苛希纳定律是西方著名管理学者苛希纳通过研究发现的，它的大概意思是：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多2倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
事实胜于雄辩。为验证苛希纳定律，法国工程师林格曼曾做过一次拉绳实验。他把被试者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。测量和比较的结果是，二人组的拉力只是这两个人单独拉绳时拉力总和的95％，三人组的拉力是这三人单独拉力总和的85％，而八人组的拉力则降到这八个人单独拉力总和的49％。
苛希纳定律告诫我们，在实际工作中，要想克服人多出力少的尴尬境遇，建立人尽其才、人尽其力的责任机制非常重要。也就是说，责任与权利越具体，人的才能发挥就越充分；耍滑偷懒的人越少，用真劲的人发展空间就越大。联想到一些单位的建设，其实也是如此。
ABB公司是生产发电机、机车以及防公害设备的具有世界水准的重型机电设备企业，年销售额为300亿美元。1988年瑞典的阿塞亚公司和瑞士的布朗·保彼公司合并时，该公司总裁帕西·巴奈彼科将总部原有的1000多人缩减到150人，而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。通常由总部担负的职能，如财务、人事、战略规划等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行完成。
该公司还有一个引人注目的地方，就是它拥有5000个“利润中心”，每个中心平均有50名员工。各中心拥有各自的损益计算表、资产负债平衡表，与客户保持直接的业务联系。这种利润中心的最大优势是具有独立性，它可以摆脱各种制约，最大限度地接近市场，为客户提供全面、满意的服务，是一种最能代表顾客需要的企业组织形式。能够与市场保持最紧密的业务运营可以说是精干的总部的最大优势。此外，它还有很多优点，如决策迅速，便于内部交流，以及对经营资源的分配较为高效。
铲除官僚主义，面对市场变化进行快速反应和决策，对提高员工的工作热情很有帮助。当然，在改革之初，都会伴随着某种阵痛。例如，ABB公司在将总部上千名员工派往各业务部时，由于人员调动不可避免地涉及迁居等实际问题，也确实产生了某种不稳定和震荡。
建立精干的总部还有利于培养员工的创新意识。大幅度放宽权限后，促进了员工创新素质和能力的提高，打破了过去那种逐级晋升的垂直移动，取而代之的是以水平调动的方式来磨练员工的创新精神。
这样，ABB公司作为一家大型企业就更能适应未来世界市场的变化。美国通用汽车公司总裁约翰·史密斯说，通用汽车在欧洲的事业取得成功，也正是因为他改变了以往的做法，采取了类似ABB公司精兵简政的策略。ABB公司的这个经验值得在全世界广泛推广。
要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须先给你的组织“瘦身”。否则，只会让这个机构尾大不掉，成为负担。
美国加州的一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。董事会又说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。董事会经过研究又发表了自己的看法：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办?”于是又委派了2个人，成立了计划部，1个人负责下达任务，1个人负责制定计划。之后，董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了2个人，成立了监督部，1个人负责绩效考核，1个人负责写总结。董事会这次的结论是：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了2个人，成立了财务部，1个人负责计算工时，1个人负责发放工资。董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责?”于是又委派了4个人，成立了管理部，1个人负责计划部工作，1人个负责监督部工作，1个人负责财务部工作，1个人是总经理，对董事会负责。
1年之后，董事会看完报表之后感叹：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”
于是，一周之后，看门人被解雇了。
为一批早该淘汰的落后设备，增加了这么多的成本，简直是得不偿失啊！苛希纳定律告诫我们：确定责任人的最佳人数对企业“瘦身”计划的实施和提高企业效率至关重要。
