【大意】古书上说：“君如船，百姓如水；水能使船安稳地行驶，也可以使船沉没。”
荀子在《王制》中谈到：传曰：“君者，舟也；庶人者，水也。水则载舟，水则覆舟。”说的是领导与群众的关系，古代圣贤深谙其中治乱之道，并总结出一条至理名言：得民心者得天下。
周文王侍奉商纣王，恭顺有礼，按时朝觐，上贡必厚，祭祀必敬。纣王很高兴，封文王为西伯，赐他千里封地。文王认为得民心必胜于得千里之地，于是，辞去封地，只求免除残害百姓的炮烙之刑。
齐桓公问管仲道：“当君主的人，以什么为贵？”管仲说：“以天为贵。”桓公仰而视天，不明白他的意思。管仲又说：“我所说的天，并非苍天。君主，应以百姓为天。百姓拥护，就能安宁，百姓辅佐，就能强盛；百姓反对，就很危险；百姓背弃，就要灭亡。如果百姓聚在一起埋怨国君，国家不亡，那是没有的事。”
齐国出使到赵国觐见赵威后，威后还没打开书信，便向使者问道：“今年收成好吗？你们的百姓好吗？齐王还好吗？”使者很不高兴，不解地问道：“我奉命出使越国聘问威后，可您不先问齐王如何，而先问年成与百姓，这岂不是把微贱者放在前面，把尊贵者摆在后面了吗？”威后回答说：“不是这样。如果没有年成，怎么会有百姓？如果没有百姓，怎么会有国君？那有丢开根本不问而去问细枝末节的呢？”
荀子说，马惊车了，坐在车内的人就不安稳；百姓惊惧政事，君主在职位上就不安稳。所以，做君主的就不能不爱民如子。
治理国家的人，能得到百姓效力，就富有；能得到百姓拼死而战，就强盛；能得到百姓称颂，就荣耀。
君王要想管理好臣民百姓，首先要利用仁德降服人的心志，广布自己的仁义于天下，臣子百姓自然归依，所谓得人心者得天下的就是这个道理。
三皇虽然没有传下惊天动地的伟大言论，但他们的仁德却遍布四海，所以天下老百姓不知把功劳记在谁的名下。君王的责任就是探索天地的规律，有言论，有法令，让天下太平。只有君臣谦让，互不贪功，德化四海，百姓才能悦服。古代的君王正是因为做到了降服民心，所以他们在使用群臣时虽没有那么多的礼仪法规、赏罚奖励，也能使四海和美而不互相伤害。
在现代企业管理中，我们可以把它变成“用人之道，当先得人心”。因此，企业的管理者要善于与员工沟通，才能有效调动员工的积极性。要想真正得到一个人的忠诚与归顺，必须从情感和良知上征服他，让他惧怕你，只是短时之功，而让人感激你则为永久之功。
美国的斯凯特朗电视公司总裁阿瑟·列维就是一位能体恤部下，爱惜人才的企业家。
为了研制闭路电视，列维录用了一位颇有才干的青年技师比尔。比尔一上任，就钻进实验室，整整干了一个星期。在工作最紧张的时候，比尔一连几天都不离开实验台，连饮食都是请人给他送去的。
实验告一段落后，疲惫已极的比尔好像老了十来岁，他倒床就睡，过了一天一夜才醒过来。看到因休息不足而眼窝深陷、神情疲乏的比尔，列维深受感动。他拉着比尔的手，真诚地说：“我希望你改变一下工作方式，否则，我决定停止闭路电视的研制工作。”
“为什么？”比尔一时没有反应过来。
列维心疼地说：“因为像你这样不分昼夜、不顾性命地工作，不等新产品问世，你就垮了。我宁愿不做这个生意，也不赔上你这条命。”
比尔为列维对自己的关心感到激动和宽慰。他说：“不会的，我已经习惯了，凡搞我们这种研究工作的人都这样，已经习惯了。”
列维听了这话，眼泪都快流下来了。他有些伤感地说：“是的，搞研究的人少有长寿者。但我希望你能节制一点。虽然我们相互认识时间不长，可我知道你已经竭尽全力了。对我来说，这就足够了，就算研究不成功，我也不会责怪你，你也用不着为此而自责。”
比尔对此非常感动，萌发出一种愿为列维“赴汤蹈火”的豪情和勇气，这以后，他一如既往，夜以继日地工作。
不到半年，闭路电视终于研制成功。这项新技术的问世，为斯凯特朗电视公司的进一步发展奠定了坚实的基础。
要攻知识人才的心，不仅要关心他们的身体，关心他们的生活，更重要的是要做他们的知己。“人生得一知己足矣，斯世当以同怀视之。”只有当管理者与知识人才成为知己，无论是合作，还是贡献都将是不成问题的。
知人善任
【原文】“能当一人而天下取，失当一人而社稷危。”
【大意】能恰当地任用一个人就可以取得天下，不能恰当地任用一个人国家就危险了。
用人得当，工作就一帆风顺，反之，就会举步维艰。大才有大用，小才有小用，一个领导者，就要善于使部属人尽其才，物尽其用。
齐国有个闾丘邛的人，年方十八，他求见齐宣王，希望在朝廷谋个职位。
宣王说：“你年龄太小，不能任用。”
闾丘邛说：“你这样说就不对了，古有颛顼，行年十二有治天下，秦项橐七岁，为圣人师。由此可见，你只能说我没有本事而不用，不能说我年纪太小而不用。”
宣王说，“没有见过小马驹载重运行，同样，人也需要等到成熟以后方能为国所用。”
闾丘邛说：“你说得不对。寸有所长，尺有所短。骅骝骐骥，天下骏马，让它们与狸鼬在炉灶间赛跑，骏马的速度未必能超过狸鼬。黄鹄白鹤，一举千里，让它们与燕子、蝙蝠在堂屋间比飞，鹄鹤未必能有燕子、蝙蝠的灵便；辟闾巨阙，天下利器，击石不缺，刺石不锉，但要扫出眼中的灰尘，它未必抵得上麦芒钢草，由此看来，年长的人与我何异？”
宣王说：“你说得好！你为什么这么晚才来见我呢？”于是授他以官职。
可见，人才的高低并不能以年龄的大小来作判断，每个人都有他的长处，因此企业经营者要做到“善任”，可先从发挥人的作用入手。按需任才，人事相宜。因为用人的目的，是为了让他出色地去完成某项任务。如果我们丢开了要他去做的具体任务，而把注意力放在计较人的缺点，特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多大关系的缺点，这样就使任用人的标准失去合理的依据，如果以一些与工作无关的次要因素上升为衡量人才的标准，甚至可能使这些“附加条件”成为可以按个人好恶任意伸缩的框框，限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。
所以，经营者要善任就决不能依人论人，而必须依事论才按需任才。领导者在用人之前，首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限及完成这项任务的人员所必须具备的基本条件等因素，认真加以分析，提出明确的要求。然后，根据下属的特点和长处，分别加以任用。
有关知人善用，曾国藩重用容闳就是一个很好的例子。
曾国藩曾重用并委派容闳赴欧美采购机器。容闳是广东香山县人，自幼接受西方教育，早年留学美国耶鲁大学，后入美国籍。李善兰、华衡芳、徐寿等人都向曾国藩举荐过他。尽管容闳曾向太平天国的干王洪仁玕上书过，提出过发展资本主义和七项建议，以后又与太平天国多次做过茶叶生意，但曾国藩对此却并不怪罪。
曾国藩接连三次发出邀请。35岁的容闳初次登上总督衙署大门，次日便受到了曾国藩的接见。曾国藩在了解容闳的经历和学识以后，认为他确是个既了解西方又有胆识的人才。在问及当前对中国最有益、最重要的事情当从何处着手的问题，容闳答以莫过于仿照洋人建机器厂，尤需先办制造工作母机的工厂。
曾国藩十分赞许，及时拨发巨款，委派他赴欧美采购机器。多年来一直在异国他乡做着中国富强之梦的容闳，受命之日，十分感奋。一年后他从美国采购来的机器，就安装在当时中国最大的军事企业——江南机器制造局中，为发展中国的资本主义起了一定的促进作用。
事业为本，人才为重。经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放在合适的岗位上，假如不把人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的损失。
美国有位女专家叫波特夫人，她善用、巧用人之缺点，从而使她的领导和管理系统化、科学化。她曾派一位心理学家和一位社会学家，对其手下进行智力调查。社会学家向她汇报说：你这儿的人有两种：一种是线性思考的人，一种则是系统思考的人。线性思考的人直来直去，领导叫干什么就干什么；系统思考的人能全面地看问题，很快就能抓住问题的要害，决定自己的行动。而心理学家向她汇报说：你手下的人有两种，一种是热情的人，一种是吹毛求疵的人。波特夫人，综合两人的意见，做出了这样的人事安排：线性思维又热情的人，去做技术培训教师，他一定会乐于教书；线性思维而又爱挑毛病的人，去当警察，他一定会爱管闲事；系统思维而又热情的人，请他当领导、顾问，他一定既高瞻远瞩又埋头苦干；系统思维而又爱挑毛病的人，请他去作监理，谁干得怎样，他会一目了然。这样，就做到了各得其所，各避所短。在一般人眼里，直来直去、吹毛求疵，也许都是缺点、短处，但是在波特夫人眼里，这些缺点和毛病同时也是长处和优势，关键在于善用、巧用这些缺点和毛病，使之恰到好处。
每个人的长处和才能都有其特定类型。有的擅长分析，有的精通理财，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。工作对人的要求不同，才能与职务相称。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发挥，而是应做到具体分析，具体对待。有些人的短处，说是缺点其实并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴而生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，关键在于怎样利用它。用的得当，“短”亦即长。
懂得授权
【原文】“今以一人兼听天下，日有余而治不足者，使人为之也”。
【大意】当今君主一人听断天下所有事情，每天还有空闲，而要处理的事不多，这是由于他役使别人去做的缘故。
如果你是一位上司，你应该尽量向自己的下属授权，交给他们任务和职责，也赋予他们相应的权利。
领导的工作就在于确定整个团体的方向和目标后，安排和监督自己的部下为了这个既定的方向和目标努力奋斗。什么叫高明的领导？说穿了，就是那种能合理授权的领导。比如刘邦，他的高明之处就在于他只是指挥手下的精兵猛将去战斗；项羽之所以称不上高明，是因为他尽会冲锋陷阵，大逞匹夫之勇，最后只能发现“时不利兮骓不逝”的感叹了。
授权他人是一种能够让你花较少的时间，做更多事的利器。你可以依靠别人代你去做，而在短时间内多做一点事。
可是，别以为授权制是一种推卸责任或卸重担的方法，它的作用是让你集中所有力量，以便控制自己的时间。当你派遣别人做事时，你同样也可以影响到他。在这种情况下，你以自己的职务和身份去运用他们的时间，这跟运用你自己的时间是一样的。
一些公司管理者不能有效运用授权制的常见借口是，单位里缺少训练优良、合格的人才。我们经常可以听见有人这么说：“我真是找不到可以委托的人。”你还可以找到一些同样的借口。可是缺乏合格的人才并不是产生这种现象的根本原因。
比如说，有一所学校。校领导因为工作太多并找不到合适的人手帮忙而疲惫不堪。他们经常抱怨缺少受过训练、合格的人才。然而，认真分析研究后，他们开始明白，那是因为他们没有授权的习惯，因此不去为他们的下属创造接受训练的机会。在某些情况下，领导者们十分刚愎自用，他们甚至不让下属利用目前已有的训练机会。
授权制是常被用来减轻工作负担与及时完成工作的利器。但也只有在你不断发现人才，不断要求他们、提高他们的经验和工作时，它才发生效用。事实上，训练和授权是一个问题的两个方面，相辅相成。
举例来说，一个工作过度的主管，突然被公司赋予更多的监督责任。在此以前，他一直是全天工作，所以他唯一能抽出时间去应付新工作的方法，就是减掉工作负担与及时完成工作的利器。但也只有在你不断发现人才，不断要求他们、提高他们的经验和工作能力时，它才发生效用。事实上，训练和授权是一个同题的两个方面，相辅相成。
举例来说，一个工作过度的主管，突然被公司赋予更多的监督责任。在此以前，他一直是全天工作，所以他唯一能抽出时间去应付新工作的方法，就是减掉一些原有的工作。而授权是解决这一问题的最好工具。此外，因为权责的加重，使他朝公司的领导核心更进一步。可是除非他有一位或更多的下属能替他分担，否则他永远也到达不到那种地位。授权在这里同样也是最好的工具。
另一个案例提到，有位家庭主妇平时十分注意训练他的子女整理自己的房间、自己倒饮料，自己换衣服、脏衣服放进洗衣篮里，以及就家里现有的食物拟一份菜单。由于她让子女自己去处理这些琐事，所以她能充分利用自己的时间，同时也使子女熟悉了家务劳动，并增强了劳动能力。
