卡耐基的成功就在于善用比自己强的人，他死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段话：“这里安葬着一个人。他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构中。”在知识经济时代，领导者更需要有敢于和善于使用比自己强的人的胆量和能力。
让沟通更有效
什么叫做“管理沟通论”？美国著名未来学家约翰·奈斯比特解释说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”
沟通是现代管理的一种有效工具，用好了你就会觉得管理企业非常轻松自如，但如果用不好或是根本不用。则会让你举步维艰。从某种度上来说，沟通是比某些知识能力更为重要的能力。
有效的沟通有助于企业文化的培养和发展，有助于上下级之间、同事之间的交流和理解，它对营造轻松、和谐的工作环境起着重要的作用。在生产经营的各个环节，各种形式的沟通必不可少。
一家跨国公司的董事长周五要来分公司参加会议，于是，总经理嘱咐其秘书说：“你帮我查一查我们在纽约设立的分公司有多少人在那工作，董事长这周五参加会议时可能会问到，希望准备得详细一点。”
于是这位秘书打电话告诉纽约分公司的秘书：“请准备一份你们分公司所有工作人员的名单和档案，这是董事长要求的，我们在两天内要拿到。”
分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，需要在两天内送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件送到了公司大楼。这真是让人哭笑不得。
不良的沟通经常会闹出很多笑话，如果一个企业缺乏沟通，同事之间、部门与部门之间、上下级之间就会产生隔阂，影响工作的正常开展。比如一个小小的误差，很可能就会导致工作结果的巨大偏差。一桩小事会因沟通方式不当导致不可调和的矛盾，有时还会阻碍工作的进程，甚至给企业造成不必要的损失。可见，正确的沟通方式和良好的语言交流对我们在工作上和人际交往中显得多么的重要。
微软公司非常重视企业内部的沟通。他们通过电子“便条”这种特殊的沟通方式来反映问题，发现问题。这种沟通不受层级关系的限制。随时随地可以与任何人进行工作联系，就算是一个最底层的员工也可以给比尔·盖茨本人发电子便条。这是微软公司多年来的一个习惯，不仅如此，当上级管理者收到便条后必须立即回复。可以说，这也是软公司企业文化的一个重要组成部分。
随着公司规模的不断扩大，盖茨开始建立一些200人以下的团队组织，这样做的目的是一方面可以保证工作质量，提高效率，另一方面是便于团队内部的信息沟通。
盖茨没有因为公司的扩大而忽视管理层之间的“便条”沟通，反而更加重视。他要求团队领导必须生活在团队中，随时与队员保持“热线沟通”，不能延误。
总之，沟通是现代管理学中必不可少的要素，是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的桥梁。一个团队能否协同一致地向前发展，其前提和基础只有一个，那就是沟通，所以有人说“沟通就是管理”。
善用危机心理激励下属
人们常说要“居安思危”，太安逸的生活容易使人堕落，不思进取。作为一个领导者不仅要从物质上、精神上鼓励员工，更要让员工树立危机意识。只有员工认识到自己的地位或是利益受到威胁，才能更努力地工作，化解自己的危机。
危机激励在员工内部之间是和竞争同等重要的，让员工感觉到其他内部人员会超越自己，那么自己就要想办法还击，超过对手。而外部环境对企业的影响，一般来说．员工是看不到的，外部的环境变化了，而内部却不怎么变化，就不会让人有要前进的意识，等到每个员工都看到外部压力的时候就晚了。
作为一名出色的管理者，要及时地把外部环境的不利因素导入到内部，使上上下下都同时产生危机感，从而都加倍努力地去打败大的对手。
有危机感的员工才能取得事业上的进步，因为每一个人都不想被别超过，合理利用危机刺激，可以让每一个人积极应对自己的工作，不懈怠、不散漫。
1985年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，这使得波音公司遭受了重大打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。
这是，波音公司正与欧洲“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大生意，由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，这次商战波音公司输定了。
面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了一系列的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。
在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本本土著名军工公司，合作制造767型机身部分。空难事件发生后，波音将“诱饵”加大，一边向日本的合作厂提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机。与“空中客车”的A-320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件数月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。
美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙说：“我总是相信，如果企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点集中每一个员工的注意力。”员工也怕失业，所以有一些公司就采用了辞退员工的威胁法，要让每个人都不能掉以轻心，对每一个员工形成一种有力的约束力，努力去作。这是一种很有效的方法，因为人人都不想失去已有的东西。
不管是外部的环境危机还是内部的危机，总是能让人保持一颗清醒的头脑。一个温暖的被窝可以让你失去斗志，但是一盆冷水能让你看到凉的世界需要改变。
有危机感的员工都是追求进步的，他们想着如果不进步就要被别人超过。同样，有危机感的企业是不会被人超越的，有危机感的公司有积极创新、积极开拓市场的力量。合理使用危机刺激，让危机刺激到每一个人。
这是第二次世界大战中，发生在美国空军和降落伞制造商在之间的真实故事。
当时，降落伞的安全性能不够。在厂商的努力下，合格率已经提升到99.9，仍然还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100%。对此，厂商不以为然。他们认为，没有必要再改进，能够达到这个程度已经接近完美了。他们一再强调，任何产品不可能达到绝对100%的合格，除非出现奇迹。
不妨想想，99.9%的合格率，就意味着每一千个伞兵中，就会有一个人因为跳伞而送命。
后来，军方改变检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞随机挑出一个，让厂商负责人装备在身后，亲自从飞机上跳下。这个方案实施后，奇迹出现了，不合格率立刻变成了零。
“危机激励”犹如一个人在森林中被猛兽追赶，他必须以超出平日百倍的速度向前奔跑。对他来说，后面是死的危险，而前方则是生的机会。
20世纪60年代末，加农公司采取多种经营，打入了计算机市场，它制造的键盘式计算器试销后获得成功，市场十分畅销。但是好景不长，加农公司在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，于是，它又改制新型计算器上市，由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果销路不畅，又遇到第一次石油危机的打击，加农公司出现巨额赤字，濒临倒闭的边缘。
当时在加农公司董事会中名列最后的贺来提出：应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感和振奋起来背水一战的士气。这种危机感将创造出许多智慧，而平时是产生不了的。加农公司采纳了贺来的建议，向全体职工发出了危机警告。那些以为身居大公可以高枕无忧的人紧张起来，职工小组加强了活动，新建议、新方案层不穷，如何挽救加农成为职工日常议论的话题。贺来归纳了职工的建议和方案，提出了“优良企业设想”。这一设想旨在改革企业的生产和管理体制，同时充分发挥职工的积极性，这使得加农公司在后来迅速地崛起并走向世界。
