这幅愿景道出了团结一致的梦想，描绘出一幅全美民众团结一心的画面，大家合力解决国家所面临的重大议题。奥巴马强有力的演说，让他自此跃上全美政坛，成为知名政治人物。接下来他经常提到这幅愿景。2006到2008年间，他靠着这幅愿景所得到的支持，打造出庞大的竞选团队，组成资深的政策制定团队，建立规模极大的捐款人数据库。在他和团队的共同努力下，奥巴马最后赢得了民主党总统候选人提名，并于2008年赢得总统大选。他强有力的愿景，造就了成功的组织和动员力量，并且替他赢得大选。
升学愿景：为遭遇财务困难的优秀学生创造机会
1997年，TEAK奖学金成立了。这个机构的愿景，是让全纽约市优秀但经济方面有困难的中学生，与家境较好的同学有相同的机会升入优秀的高中。
该机构成立之后便规划出详细蓝图，努力达成这幅愿景。他们和学生家长、潜在受助人密切合作，以帮助他们通过奖学金批准程序以及财务援助流程。该机构每年只接受20名受助人，每名受助人皆需通过层层审查和面试。之后该机构会提供数学、英语、音乐及其他学生升学所必需的密集辅导课程。
由于愿景清晰、蓝图翔实，TEAK成功招募到职员、捐款人、强大的董事会成员，以及最重要的元素：符合高要求的学生。13年以来，在该机构帮助下进入美国境内最优秀的高中与大学就读，而且顺利毕业的学生，已经超过300名。
即使是街角餐馆也有愿景
我目前刻意列举了政治与非营利机构领域的例子，来说明愿景这个概念。但其实商业界也不乏愿景动人的实例。不论在哪个领域，伟大的企业都建立在清晰的愿景之上。说实在，很难想出哪个成功企业是没有远大愿景的。这幅愿景可能会随着时间而逐渐发生演化，但愿景一直都会存在，并引领企业迈向未来。
我在纽约市的住宅附近有家小餐馆，这家简朴的餐馆是我15年来最喜欢的用餐地点。餐馆老板开店已超过30年，当时他的愿景是在往来便利的街角开一家风格简朴、待客友善、价格公道、服务周到，并提供实惠快餐（汉堡、鸡肉、汤品、沙拉、基础早餐，还有好喝的咖啡）的邻家餐馆。店家老板和他的伙伴所做的每个决定，都与当初这幅愿景保持一致，这些决定包括：精简人力、只收现金（省去信用卡手续费），以及替未预约的客人设置的宽敞吧台等。
容我再说一次：这家餐馆的成功来自于其背后的愿景。他们可能不会很明确地知道自己想的就是“愿景”，但他们的运作方式却恰好体现了“愿景”这个概念。
构筑愿景
如果你也同意勾勒一幅清晰的愿景是很重要的，那要怎么构筑出一幅愿景呢？我曾与许多来自商业界与非营利界的领导人、资深管理团队合作过，合力构筑出属于他们的愿景。通常只要深入多数领导人与其资深员工的内心或探究他们的过往经历，就可察觉其中潜藏着强烈的志向。关键在于厘清这份志向，让当事人听见内心的声音，最后再将其写下来。
我发现几个有效的练习方法能帮助众人舒缓身心、抖擞精神，并集中精力。例如我通常会问下列几个问题（并站在黑板或白板前，写下我所听到的回应）：
? 你为什么要在这家企业工作？你大可以到其他地方工作，为什么要选择这里？你喜欢这家企业的什么特点？
? 你打算如何告诉你的孙子们，你待在这地方工作超过30年的原因？再提醒一次，你大可以到其他地方工作，你要怎么解释自己留在这儿的原因呢？这家企业做出了什么伟大的贡献或有何诉求？
? 10年后，你希望这家企业看起来是什么样子呢？你希望这家企业到时缔造出怎样的成就呢？
? 这家企业的特色在哪？如果这家企业不存在了，这个世界会有什么损失？
面对上述这些问题时，众人通常会让想象力自由驰骋，而潜藏心中的梦想也会慢慢浮现。这个练习最能发挥作用的场合，是当资深管理层（包括首席执行官）在轻松的气氛中齐聚一堂，没有特定的人主导谈话且在场所有人都要开口说话时。
为什么过了这么久我们才谈起这件事？
根据我的经验，让长年相处的同事共处一室，彼此倾听，能使他们从中深受启发。他们通常到这时候才首次了解，长年以来彼此就特定关键决策僵持不下的原因是什么：他们先前未曾察觉到，原来彼此对公司的愿景大不相同，有时甚至相互矛盾。这时最常见的评论，莫过于：“我总算了解为什么你当初固执得要命，坚持要推动X方案或Y措施了！我现在懂了，如果我能早点理解你的动机，我想我也许就会支持你，而非一直反对你的意见了。”
在许多个案中，上述愿景会议都能帮助同事对彼此之间有更多新的理解和重视，同时也迫使这些主管们彼此检视，并重新正视组织的核心能力。核心能力可能随着时间而有所变化，例如随着世界不断发生改变，有些核心能力的优势可能逐渐消损，而同时其他核心能力则随着改变而产生。当初组织的愿景仍能反映在今日的核心能力之中吗？在进行这些讨论前，通常需要做点准备工作，探索大家内心的想法，并做好最新的宏观分析及竞争力分析。
我鼓励每家企业每年至少做一次这种练习。在变化接连出现的时期，不确定感日渐增强（外部环境不断变化，更强化了这种感觉），若要追求一贯的愿景，则很容易偏离正轨。此时此刻，你非做这个练习不可。
为什么有些高管不愿意做这个练习呢？在充满艰难考验与改变的时刻，有些领导人可能不自觉地出现防备心态，他们希望自己看起来“知道问题的答案”，因此不想表现出犹疑不决的样子。他们之所以产生如此的反应，可能是因为“拒绝面对”的心态在作怪，或是害怕承认“犯错”的事实。领导人需要意识到这些倾向，并督促自己克服这层障碍。
完成这种练习后，领导人通常会意识到，领导层之间共享一致的愿景，对形成决策、构思策略以及做出重大取舍有多关键。我听到主管们的典型反应是：“我真希望几年前就开始这种练习！如果可以早点儿开始，我们就不必花上数百个小时针锋相对、困惑不已了！”他们告诉我，如果这种练习早些开始，就可以帮他们省下大笔金钱，及时避免公司的竞争力下滑，还能帮助他们重点关注可以让他们事业成功的关键方案。
生物科技僵局
一家中型生物科技公司近来研发的两种关键药物已取得重大进展，令该公司首席执行官十分欣喜；但另一方面，该公司的资深领导人之间却争执不断，针锋相对的程度令他深感挫败，内心甚为担忧。他们最严重的分歧在于接下来该研发其他何种化合物。因为这场争执，公司内部已经开始出现裂痕，而这位首席执行官不知如何打破僵局。
与此同时，首席执行官也强烈地感到，根据公司的现金耗用率以及未来研究议程，明年势必要另行筹资。尽管如此一来可能要选择合资企业形式、进行私募或首度公开发行股票，这位首席执行官仍十分确信公司需要采取一些行动来增加经济资源。这件事遭到公司内领导层的强烈反对，导致气氛有些紧张。距离上次募集资金才不久，短时间内又要另行筹资，使许多人怀疑首席执行官的动机何在。而首席执行官也警觉到，他已无法凝聚领导层的向心力，率领众人齐心协力解决问题，也难以带领团队前进了。
听他解释完整体状况后，我请他勾勒出这家公司的愿景。他有些怀疑地看着我，但还是很尽责地照本宣科，背了几句关于价值、道德、关键措施之类的句子。
我告诉他，尽管这些句子他背得很清楚，但我在这些陈词滥调中听不出任何所谓的“愿景”。
