本章学习重点：
什么是采购
采购管理的目标、要件、层次
采购组织制度及采购部在企业中的隶属地位
采购组织设立的基准和步骤
制定采购管理手册的目的、内容及制度要求
采购的方式、特点、适用范围及操作步骤
主题词：
采购管理采购方式集中制分散制混合制
采购管理手册
采购管理概述
对企业的采购业务进行规划管理，首先要了解什么是采购管理及采购管理的目标、要件和层次。
一、什么是采购管理
采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。
具体的采购管理包括制订采购计划、对采购活动的管理、对采购人员的管理、对采购资金的管理、对储运的管理、采购评价和采购监控，也包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。
二、采购管理的目标
1.保障供应
采购管理最首要的目标，是做好保障物资供应的工作。保障供应须达到两个基本要求：
（1）保证不缺货
要根据企业的总体经营目标，建立起一个高效的采购管理系统，科学制订采购战略和采购计划，安排好各项采购活动，保证把所需要的物资按时采购进来，保证不缺货，保障生产的顺利进行。这是采购管理最基本的目标。
（2）保证质量
要保证采购的货物能够达到企业生产所需要的质量标准，保证企业用其生产出来的产品都是质量合格的产品。同时，保证质量要做到适度。质量太低，自然不行；但是质量太高，必然价格高，增加购买费用，也是不合算的，所以要求物资采购要在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品。
2.节省费用
采购过程决定着产品成本的主体部分，涉及许多费用。某种产品若生产成本为50元的话，则其生产过程中花费的生产费用大约只有10元（占20%），而其余40元（占80%）都是由采购过程带来的，其中包括原材料成本、采购费用、进货费用、库存费用、管理费用、资金占用费用等。因而，采购管理好坏的一个重要的指标，就是看它能否把产品成本降到最低的程度。所以采购管理的一个重要目标，就是要降低成本，使得总费用最低。
采购管理要做到费用节省，可以从以下几个方面努力：
（1）树立系统观念，追求总费用的节省
在物资采购中，每个环节、每个方面都要发生各种各样的费用：购买时发生原材料的购买费用；进货时发生进货费用；检验入库时发生检验费用、入库费用；搬运时发生搬运费用、装卸费用；在仓库中储存保管时发生保管费用、管理费用；库存物资资金占用还需要付银行利息等。
降低费用要尽可能降低各个环节的单项费用，但更重要的是把采购管理看成是一个系统工程，统筹、优化、协调各个环节的各种费用，以追求整个采购过程各个环节的总费用最省。
（2）追求库存最小化
降低库存费用的根本途径，是要把库存控制作为采购管理的基本原则，树立库存控制的观点，进行适时适量采购，追求库存最小化。为了实现适时适量采购，就应在物资采购的全过程中科学制定和合理采用各种各样的采购策略。
3.管理好供应链
采购管理最经常的工作，就是要和供应商打交道。而进行供应商管理最有效的途径就是建立供应链，进行供应链运作和管理。
（1）建立起一条有效率的供应链
首先选择合适的供应商，不要盲目地把所有的供应商都不加区别地纳入供应链，而导致协调度增大、管理成本增加、供应链负担增加、运作风险增大；其次，还要建立合适的供应链结构组织，建立起合适的运行机制。
（2）供应链的有效操作、运行和控制
供应链建立起来以后，就要有效地运作起来，在运作中实现协调配合与控制，为企业采购建立起一个友好宽松的环境，大大提高采购效率，降低采购成本，实现双赢。
4.管理好信息
能够及时掌握采购资源市场信息，并反馈给企业管理层，发挥信息的决策支持作用。建立起供应链管理信息系统，实现信息共享，为供应链的顺利运行提供信息支持。
三、采购管理的要件
采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、采购订单管理及发票校验三个要件。
1.采购计划管理
对企业的采购计划进行制订和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销订购、以销定产、以产订购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。
2.采购订单管理
采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等。在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。
3.发票校验
发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是依此进行处理。
四、采购管理的层次
采购管理的层次为：
1.交易管理
交易管理、简单购买是较初级的采购管理，多为对各项交易的实施和监督。其特征为：围绕着采购订单与供应商进行较容易的讨价还价，仅重视诸如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件，被动地执行配方和技术标准。
2.采购管理
随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；同时，根据自身的业务量分析（ABC法）和整个系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。
这个阶段的特征为：
围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；
加强了对供应商其他条件的重视，如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；
重视供应商的成本分析；
开始采用投标手段；
加强了风险防范意识。
采购制度与组织的建立
将采购业务的一切交由一个人负责的小规模公司，无须采购的组织化。但是，公司一旦成长，规模一旦扩大，为了谋求业务有效率的营运，应使其成为独立部门，向经营者负责的组织。
至于何种组织才有效率，应视公司的规模、地理条件、生产形态、采购数量、采购部门的业务范围等而定，所以对甲公司为最佳者，未必就能适合乙公司。
论及采购的制度、组织的场合，无法避免的问题有以下两个：
第一，集中采购或分散采购。
第二，独立采购或业务部内采购。
前者为做好采购制度应选择何者，后者为采购部门应放在整个公司组织的哪个位置。
一、采购组织制度
采购组织制度是指企业对采购工作的管理，究竟采取中央集权（Centralization）方式的“集中制”，或是地方分权（Decentralization）方式的“分散制”，还是兼取分权与集权的混合（Consolidation）方式的“混合制”。当然，此种管理方式的决定，与该企业的规模、地理条件、产品种类等有密切关系。
1.集中制
集中制是将采购工作集中于一个部门办理，达到极点时，总公司各部门、分公司及各工厂均无采购权。
（1）优点
①集中采购可使数量增加，提高对卖方的谈判力度，较易获得价格折扣与良好服务。
②只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施。
③采购功能集中，减少人力浪费；便于人才培养与训练；分工专业性使采购作业成本降低，效率提升。
④建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作。
⑤可以统筹规划供需数量，避免各自为政产生过多的存货，各部门过剩物资亦可相互转用。
（2）缺点
①采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。
②非共同性物料集中采购，并无数量折扣效益。
③采购与使用单位分离，采购绩效较差。例如规格确认，物品转运等费事耗时。
（3）适用状况
①企业产销规模不大，采购量值均小，全公司只要一个采购单位来办理，即可充分满足各部门对物品或劳务的需求。
②企业各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地制宜的必要；或采购部门与需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相当便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。
③企业虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达到“以量制价”的效果。
集中制采购组织结构图
2.分散制
将采购工作分散给各需用部门分别办理。这种制度通常适用于企业规模较大、工厂分散较广区域的企业。此类企业如果采用集中制，则容易产生采购上的迟延，且不易应付紧急需要，而购、用部门的联系相当困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂。
除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工厂在生产设备、贮藏设施、社区的经济责任等方面具有独特的差异性时，亦以采用分散制较为适宜（参见下面实例）。
3.混合制
兼取集中、分散制优点而成。凡属共同性物料、采购金额较大者或进口品等，均集中由总公司采购部办理；小额、因地制宜、临时性的采购，则授权分公司或各工厂执行（参见下面实例）。
4.采购组织制度判断基准
采购组织制度的判断基准。但无论如何各有长处与短处，重要的是分析公司的现状，除了采用“适合于提高最大业绩的组织”之外，尚需配合公司的发展，随时检讨并予调整。
一般的情形是：通用材料或零配件、设备、机器、输入品由总公司的采购部门集中采购，其他交由各地区的采购部门分散采购。而采购部门一方面要有人事权，仅对特定的事业部，采取事业部内采购组织的折中方式为多。
二、采购部在公司组织的位置
1.采购部门隶属于生产部
采购部门隶属于生产部，其主要职责是协助生产工作顺利进行。因此，采购工作的重点是提供足够数量的物料以满足生产上的需求，至于议价的功能则退居次要地位。而生产控制、仓储工作等另归其他单位负责，并未归入采购部门的职能中。
采购部门隶属于生产部
将采购划归生产部，比较适合“生产导向”的企业，其采购功能比较单纯，而且物料价格也比较稳定。
2.采购部门隶属于行政部
采购部门隶属于行政部，采购部门的主要功能是获得较佳的价格与付款方式，以达到财务上的目标。有时采购部门为了取得较好的交易条件，难免延误了生产部门用料的时机，或购入品质不尽理想的物料，不过采购部门独立于生产部之外，比较能发挥议价的功能。
采购部门隶属于行政部
该类型的采购部门适合于生产规模庞大，物料种类繁多，价格经常需要调整，采购工作必须兼顾整体企业产销利益均衡的企业。
3.采购部门直接隶属于总经理
采购部门直接隶属于总经理，这提升了采购的地位与执行能力。此时，采购部门的主要功能在于发挥降低成本的效益，使采购部门成为企业创造利润的另一个来源。
该类型的采购部门，比较适合于生产规模不大，但物料或商品在制造成本或销售成本所占比重较高的企业。
采购部门直接隶属于总经理
4.采购部门隶属于资材部
采购部门隶属于资材部（或资料管理部），其主要功能在于配合制造与仓储单位，达到物料整体的控制作业，无特别的角色与职责，有时甚至可能降至附属地位。
采购部门直接隶属于资材部
该类型比较适合物料需求管制不易，需要采购部门经常与其他相关单位沟通的企业。
三、采购管理组织设立步骤
建立采购管理组织，需根据企业的具体情况，深入分析采购管理的职能、任务与内容，根据精干和高效的原则，设立职能、岗位、责任和权力，选择配备合适的人，明确他们之间的关系，组成一个采购管理组织。具体步骤为：
1.考虑采购管理职能
首先要明确赋予采购管理一些什么职能，不能仅仅是采购，还是要再赋予一些其他职能。若再赋予一些职能，则要确认再赋予一些什么功能，如：要不要做需求分析，供应商管理体系要不要建立，市场信息要不要完善，进货要不要管，入库、验收、仓库管理要不要管等。赋予不同程度的职能，则采购管理组织的结构就不一样。
2.考虑采购任务量
职能确定下来后，就要确定任务量。任务量包括采购职能多少，也包括一个职能岗位工作量的大小，若采购工作量（包括企业内需要采购物资的品种、数量、采购空间范围）越大，采购工作就越复杂、越难，采购工作量也就越大。另外还要考虑供应商管理的工作量、进货的工作量、仓储管理的工作量、市场信息的工作量等。总之工作量越大，采购管理组织机构相应要大一些。
