第10条 不要怕摩擦，摩擦是积极的养分，害怕摩擦就会懦弱无能
身处富士电视台的变革期
（第10 条）与其他几条不同，如果你只是按照字面意思去执行，那就误解了它的本意。直到我遇到“逆命利君”这个理念时，我才领会到了这一点。
在中国汉代人刘向编纂的《说苑》中有这样一节：“从命利君谓之顺，从命病君谓之谀，逆命利君谓之忠，逆命病君谓之乱。”“逆命利君”可以解读为“违抗命令以给君主带来利益”。这个词我是通过阅读著作《逆命利君》（佐高信著）知道的。该书生动地描写了住友商事原常务铃木朗夫的叛逆人生与哲学。初次接触这本书时，我大概30 岁，正值从电视局（富士电视台负责人）调到报社（朝日新闻社负责人）的第3 个年头。
我1983 年4 月进入电通公司工作，经过一个月的集中培训后被分配到了广播电视局主台第三部（当时的部门名称）富士电视负责部门。当时的电视台行业正处于“两强两弱”的时代。两强分别指的是“读卖巨人”，即播放巨人战夜间比赛的日本电视台，和以播放电视剧、新闻报道为主的东京广播公司。富士电视台则以《一寸桃金太郎》为代表打出了“亲子富士”的旗号，与前身是NET（日本教育电视台）的朝日电视台一起，苦于没有亮点内容吸引观众而苦苦奋斗。
当时的富士电视台位于新宿区河田町（现址位于台场），在都营新宿线曙桥车站下车后经过商店街，最后爬上一座高坡后才能看到。
相较而言，日本电视台位于麴町（现址位于汐留），东京广播公司位于赤坂，朝日电视台位于六本木，东京电视台位于神谷町，每一家距离地铁都很近。由于当时的富士电视台的收视率位居两弱之一，与其他电视台相比地理位置也不占任何优势，别说广告客户，就连广告代理商也不经常光顾。这种窘迫的局势终于使富士电视台有了强烈的危机意识，于是开始加强经营攻势。
在这样的环境中，1983 年前后发生了富士电视台历史上的一次重大转折。富士电视台着手黄金时段节目的大改编，并获得了收视率第一的好成绩。除此之外，富士电视台还先于其他电视台优先开发了深夜节目（当时还没有24 小时播放的先例），创立了“通宵富士”，由此开创了24 小时播放体制的先河。
另外，富士电视台还于同一时期开展了开发商业效益的行动。比如说将黄金时段热播的《从北国出发》系列制作成录像带销售，这一过程就用到了“整合营销”方式。富士电视台现在早已因制作《跳跃大搜查线》等影视作品而知名，它的第一部电影作品《南极物语》也诞生于那个时期。那时富士电视台还与其他商家联手推销《南极物语》
的主人公雪橇犬太郎、次郎的玩偶，这种销售方式曾风靡一时。
另一方面，富士电视台也注意加强与其他团体的联系，设计出现在富士产经集团统一使用的商标，并在“五一”黄金周期间包下代代木奥林匹克体育馆及周边设施，召开富士产经集团主办（以富士电视台、日本广播电台、产经新闻为中心）的体育盛典“国际体育展”。
围绕“代理权”展开的激烈斗争
由于当时媒体公司正处于高速变革期，所以各个广告公司的相应负责部门也面临着繁重的工作。
在广告公司内部，能否维持并扩大广告客户量、能否获得新的客户资源、能否保持领先状态已成为人们展开竞争的“主战场”。对于以节目销售为基本业务的部门来说，每年春秋时节的节目改编、年头年尾的特别节目以及与体育文化相关的主题节目等所有信息都是决定能否取得广告代理权的关键。如果未能及时获取信息，以往的代理权很快就会被竞争对手夺走，这种情形很常见。获得代理权或是失去代理权，这二者之间甚至只存在着“胜败”之分。
举例来说，在黄金时段的周一晚9 点开始播出一部新的电视剧。
这时，必须要掌握包括该电视剧的原作者、编剧、演员阵容（主要演员）、主题曲、演唱者、拍摄地点等所有信息，并找出假定赞助商们能从中获得的利益，之后才能去各家客户公司进行推销。
除此之外，如果不能掌握其他广告公司以及其他代理公司手中广告客户的动向，在信息战中也注定会失败。因此我一走进富士电视台，就会让自己全身上下的神经紧绷起来，带着高度的敏感巡视台里所有部门（营业、编辑、制作等）。
比如走进营业部的楼层，遇到网络营业（全国电视网的节目推销部门）的X氏与Y广告公司的Z氏正在谈话。等双方谈话结束后，我会立刻向X氏提出要求：“请告诉我刚才与Z氏谈话的内容。”这样就可以轻易获得答案而不费任何力气。
接下来应该怎么做呢？提出假设来试探对方的反应也是一种不错的方法。
比如说这次节目改编的卖点是周一晚9 点播放的流行偶像剧。
氏是化妆品行业的负责人，Y广告公司的客户资源中有一家A化妆品公司，而自己的客户资源中有一家B化妆品公司。我首先提出一个假设：Y广告公司应该会向A公司宣传周一晚9 点播出的新节目。基于这个假设，我可以去试探一下对方的反应：“X氏，这次周一晚9 点播出的电视剧还没有决定用哪一家化妆品公司吧。听说B公司正在寻找流行偶像剧，所以想向您推荐一下B公司。”
听了我的话，如果对方说“这件事也向其他化妆品公司提过了，只能看哪家公司的方案最先被采用，最终会选择先被采用的方案”，那就和我假设的情形相一致了。而如果他的回答是“这个节目确实符合化妆品公司的形象”，那我假设的情形可能还没发生，这时就可以尝试从其他角度去打听消息。
虽说收集信息是“提供与获得”的双向行为，但是对于缺乏职场经验的年轻人来说，向对方提供高质量的信息是非常困难的。不过尽管如此，你也不能一味地去央求别人向你提供信息。我从做新人的时候起就被分配到了信息战的最前线，我在那里学到的教训就是：为了弥补职场经验上的不足，只能绞尽脑汁去思考如何在信息争夺战中取得胜利。
蔓延于公司内外的信息争夺战
信息收集是多元化且不断更新的，需要提高信息质量并保证信息的新鲜度。为了达到上述要求，我必须思考如何扩大自己的信息网，提高信息的质量与新鲜度。
为了收集相关媒体的多元化信息，我需要不断出入于各个部门以扩大自己的交际网。前辈们曾告诉我，公司里有一个比喻叫“电通金太郎糖”。它的特点就是不论在哪儿切开都会露出金太郎的脸。这个比喻其实暗含着一种希望，那就是无论在对方公司的哪个部门都能见到电通人的脸。它同时也对新人提出了要求：在每个“前辈金太郎的脸”已经深入人心的部门能够树立一个属于自己的形象。
电视台的组织形式有编辑、营业、报道、制作、体育、事业、网络、广播，以及企业行政系列的总务、人事、会计等，这些组织形式以局为单位，每个局中又设有多个部。也就是说，需要在所有的部中都形成自己“金太郎糖”的脸。
信息战并不局限于与其他广告公司竞争，战火也蔓延到了公司内部。首先我要时刻关注公司内部各个对手电视台负责部门（日本电视台、东京广播公司、朝日电视台、东京电视台）的动向，另外也不能忽视部门内部各位前辈的一举一动。针对一个电视节目，各个部门职员向自己负责的客户提出方案，最后是首先被采用的方案夺得代理权。
“竞争”不论是在公司外部、内部还是在部门内部，都是同样存在的。每次帮前辈复印资料时，我都会自己多留一份，为的是能够掌握一些前辈们现在正在进行的工作内容。有时我还会等前辈们下班之后偷偷去看放在他们办公桌上的资料，偶尔还会打开他们的抽屉取阅，并且复印那些自己需要的资料。有些前辈看似不经意间乱放的一份资料上其实已经做过标记。虽然别人一眼看不出来，但如果你去翻看就会立刻被当事人发现，我就因此被前辈训斥过许多次。我像学艺的弟子通过观察师傅的一举一动来偷师一样，日复一日地收集信息。
通过使用那些近乎非法的手段去学习各位前辈的交际手段、企划书的写作模式、工作安排等等，我不断提升着自己的业务水平。那时周围的人说我有“猎手般敏锐的目光”，这可能是因为我对获取信息的渴望之情已经表露无遗了吧！
深入人心的“全权负责”理念
电视行业的“临界点”发生在20 世纪80 年代的前半期。深夜节目开发出来之后，电视台转向了24 小时播放体制，“零和游戏”达到饱和状态，电视商务拉开了战幕。商业舞台扩展到显像管外，新的商业模式开始一个接一个地被确立起来。
在“胜败”二元论的世界里，人们不断想象出自己的“假想敌”
并与之战斗。根据具体时机，假想敌也是五花八门，有时是其他广告公司（比如博报堂），有时是其他电视台（比如日本电视台、东京广播公司），有时是客户媒体公司，有时是自己公司内部的人员，有时是部门里的各位前辈（有时还会是各位后辈）等等。
对于自己设定的那些假想敌，战胜他们就会感到无比喜悦，而败给他们则会痛苦不堪。昨天的朋友会变成今天的敌人，反之亦然。在这种严酷的商业环境中，不论时间长短，不管是在部门里、局里、公司里还是公司外，人人都希望能成为常胜将军。就这样，每天都有新的摩擦产生，可以说没有摩擦的战场是不存在的。
当我还是新人时，我被灌输的行为规范中有一个叫作“全权负责”
的理念。它可以应用于诸如“×× 没能全权负责好”、“把×× 交由你全权负责”、“这次全权负责得很好嘛”等场合中。这个“全权负责”
的理念适用的范围非常广泛，从主体性、能动性、主动性的发挥到完成工作、明确责任等，它的含义也涉及多个方面。
我们在面对自己的工作时，要抱有这种“全权负责”的态度积极投身进去，等回过神来才发现自己已经变身成了“全权星球人”。这样的技能在参加同事的结婚典礼、宴会以及二次聚会时也得到了很好的发挥。
当考察广告公司的存在意义时，“全权负责”理念无疑成了重要因素之一。但是从另一个角度来说，这不过是绝对服从公司上级赋予的唯一绝对价值标准和命令而没有自己任何思想的一种做法，并没能达到将指令转化为使命的“逆命利君”的层次。希望大家能够理解第10 条的最后一句话“害怕摩擦就会懦弱无能”的意思，并努力跨越这个关卡，这样才能迈向人生的下一个舞台。
调往不同文化氛围的报社
在20 世纪80 年代中期的电通公司里，“人事轮换制度”大约流行了10 年之久，即让职员在多个部门任职，以此为基础来积累作为“电通人”、“广告员”的经验。1983 年和我一起被分配到广播电视台（该部门当时的名称，现已分为广播台与电视台）工作的13 位新人，到年时也已经全部被调到了其他部门。其中大多数人都被调到了营业部门，但不知道为什么，只有我自己被调到了报社。
电视文化与报纸文化之间存在着天壤之别，在电通公司内部也是如此。报纸、杂志部门与广播电视部门的职员们都自诩为支撑对方销售业绩的顶梁柱，彼此之间存在着强烈的敌对意识，互相竞争的同时共同进步。1975 年，之前一直占据广告费首位的报纸广告（4092 亿日元）首次被电视广告（4 208 亿日元）超越，直至今天电视广告都一直处于广告四媒体（报纸、杂志、广播、电视）的首位（该数据出自电通《日本的广告费》）。
在这样的时代背景下，我从电视台被调到报社时感受到了一种异样的氛围。大家用观察外星人似的眼光打量着我，让人完全感觉不到身处同一家公司的温暖。一开始就被分配到报社工作的同事生来就享有“居民权”，而像我这样第5 个年头才从“敌国”过来的人员，必须要为自己争取到作为一名报社新成员的“居民权”。俗话说“入乡随俗”。为了取得居民权，我必须及早掌握只在报社内部通用的绝对价值标准。因此虽然违反了“鬼十则”第10 条的内容，我在那段时间一直努力避免产生一些不必要的摩擦。
成为负责朝日新闻社的人员之后，我首先要学的就是报纸用语，并且要努力掌握朝日新闻社的价值标准。除此之外，我还要处理朝日新闻社实施的全年常规企划（特定广告公司买断的企划除外）以及当时电通公司买断的所有企划。为了尽早掌握报纸商务的全部，我付出了自己所有的精力。
由于当时相继担任两大媒体工作的现象非常罕见，有很多人向我咨询过报纸企划与电视企划之间的差别。每次被问到这个问题，我都用关于报纸的“上游思想”与关于电视的“下游思想”之间的差异来作答，也可以说是更加重视“上级意志”的想法与更加重视“促进销售”的想法之间的差别。比如以“环境”为主题起草方案时，报纸阵营会从环境厅（当时的称谓）的政策出发进行思考，而电视阵营则会把目光投向具有环保意识的企业。
初遇“逆命利君”理念
调到朝日新闻社工作一年左右以后，我的内心积压了强烈的挫败感。那是因为在富士电视台工作时我可以自由出入所有部门，并且形成了自己“电通金太郎糖”的形象。而在朝日新闻社里，我每天都不得不在有限的环境里活动。
报社的机构除了编辑局、广告局、销售局、事业局之外，还有作为行政部门的总务、人事、会计部门等。因为自己是公司整个朝日新闻社的负责人，所以仅把目光投向报社中的某一个部门是完全不够的。这时，我开始慢慢认识到：第10 条中所谓的“摩擦”指的不就是那些打破“固定观念”、“既成路线”时产生的纠葛吗？
沿袭各位前辈的传统是十分稳妥的做法，这些传统能够在许多情况下帮助大家避开风险。我并不想对“安全驾驶”提出任何非议。我曾一度苦恼于自己的想法：如果高举开拓者旗帜去开拓新领域的话，会不会遇到意想不到的风险呢？就在这个时候，我遇到了“逆命利君”
的理念。
到那时为止，我好像一直都在以“顺命利君”思想作为自己的方向标。换句话说，就是以“顺从君命，为君效力”为目标，踏踏实实地努力工作。因此对于本条内容中提到的“摩擦”，我一直都认为它只产生于对外谈判、交涉的过程中。尤其对于最后一句“害怕摩擦就会懦弱无能”，我一直未能真正理解。
回顾当时的自己，我并不甘心沿袭先人铺平的道路安稳地过每一天。那个时期我曾不断拷问自己：所谓“创造”、所谓“变革”到底指的是什么？在每天的思考中我也模糊地意识到，不论是创造还是变革，都需要跃过横在中间的断层。而“逆命利君”的精神对于当时的我来说，无异于一剂猛烈的强心针。
我重新认识到摩擦并不只发生在外界进行的谈判、交涉中。当你冷静地审视自身既成或固有的概念、先例、习惯、规矩、做法，并根据需要作出改变时，这样的过程中也会产生摩擦。你首先要彻底正视自己，然后审视自己身处的商业环境中存在的各种既定概念、先例、习惯、做法、约定俗成的规定及规矩等。
人们总是倾向于把自己的成功经历看作独一无二的财富，喜欢将其与他人的经历区别开来。职场当中充满着各位前辈成功的经历，而该职场的文化与经商方式也由此形成。这些必然会成为约定俗成的规矩，被后人坚定不移地继承发扬下去，并最终变成该职场特有的文化。
为了使刚进职场的新人们能够遵守这些规矩，还会专门召开针对新人的实践培训。虽然这些规矩只适用于该公司内部，但却被奉为唯一且绝对正确的做法。昭和时代后期，上述的职场文化几乎存在于所有的公司里。
关注组织的“决策机制”与“审核过程”
再次将话题转到我在朝日新闻社工作的时候。那时（1987 年）报社的权威比现在要高得多。按照媒体类别来划分，每年用于日本国内广告费的百分比中报纸占到了25％，而到2009 年则只占到11.4％（出自电通《日本的广告费》）。单从广告这项指标来看，报纸也的确比现在更具有影响力。当时朝日新闻社的干部甚至夸口说：“报纸称得上日本国内的几项权威之一！”由此可以想象出当时我与这权威的象征对峙时，内心该有多恐惧了。
在我终于习惯了报纸商务之后，接下来我又对组织的“决策机制”
与“审核过程”进行了思考。报社以局为单位，每个局内又由数个部构成，而职位从高到低分别是局长、副局长、部长、副部长、科长等。
每个职位都有各自的裁决领域与权力范围，外人很难参透这其中的奥妙。可是如果不将组织内部机制看透的话，在谈判、交涉时就很难获得成功。机关作出决策的机制正是身处各个职位的领导们手中的“权限范围”。
比如说科长的裁决范围是500 万日元以下，超过这个金额的案件就要交由副部长裁决。而审核过程取决于到最终作出决策为止，是某位上级“独断专行”还是多数人员一起商讨决定。如果能将审核过程了解透彻，那就能根据对方的制度适时调整我方对策从而提高成功率。是从头到尾盯紧那位作决策的上级，还是对多人商讨制度中所有参加讨论的人员展开游说，这种具体情况具体对待的应对方法也能使平日的营业活动更具有针对性。
如果将目光从部这样的微观单位转向局、全公司的宏观单位，想要深究“决策机制”与“审核过程”将会遇到极大的阻力与障碍。更何况对象还是被誉为当时日本国内几项权威之一的报社呢！包括电通在内，所有广告公司的报纸部门都存在自己约定俗成的规矩，几乎所有员工都要按照这个规矩“老老实实地做事”。
为了打破这个习惯，我展开行动，开始出入于报社的各个部门。
这里的部门没有“电通金太郎糖”般的存在，每到一个部门，大家都会大吃一惊，露出一副“怎么广告公司的人跑到这里来了”的表情。还有报社销售部门的干部打电话到我的上司那里告状：“你们部门的年轻人在公司内部各个部门窜来窜去。”像这样的小波澜不断变大，慢慢地形成风浪，摩擦也就由此产生了。而我作为当事人，却毫不在意那些偶尔传来的“杂音”，只一心想着如何去发现新大陆，如何钻研透彻报社的整体机制，就这样日复一日地不断扩大自己的活动范围。
从不请自来的寒暄中衍生出的商机
朝日新闻社编辑局中设有“航空部”，其东京总公司设有日本学生航空联盟，历代社长同时兼任该联盟代表。我出入航空部时，正好是编辑局运动部部长鬼头镇三先生被调到航空部担任部长的时期。当时的时代背景加速了企业为体育赛事提供独家赞助（比如高尔夫球的全日空赛事等）的潮流。广告界中盛传体育市场化的论调，企业赞助各种体育赛事的现象越来越多。在这样的时代背景下，提倡运动部部长鬼头先生的业余爱好者精神这一编辑方针格外引人注目。我很想与鬼头先生进行一次面谈。正当我这么考虑的时候，鬼头先生恰好调到了航空部任部长，于是我立刻跑过去打招呼。在与鬼头先生的谈话中，我从业余爱好者精神的话题中得知了将要举办“全日本学生滑翔机选手权大赛”的事。由于每年3月在埼玉县的妻沼滑翔场举办的大赛与日本学生航空联盟即将共同迎来成立周年的日子，我还被委任了寻找赞助商的工作。
被委任的工作圆满完成后，鬼头先生带我参观了滑翔场，还把我介绍给附近正在进行集训的各个大学航空部的学生们。我至今都清楚地记得学生们敬礼迎接我时的场景。与鬼头部长的会面及商务交往成了我人生的重要转折点。
从那之后，我更加频繁地出入于报社内部的各个部门。有时还会被作为不受欢迎的稀客，到广告公司没有涉足过的领域走访一下。虽然有些不请自来的意味，但这样的过程使我对报社机能有了多方面的了解，获得了不断认识各种体制的机会。所有这些都有助于我自身知识量的积累。我所采取的一系列行动都不是出于公司任命，而只是我自己的开拓之旅。虽然我有时也会接收到对方不欢迎的信号，但在这里我只想对默许和支持我的上司、诸位前辈们表达深深的谢意。如果将报社看作一片森林，我深信那些有助于理解报社总公司机制并将商业领域不断扩大的行动必将为公司带来利益。我为自己的行动感到骄傲！
如果你一直是一只“应声虫”，那么请停下自己像“无头苍蝇”
般毫无方向感的奔走。哪怕只有一瞬间也好，请将自己从公司的理论、职场的价值观中解脱出来，进行一下自我反省。请描绘一张自己心目中的生意人的画像。请不要盲从于上级的指示、职场的规矩，给自己留一些喘息的空间。当接到指示时，你有没有不假思索地按照一贯做法完成呢？你对现有的工作方式、方法论就没有任何疑问吗？
自己为什么存在呢？自己能够提供怎样的价值呢？自己不可取代的存在意义是什么？请正视自己，思考一下属于自己的使命。不要“stop thinking”（停止思考），而要“stop to think”（停下来去思考）。休息平台那样的空间与时间对于任何人来说都是很重要的。
对于从属于组织的职场人来说，调动或升迁的时机非常关键。以我自身的经历来说，从电视台调到报社这种大转折无疑就是我人生的关键时刻。身处那样的转折点时，人们往往需要重新思考一下自己的职业规划。
不要自欺欺人！
隶属股份有限公司这样的组织，扩大销售与追求利益无疑是最高的使命，而完成使命的具体步骤是“构想”。问题是如何将构想与现实结合，像当事人一样品味它、描绘它。当然，你也可以鹦鹉学舌一样去履行来自公司、上级的命令。但是你要记住：“顺命利君”的姿态只能作为必要条件而不能作为充分条件。
另一方面，用不同于上级指示的方法去做事往往也能收到同样的效果。能够接受多种行为方式、方法论并存，而且拥有形形色色工作人员的组织才是一个强大的组织，才能在价值多元化的时代中生存下去。增加多样性、保持多种选择权才能彰显企业的实力和与时俱进的精神。在生命世界当中，多样性还意味着强大，它能够为生命安全提供保障。遗传因子的单一性只能导致生命在面临病毒侵袭或气候变化时不堪一击。更何况广告公司的存在就像是一座“人类动物园”，因此对于广告人来说，“多元化、多样性”更是他们必须追求的永恒主题。
今北纯一先生在他的著作《献给渴望在工作中成长起来的5％的日本人》中提到，“辩论是一种‘知性的拳击’”，还特别强调了“对决”
这个关键词。今北先生指出：“为了提高自身完成工作的能力‘与他人展开对决’，或是为了提高自身综合能力而‘与自身展开对决’，上述这些都是必要的。这里所提到的‘对决’指的并不是‘对立’，而是构成‘对话’的基本要素。”
我们首先要与自身展开对决，将所有的问题都摆到自己面前，以当事人的立场去正视它们。而对决的对象可能是变化、不安、虚荣、无力感等人生道路上遇到的各种问题。在商业世界里，存在着诸如组织或环境的文化、风气、传统、先例、习惯、人情纠葛、做事方法等形形色色的“规矩”。我希望大家不断追求和这些规矩一一对决的孤高精神。只有这样，才能真正体现“逆命利君”精神，才能真正领会“鬼十则”第10 条中最后一句话“害怕摩擦就会懦弱无能”的含义。
组织具有将个体同一化的力量。即使身处这样的环境，我们也要争取感受到自己独立的个性，相信自己的直觉和信念。之所以要保持个性，是因为真正能决定自己命运的只有自己。
至于“鬼十则”全文中最后也未能领会的内容，我决定将其大致理解为“不要自欺欺人”。每个人都是一个软弱的存在。被惰性左右、随波逐流的做法最为简单，所以与自我审视、自我斗争比起来，谁都愿意去选择一条安逸的道路。
如果不去自欺欺人，至少能保证喝酒时的谈话内容不再那么懒散且毫无意义，而能够进行一些更有建设性的发言吧。这样做也能帮助人们早日从那些假想的满足感中解脱出来。
访谈七
从“要推动其他人”中学到的智慧
东京海上控股股份有限公司内部统制部部长 森泽泰治
我和柴田先生是在大学时代认识的。那时正值庆应大学高尔夫俱乐部刚刚成立。柴田先生是第一届代表，而我是第二届代表。我记得那时我们曾一起招募部员、一起为获得大学的承认而共同努力。
当时正好是网球的全盛时代。为了赢得部员的支持，柴田先生打出的口号是“高尔夫是一项面向社会的运动”。
那些我们一起从零开始奋斗的经历、那些将部员们统一在同一个目标下的奋斗史都成了我人生中的宝贵经验。
我从柴田先生那里学到的东西正好对应了“鬼十则”
第1 条和第2 条的内容，我从中深刻体会到了拥有“创造性思维”的重要性，这一点也成为我进入社会开始工作后的座右铭。创造性思维指的是要以改善、改革的欲望进行再创造，同时也指用新观点、新视野进行积极且多方位的考察并不断积累创意和方法。它已经成了我重要的人生信条。
在这里我想顺便告诉大家，听说当时我们共同创办的高尔夫俱乐部于2009 年迎来了成立30 周年的纪念日，名副其实地成为庆应大学里最大最强的俱乐部。在此，我想向奋斗至今的各位后辈们表达由衷的感谢。
除此之外，在柴田先生身上得到完美体现的第6 条“要推动其他人”也使我受益匪浅。所谓“要推动其他人”指的是要重视人与人之间的联系，并通过这种联系学习他人的能力与见识。
不论人是还是组织，要想获得更好的发展都需要将眼光投向外部。这一点同样体现在我现在的工作当中。站在客户的角度去看待问题以及确保管理的高度透明等都是提高企业价值的有效手段。在这种情况下，与公司外部人士保持积极联系也非常重要。
一直在同一个环境下工作，时间长了视野难免会变得狭窄，办起事来也会变得墨守陈规。而此时来自外部的意见则能使人获得新的灵感，这对于生意人来说是非常有效的。我们必须拥有高度敏感的神经（感受性）与广阔的交际网（信息获取能力），同时也必须培养能够站在对方立场看待事物的思维转换能力。具备这些能力后，我们就可以朝着能够实现双方利益的“双赢”目标大步前进了。“要推动其他人”字面上看可能有些生硬，但是其中却隐藏着发人深省的含义。
［森泽泰治，1984 年进入东京海上火灾保险（现东京海上日动火灾保险）股份有限公司工作。曾先后在鹿儿岛分店、经营企划部、服从指挥部任职。经东京海上控股股份有限公司服从指挥部部长一职后，自2009 年起担任现职。］
