张瑞敏对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题。”
于是，张瑞敏决定砸毁这76台冰箱，而且是由责任人自己砸毁。很多职工在砸毁冰箱时都流下了眼泪，平时浪费了多少产品，没有人去心痛。但亲手砸毁冰箱时，感受到这是一笔很大的损失，痛心疾首。通过这种非常有震撼力的场面，改变了职工对质量标准的看法。
海尔人认为，如果生产的产品差一点，这种质量不可能走向国际市场。质量上的小差异，实质上是质量意识的大差异。如果不解决这种观念上的差异，就不可能真正解决产品的质量问题。
正是这种质量意识，企业完成了质的飞跃。1987年6月，世界卫生组织、国际银行第三届电冰箱招标，“琴岛一利勃海尔”力克世界上15个参赛选手，一举夺标，成为我国首次在国际上中标的家电企业。1988年，“琴岛一利勃海尔”捧走了全国定点电冰箱产品联展“最佳信誉杯”和全国电冰箱行业唯一的“质量管理奖”，摘取了“轻工业优秀出121产品奖”金牌，出口创汇先进企业“金龙腾飞奖”金杯，在轻工部质量管理监督管理委员会和中国质协用户委员会主办的国产双门电冰箱全国联合质量跟踪评定中，又荣登榜首。同年12月，电冰箱国优评比，总分第一，又获金牌。1990年9月，青岛电冰箱总厂又获得了“国家质量管理奖”。获此殊荣，按青岛电冰箱厂总厂员工的话说：“我们琴岛一勃海尔的金牌是砸出来的。”
“Do it fight the first time！”（一次成功），这句话在美国企业广为流传。这是企业管理者对产品质量严格的要求。
一次成功是达到产品完美无缺这一目标的最理想的做法。真正费钱的是不合质量标准的事情——没有在第一次把事情做好。
在美国，许多公司常常使用相当于总营业额15％到20％的费用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的成本上，所以真正费钱的是质量低劣品。如果企业第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。
追求质量是一种管理的艺术，如果企业能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良产品的出现，使工作充满乐趣，生产力高度发挥效益，不会为整天层出不穷的质量问题而头痛不已。
国内外成功的企业都把保证质量放在极其重要的位置上，因为它们明白，一次小小的疏忽、一点小小的马虎都会为企业带来莫大的损失。
一进日本某企业大门，就可以看到这么醒目的一条标语“100-1=0”。这是告诫员工，本企业出产的产品中如果混进一件次品，就要使企业信誉扫地。这条标语给来该厂参观的人留下了深刻的印象。
正因为产品质量对企业生存和发展具有决定性的重要意义，所有企业在质量管理上都不敢有丝毫的懈怠。他们通过有关质量的外部环境研究和内部条件分析，确定质量战略目标，制定质量政策和措施，调整组织结构。建立质量保证体系，并通过TQC小组等非正式团体参与实施全面质量管理。
落实到每个细节的执行上
汪中求先生一直认为，中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。好的战略只有落实到每个执行的细节上，才能发挥作用，也就是迈克尔·波特说的“各适其位”。
张先生在不到一年的时间中，在“宝岛眼镜连锁店”的两次经历让他在商业氛围中产生了真正的“感动”。第一次是在2003年3月初，那时张先生刚从南方来到现在T作的城市，对这个城市还不大了解。一天，路过“宝岛眼镜”，想起自己的眼镜架最近几天有点紧，压迫着太阳穴，很不舒服，于是便径直走了去。
刚进门，店内服务人员就向他问好，并询问他需要什么帮助。说明来意之后，服务人员把他领到一个柜台前，告知该柜台可以提供所需要的服务。由于柜台旁人很多，服务人员便让他坐在柜台附近的椅子上。坐下不久，服务人员端来一杯微微冒着热气的茶水，微笑着说：“先生，先喝杯茶，桌子上的杂志您可以翻阅翻阅，很快就可以轮到你的。”张先生一边道谢，一边接过服务人员手中的纸杯。于是，一边喝水，一边翻阅杂志。没等多久就轮到了他，工作人员耐心地为他调整眼镜架的宽度，一次次试戴，直到他的感觉舒适为止。他很为工作人员发自内心的真诚感动，甚至感觉自己真的做了一回“上帝”。于是，提出付费，工作人员却微笑着说：“这些服务是免费的。”但是，张先生仍然过意不去，再三提出付费的请求，但是工作人员坚持拒绝收取服务费用。
2004年1月上旬，张先生的镜架又出现不适的感觉：一边高，一边低。想起宿舍附近也有一家“宝岛眼镜”，便打算第二天去修一修。但是。考虑到服务免费的问题，又有一些说不出的“难为情”。不过，想到镜架价值较高，最终还是决定去“宝岛眼镜”维修镜架。恰巧，第二天天气很冷，走进“宝岛眼镜”同样是一张张笑脸，询问可以提供什么样的帮助后，带领他到相关柜台，并搬来椅子让他坐下。不到一分钟，一位先生端来一杯热茶。张先生端在手中，明显地感觉到温度高于2003年3月那杯，联想到当天的室外温度，张先生顿时明白了这杯茶的温度所蕴涵的真诚：细微之处替顾客着想。一想到此，另一种决定油然而生：下一次配镜一定选择“宝岛眼镜”。这是他发自内心的感动和决定，就像“宝岛眼镜”的真诚服务来自心灵深处一样。
关于海尔成功的秘密，张瑞敏这样说：“许多到海尔参观的人提出的问题跟企业管理最基础的东西离得太远，总是觉得好的企业在管理上一定有什么灵丹妙药，只要照方抓药之后马上就可以腾飞了。好的思路肯定非常重要，但饭要一口一口地吃，基础管理要一步一步地抓起来。”
海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。在海尔，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨。真正做到了环环相扣，疏而不漏。如海尔生产线的10个重点工序都有质量控制台，每个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着“出厂记录”找到责任人和原因。
所以说，战略和战术、宏观和微观是相对的，战略一定要从细节中来。再回到细节中去；宏观一定要从微观中来，再回到微观中去。
企业管理的中心是人员管理
作为一个公司，如果管理者对员工细心关照，想员工所想，急员工所急，就会有较大的功效。从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你，这就会形成员工与公司忧乐与共，共同进退。
韩国十大财阀之一、鞋业大王梁正模就成功地做到了与员工忧乐与共，使大家愿意与他同生共死。
早期，梁正模在他父亲公司里做事，主要处理公司与代理商之间的有关事宜。在他的工作中，他并没有把人与人之间的关系看成简单的相互作用，相反地，他总是特别诚心地对待别人，所以与那些代理商建立了良好的信任关系。
梁正模突破了公司与代理商之间的“工具型”关系，更没有去算计别人，而是真心地和这些代理商交往。他总是能站在代理商的位置，替他们着想，充分照顾他们的利益。代理商们都愿意与他打交道。
在日常交往中，梁正模常常关心这些人的生活，如果遇到困难，他总是鼎力相助，帮助他们。有时甚至在他们困难时，主动送钱给他们，这些都令这些代理商非常感动。当时他们虽无以为报，但他们把这一切记在心里，并把他作为一个值得信赖的朋友，随时准备来报答他。
这些人情资源成为梁正模创业初期的无形资产，而且这些无形资产迅速转化为有形资产。在他开始创业时，没有足够的资金，向银行贷款也很困难。以前的代理商们知道后，马上向他伸出援助之手，帮他渡过难关，这些分布在全国各地的代理商们筹足了钱，借给他，而且不要利息。在这些朋友的帮助下，梁正模的公司如期建成。
不幸的是，他的工厂又遇到了几次火灾。每次火灾后。他又奇迹般地站起来，这又是得益于代理商们的支持，有的甚至拿出了空白支票给梁正模用。
这就是得人心者得天下的道理，人心的获得是靠与别人同忧苦、共患难。
梁正模开办了自己的企业后，对员工也是关心备至。当他和工人接触时，总是问他们在工作中和生活上有什么具体困难。在获悉困难后，他总是想办法替他们解决。
他的工厂里有一位技师朴明镇，技术高超，是梁正模多花了几倍的薪水请来的。由于朝鲜半岛的南北分裂状况，他与家人被迫分离。对亲人的思念，使他非常痛苦，面对这种状况，又无能为力，每天只有以酒解忧。
梁正模知道这件事后，每天陪着他一起喝酒，到半夜才回家。这样的以人之忧为己之忧，深深打动了这位技师，他晚上不再去喝酒了，而是把全部的身心都放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大大提高，在竞争中处于有利的领先地位。
梁正模的成功，在很大程度上是他处理人与人之间关系的成功。在韩：国、日本、中国、东南亚等国家和地区，儒家文化的传统使得人与人之间重视亲情式的关系，这是一种良好的人员管理模式。
美国国际农机商用公司的老板西洛斯·梅考斯是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他会毫不犹豫地按章处罚，但他同样能够体贴员工的疾苦，设身处地地为员工着想。有一次，一位老工人迟到，而且喝醉了酒，梅考斯知道后，会同有关部门最后开除了这名工人。当他了解了实际情况后，及时采取了补救措施。
原来，这位工人的妻子刚刚去世，留下了两个孩子，一个不小心摔断了腿，一个太小而成天哭闹，这位工人在极度痛苦中不能自拔，借酒消愁，结果误了上班。梅考斯知道了情况后，当即掏出一大笔钱救急，同时继续执行开除的命令，以维持公司的纪律，又将这位工人安排到自己一家牧场当管家。这样做既保障了工人的生活，也顾得了公司其他职工的心。
及时为员工进行心理减压
现在的工作压力和生活压力越来越大，很多人都出现了压力负荷。作为一名出色的经营者或管理者，应该照顾好员工的情绪，及时为员工进行心理减压，这样才能使工作得以正常地运转，才能使企业不断地发展和壮大。
世界食品大王霍金士不仅重视产品的品质，更注重员工的健康，常为员工着想，尤其对公司中占有绝大多数的年轻女性从业人员，更是照顾得无微不至。他为她们设立了一个仪器完备的医务室，定期为女工检查身体。此外，霍金士还聘请了两位心理学专家做顾问，为女工们的心理减压。
霍金士何以会想到为女员工聘请心理顾问？说起来还有个很有趣的故事。
霍金士公司的女员工年龄大半都在20岁左右，正是女人感情最敏感多变的时期，也是最易受外来刺激而变型的时期，如果处理不当，会在心理上造成重大的伤害，很容易走人极端，轻则个性孤僻，重则行为失常。但霍金士当初并不了解这一点。
有一天，一个21岁的女员工喝醉了酒，在工厂里大发酒疯，一会儿哭，一会儿笑，一会儿跳，像个疯子一样大吵大闹，严重扰乱了工作秩序。
那天，正赶上霍金士去视察，看了这种情形，大为震惊。
“这是怎么回事？”他问工厂的负责人。
“可能是心情不好，喝多了酒。”
“她平常怎样？”霍金士问。
“工作很认真，”领班回答，“只是这些日子变得很沉默，也不爱与人交谈，好像有很大的心事。”
“你没有跟她谈过话，问她是什么原因吗？”
“问过，可是她不肯说。”
“等她酒醒过来，好好替她检查一下，是否有其他的疾病。”霍金土嘱咐道。
第二天，霍全士又特地去查问这位女工的情形，领班告诉他，女工说什么也不肯去看医生。
“你带我去看看她。”霍金士说。
到了女工宿舍之后，霍金士看到昨天酗酒的女工坐在床沿，显得很憔悴。
“你怎么不去看医生？”霍金士用手按按她的前额，很温和地问。
“我没有病。”女工说。
“你在撒谎，”霍金士亲切地责备她，“看你都成这个样子了，怎么会没病！”
“我真的没有病。”
“那你内心是不是有什么痛苦？”
女工只是连连摇头。
霍金士也有点不知所措了。领班低声对他说：“一定是她心里有什么事，不愿意对别人说。”
这句话提醒了霍金土，他想起自己有一个专治心理疾病的医生朋友，也许能对这个病人有所帮助。于是，他马上让人去把那位朋友请来。为这个女工看病。
两天之后，终于，霍金士知道了事情的前因后果。
原来这个女工有一个继父，她母亲又体弱多病，继父对女工心怀不轨，所以家庭生活非常不和谐。
每当她看到继父那双眼睛盯着她时，内心便会不由自主地感到害怕。日久天长，自然形成一种恐惧心理。这种事当然不便向别人诉说，而继父对她的侵犯又愈来愈明显，这一切在她内心形成一股强大的压力，经酒精一刺激，便无法控制了。
“这类抑制情感所产生的不良后果是非常危险的，”那位医生朋友说，“尤其是年轻女孩子，感情一遇到波折，如不及时宣泄，多少要在心理上产生一些障碍。”
“用什么办法可以预防这种障碍？”霍金士非常关切地问。
“让心理医生随时注意，一发现她们之中有不正常的人，马上调查出她的病因，施以适当的治疗或开导。”
“好，我接受你的建议。”
果然，不久后，霍金士出台了为员工心理减压的措施。直到霍金士去世之后，公司的这种做法依然没有改变。有人认为。这种及时为员工进行心理减压的做法，是霍金士食品公司屹立百年而不倒的重要原因之一。
培养一个人最重要的是他的品德
企业在培养人才时，一般最注重培养其才能。殊不知，从长远打算，这个做法是危险的。培养一个人的才能固然重要，但培养一个人的品德更为重要。因为，有才无德的人不但很难把工作做好，甚至还会落井下石。
阳虎的学生在天下为官的，比比皆是。有一次阳虎在卫国却遭到官府通缉，他四处逃避，最后逃到北方的晋国，投奔到赵简子门下。
见阳虎丧魂落魄的样子，赵简子问他说：“你怎么变成这样子呢？”
阳虎伤心地说：“从今以后，我发誓再也不培养人了。”
赵简子间：“这是为什么呢？”
