让聪明的人尽情发挥聪明才智，把聪明的头脑变成微软的头脑、创造的头脑。
盖茨总是说：“年轻人更愿意学习和提出新的点子。”
对于比尔·盖茨来说，他所领导的微软公司的优秀人才都应具备有与众不同的头脑，他们必须将自己的梦想以一种直接的创造性的方式来实现。而这些优秀人才又拥有被人们称为螺旋浆头脑的创造性灵感。
不可否认，比尔·盖茨也是这样螺旋桨式的头脑。他将三十年前的梦想变成现实，而对于未来，他的新产品还只是个梦想，所以他们把这叫做蓝色天空产品。但是电脑业里梦想的实现速度太快了，也正因为如此，比尔·盖茨才如此钟爱电脑业。
从某种程度上讲，微软未来的发展仍然是个梦。它已经是一个价值数千亿美元的公司，同时受到投资者的喜爱和对手的仇视。但是今天的微软不过是比尔·盖茨设想的一个阶段，他的想法仍然是：“让每一个家庭，每一张桌子上都有一台电脑，并且都运行微软的软件。”
对于微软的优秀人才，不论把他们称作螺旋桨头脑、数位头脑、齿轮传动头脑，或工作狂（wonks）、用脑狂（brainiacs）还是微软奴（Microserfs），盖茨很自豪能请来这一群他所能找到最聪慧的人才。1992年，他说，微软和其他公司与众不同的特色就是智囊的深度。
“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
聪明人几乎步步受到挑战：“基于充分的事实，聪明人应该要能够思考并解决问题。”在微软流传着许多比尔·盖茨与他的人才之间的故事，但比尔·盖茨说：“我不是教育家，可是我是学习者。而我的工作最让我乐此不疲的一点是，我的四周环绕着其他热爱学习的人。”
微软顶尖的创意思想家纳山·米尔弗（NathanMyhrvold）说：“聪明人威胁不了比尔，只有蠢材才会。”尽管微软的创办人已迈入中年，但盖茨仍然喜欢聘用比较年轻的职员。微软公司员工的平均年龄是34．3岁。他指出，招聘年轻人才的原因是“年轻人更愿意学习和提出新的点子。”这些优秀人才即使离开微软。仍然个个都是优秀的。例如，前微软奴（FormerMicroserf）罗伯·格拉雷泽（RobGlaser）30岁时，兑现他手上价值1500万美元的微软股票，去开创自己的事业。一位杂志撰述说，他是典型的微软螺旋桨头脑：“和微软一样，他很聪明、年轻，或许有一点儿让人受不了，而且许多事情都自以为是。但是，那正是这家公司给的回报，而且在那儿事事都进展得太快，无暇做充分的管理训练。”
那么，在微软要怎么做，才能当个螺旋桨头脑？方法之一是研读唐纳德·克努特（DonaldKnuth）所著的《程序设计艺术》（TheArtofprogramming）。这套书有三大册，而且陆续会出更多册。
“如果有人自负到自以为什么事都懂，克努特会帮助他们了解，这个世界既深奥又复杂。我花了好几个月的时间读这本书。这真是对意志极好的训练。我研读了20页后把它搁在一边，一个星期后回头再读20页。”盖茨说，凡是能读完整部书的人，应该寄一份履历表给他。
新闻记者兰德尔·斯特劳斯（RandallStross）刚开始读一本有关微软的书时，他对于外传该公司智囊团的种种奇闻轶事存疑。可是与这家公司接触3个月后，斯特劳斯写道：“当我近距离检视微软的运作时，震撼我的不是这家公司的市场占有率，而是该公司拟订决策时那种密集、务实的深思熟虑。据我观察，微软不像昔日的IBM那样，在墙上挂着训斥员工‘要思考！’的牌子，但是‘思考’彻彻底底地渗入微软的血脉。这是一家由聪明人组成、管理良好、从过程中不断学习的公司。”
而誓领导和管理那群具有“螺旋桨头脑”的聪明人的是智囊团。
微软智囊团的核心大约由十多个人组成，他们管理关键产品领域和公司新的举措，组织非正式的监督组来评估每个人的工作。也有许多在各项目上工作的高级技术人员，组成了智囊团的外围。一些人还是公司的元老，从微软建立之初便一直在这儿工作，然而越来越多的成员来自对手公司，或者是个人电脑领域之外新技术方面的专家。戴夫·穆尔从不认为自己是智囊团核心圈子的成员。他说，智囊团的成员不属于任何部门，但是他们以其非凡的知识与经验得到了广泛的承认。他对智囊团作了进一步的解释：“它很不正式。你成为其中一员的一个主要原因便是你的事业阶梯。每个开发员都有一个事业阶梯评级……每一个职能领域——开发、测试、程序管理、用户培训，都有其自己的事业阶梯。”
智囊团中的有些人物尤其出类拔萃，显得比别人要技高一筹。斯尔文伯格曾经对其年轻的同事克里斯·彼得斯作过这样的评价：“克里斯·彼得斯无疑是深知开发过程要髓的人物。他可以说是最为成功的。他的开发过程正被公司其他员工竭力仿效，堪称完美的榜样。我们大家都认为可以从他身上学到很多很多的东西。”与微软其他高级经理人员一样，彼得斯具有很过硬的技术背景，而且他比许多人都要见多识广、经验丰寓，因为他在系统软件、应用软件与一般管理部门都干过一段时间，是位难得的通才。他在华盛顿大学取得电子工程的学士与硕士学位，对软件工程颇有心得。1981年加入微软以后，他先后为MS-DOS2．0、MicrosoftMouse1.0、PCWord1．0和Windows1．0进行程序设计。之后大约有5年时间，他担任Excel的开发经理。由于运用了新的开发过程技术，他成功地把Excel3．0推向市场，仅仅比预定时间晚11天。之后他成为Word产品单位的总经理，为微软创造了好几亿美元的收入。1993年，彼得斯荣升副总裁的头衔，主管新成立的Office产品单位，是微软制定开发桌面个人机战略的中心人物。
智囊团的另一位重要人物是麦克·梅普尔斯（53岁），他在1988年至1995年间担任公司的执行副总裁，现在他已激流勇退。他当初离开IBM，是因为他看到了微软的巨大发展潜力，对IBM十分失望。进入微软后，为帮助盖茨摆脱繁重的官僚式的组织管理包袱，他把IBM的四项基本准则引入了微软。第一条准则，便是包括雇用、培训、工资报酬及晋升道路在内的一整套人事管理方面的做法。第二个准则，就是培养中层经理。微软向来缺乏这方面的管理人才。第三个准则，则是继续设立专项职能，如开发、测试，但是必须保证让员工自由流动，以获得更丰富的工作经验。梅普尔斯希望公司内能避免思想偏狭、部门敌对以及争权夺利，这些陋习已经使IBM与其他一些大公司深受其害。梅普尔斯的第四个准则便是：一个软件公司必须为产品开发确定一个过程。他说：“如果你在IBM工作，你会觉得过程很有价值，但也有不少问题。确定过程很重要，每一个特定的组织或单位都必须有自己的特定过程。”
公司的发展离不开人才，而懂行的管理者对于公司来说也是至关重要的。微软公司所取得的业绩也充分说明了首先要选用优秀的、懂行的管理者。
成功语录
对于比尔·盖茨来说，他所领导的微软公司的优秀人才都应具备有与众不同的头脑，他们必须将自己的梦想以一种直接的创造性的方式来实现。而这些优秀人才又拥有被人们称为螺旋浆头脑的创造性灵感。
