核心理论】
管理就是决策，决策是否正确，不仅反映了管理者的领导能力，也影响着企业的发展。正常时期，深思熟虑，理性思考可以稳操胜券。然而，在经济遭受撞击的非常时期，局势复杂多变，在理性决策得不出结论、辨不清方向时，灵性决策却能让我们另辟蹊径。如果还有不解，且看看以决策见长的企业家们是怎么想、怎么说的。
威廉·杜兰特，美国通用汽车公司的缔造者，他曾被艾尔弗雷德·斯隆称为“用绝妙的灵感来指引自己行动的人”。
杰克·韦尔奇，公开宣称自己是个凭直觉办事的人：“我们总公司很少深入讨论事情，但我们对每件事都保持敏锐的嗅觉。”
皮尔·卡丹：“直觉往往是把你引向成功的最佳途径。在我的事业中，直觉多次引导我做出了正确的决定，但也有我没有相信直觉从而失误的例子。”
【案例诠释】
哈维德·舒尔兹有句经典的话：“灵感比数据更可信”。哈维德·舒尔兹加入星巴克之前，只不过是一个普通的营业员。有一年，他到意大利米兰度假，正坐在路边咖啡厅享受宁静舒适之际，他的“灵感女神”突然出现。他想，像意大利这种提供好咖啡、舒适环境和快速服务的咖啡茶座，可能在美国市场大有作为。后来他探访了位于西雅图的星巴克，在那里喝了令他神魂颠倒的咖啡。舒尔兹成功了，一闪念的灵感使他成为全世界的“咖啡大王”，星巴克也成了风靡全球的一种时尚文化。
【核心能力】
决策时，什么情形下用理性之有形刀，什么情形下该用直觉决策之无影剑呢？总结成功领导者的经验，我们发现通常会因四个前提而变：第一，信息事实充分，理性决策占优；不确定性很高，直觉决策占优；第二，有先例可援，理性决策占优；没有先例，直觉决策占优；第三，变量可以测量，理性决策占优；变量难以预测，直觉决策占优；第四，时间充分，从容不迫，理性决策占优；时间紧迫，情急之下，直觉决策占优。
正常时期，决策要准要稳；非常时期，决策要准要快。在目前的非常时期，市场变动性极大的情况下，非常领导者一定是那些善于捕捉最新动态、在别人还没醒悟时已经正确地预见未来的人；是在别人开始醒悟之前就已经快刀快马将市场拿下的人；这样的决策才有灵性，这样的行动才够痛快。
其实真正的学者也同样钟爱灵感，爱因斯坦就说过：“我相信直觉和灵感，常常不知原因地确认自己是正确的。想象比知识更重要，因为知识是有限的，而想象则能涵盖整个世界。”企业家在提升自己理论水平的过程中，可以提纯，不可以僵化，因为一旦僵化，你如水的灵性就会凝成一块如石的坚冰。兵无常势，水无常形。要想因事、因时、因势、因情而变，我们的领导人需要理性的决策技术，更需要灵性的决策艺术。
不盲目扩张占领市场制高点
【核心理论】
面对激烈的市场竞争，企业领导管理者在决策时，如果在经营策略和发展规划上不考虑自身的实际情况，盲目追求多元化，而不注重于自身优势的打造，就会最后落得处处被动、直至被淘汰的结果。
许多企业领导者根本没有掌握多元化经营与专门化经营的特点与区别，看到哪个行业有钱赚，就想插一足，最终导致什么都没做好，处处被动，于是就失败在了盲目多元化的战略上。多元化经营与专门化经营是两种完全相反的经营方式，有人将专门化经营比喻为关云长单刀赴会，以其气魄、胆识和高人一等的优势，采取宁精勿杂，宁专毋多的策略，长驱直入；而多元化经营就如十面埋伏，多方出击，以众取胜，正所谓“东方不亮，西方肯定会亮”。
多元化经营意味着一个企业生产的产品多样、经营项目繁杂及服务范围广泛。小是多元化经营最大的优点。但是，企业搞多种经营也要有“度”。不能一味的将眼光盯在风险比较小上面。因为企业如果过多地致力于产品的多样化，势必削弱“拳头产品”的力量。盲目追求多元化会使资源分散、丢掉主业，完全失去市场竞争优势。
【案例诠释】
在世界各地，“山叶”几乎成了乐器的代名词，在钢琴生产销售方面，更是享有盛誉。日本山叶公司业务扩展的初期，品牌扩展都不脱离原有的专长，如喇叭、吉它、电子琴和小提琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入难以自拔的泥坑之中。
1990年之后，山叶公司的利润开始呈现下降趋势，陷入了债务危机。幸而公司领导惊回梦醒，悬崖勒马，在现任社长的带领下，山叶公司重新调整它的经营策略，仍然专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回失去的市场。
【核心能力】
近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路，巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。许多企业领导者往往会犯一个大错，在企业做得比较顺利，或者看到一些行业似乎比较好赚钱时，就会跃跃欲试，进行多元化经营。事实上，现在每个行业都已陷入产品同质化竞争之中，都在为了微薄的利润而进行恶性竞争，企业要获得生存空间，就必须塑造自己的核心优势，必须在这个行业里面做得很精、做得很专业。而要做到这一点，就必须要企业投入巨大的资源去开发竞争性强的产品，去大力做广告开发产品市场，这对企业来说是一个很大的消耗。而且新业务短期内是很难产生利润的，通常需要企业亏本在那里支撑着，慢慢把业务养起来，所以企业越是多元化经营，新业务越多，就等于给企业背的包袱就越多，最后让公司陷入严重的经营危机和财务危机之中。所以企业领导者在做决策时，不要盲目地追求多元化经营，就算要多元化，也是在原有业务基础上适度上点新业务，用老业务养着新业务，等新业务成熟后再图下一步发展，而不要盲目地上项目，盲目地搞多元化。
