一、防止下属“越权”的方法与艺术“越权”是下级在处理与领导关系过程中常发生的一种错误。发生越权行为的原因很多。从领导角度说,有的单位或部门可能“兵强将弱”,领导控制不了下属;有的单位或部门的领导可能对权力撒手太大,一些本来应由自己办的事也交由下属办,缺乏及时的、必要的集权等等。从下属角度来说,有的人是属于心理品质有问题,不把领导放在眼里,认为自己比领导高明,因此凡事好为领导先。这种人为数极少,作为领导不可不防。而就多数有这方面错误行为的人来说,是由于不能准确认知自己的角色地位和盲目的工作热情所致。
下属的“越权”有三种不同情况:一是由于职责范围不甚明了,或是写在纸上的明确,在实践中糊涂,因而无意地、不自觉地“越权”;二是由于对上级领导有成见,或为了显示个人才能而有意地、不正当地“越权”;三是在非常情况下的“越权”,如来不及请示。中层领导要根据不同的“越权”情况,采取不同的防止下属“越权”的方法与艺术。
1.明确职责范围。
权力是适应职务、责任而来的。职务,是中层领导一定的职位和由此产生的职能;责任,是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务,就有多么大的权力,就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。“有职无权”,是被人“越权”;“有权无职”,是侵越了别人的权力。“越权”是“有权无责”,被“越权”是“有责无权”。因此,只有职、权、责相统一,真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象,才能防止“越权”现象。这就必须明确职责范围。
明确职责范围,不能仅停留在行文规定上,甚至把文字贴在墙上,而要研究出若干办法,制定实施细则,根据已有的经验,定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外,明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现有些问题、临时发生的事情谁管都可以、谁不管都行的含糊不清的现象。
一定要准确地认知自己的社会角色,摆正自己的社会位置,目的是为了防止和克服“越权”现象,找到一个稳妥的出力方式。上下级的领导工作,正职与副职的工作,特别是基层领导与其下属的工作,有些不是那么泾渭分明的,这就更需要明确职责范围,各司其职,各持其权,各负其责。
2.进行一级管理一级的教育。
除了对下属明确职、权、责的范围外,还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导,这是事物发展的客观要求。任何事物都是一个系统,都作为系统而存在,都有层次结构,它的发展变化都是有规律的,系统之间能否有效地运转是层次性决定的,同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍,产生矛盾,出现不协调时,才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。下属根据这一原则,要认真地做好本层次的工作,对上级领导负责,执行上级的指示,接受上级的指导和监督,主动地经常请示汇报工作,积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩,见难就退,见险就躲,推诿拖拉,矛盾上交;也不能固执己见,各行其是,属于上级决定的问题,擅自作主,独往独来。对下属的“越权”,尤其是对有意的“越权”,应提高到目无组织、目无领导,闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样,下属对自己的“越权”才会引起警觉。
3.为下属排忧解难。
上级领导在决策的基础上,在给下级部署任务、提出要求的同时,要深入基层,为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务,支持、鼓励、指导、帮助下属,关心、爱护下属,为下属排忧解难,及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样,也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属,不接近群众,高高在上,门难进、脸难看、事难办,就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。
4.纠正下属“越权”的方法与艺术。
一经发生下属“越权”现象,要积极慎重地根据不同情况,采取不同方法加以纠正。
(1)先表扬后批评。
对下属“越权”,要作具体分析,不能简单地批评和指责。有的下级“越权”,是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感,工作有积极性、主动性,想工作之所想、急工作之所急,不推不靠、敢做敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和工作不负责任,推一推、动一动,工作稍有难度就推给主管领导相比,这种“越权”的精神反倒显得是可贵的。尤其是很多下属,抱着“多一事不如少一事”的处世哲学,能推则推,能靠则靠,能拖则拖,能等则等,能舍则舍,得过且过,份内的事都不去干,有何劲头去“越权”。对于那种出自正当动机而“越权”的下级,应该又表扬又批评,先表扬后批评,肯定其积极性,指出“越权”的危害,以“越权”的具体事实帮助其分析研究,指出不“越权”而又把事情办得更好的方法。这样,下属才为中层领导的公正、体贴、实事求是所感动,才能领悟到应该发扬什么,克服什么。
(2)维持现状,下不为例。
中层领导对下属“越权”产生的和将产生的效应,也要作具体分析。有时,下属“越权”决定或处理的问题,可能和主管领导的思路、决策是相吻合的,是正确的,有的地方干得更漂亮,成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样,也要下不为例。有时下属“越权”行为与中层领导的正确决策有一定差距,在成果的取得上要受一定影响,存在某些损失,但仍是正效应,无损大局。这样的情况也要维持现状,继续下去,在进行过程中,尽量使其向更好的方向转化,取得更大的成绩。(3)因势利导,纠正错误。
有时下级“越权”,对问题的决定或处理本身就是错误的,已经或正在产生负效应。这时,中层领导就要根据情况予以补救、纠正,“亡羊补牢”,力争把损失减少到最低限度。并教育下属吸取教训,认清“越权”的危害。
二、防止和克服自己“越权”的方法与艺术各级领导都能对自己的实际权力进行约束和控制,防止和纠正自己“越权”,是避免“越权”现象的根本。对这个问题,中层领导应该提高认识,采取措施。
1.与“越权”有关的问题。
中层领导除了认识“越权”的危害以外,要认清与“越权”有关的几个问题。
(1)疑人不用与用人不疑。
中层领导对下属“越权”,和对下属不信任、不放心、不放手有关。这种不信任,主要是对其工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过。这个问题必须解决。
首先要做到疑人不用,用人不疑。对没有考察了解清楚的干部,对政治上不可靠,品行不端正,能力上不能胜任的干部,不能草率使用。一旦使用的干部,只要没发生原则性变化,就要充分信任,放手让其工作,鼓励其大胆干,在做的过程中不断增长才干。
如果通过实践发现下属工作主动性、积极性较差,能力较弱,中层领导就要督促检查、帮助指导,促使下属去努力工作,在实践中锻炼提高,宁肯“鞭打慢牛”,也不能“卸套不用”,自己去干。
(2)自恃高明与尊重他人。
中层领导对下或对上“越权”,还有一个认识问题,就是把自己看得过高,把别人看得过低,总觉得自己行、别人不行,总看自己的长处、别人的短处。
一个中层领导,必须正确对待自己,正确对待别人。要以宽容的心理待人,不要每时每地都以自己的习惯模式去衡量别人的行为,略有不符,就在心理上产生反感,对别人的弱点过于指责和苛求。要尊重别人的缺点弱点。没有缺点弱点的人是没有的。如果人的每个弱点都受到别人的指责和苛求,尤其受到中层领导的嫌弃,那么,在这个单位工作就会是令人难以忍受的。一个好的中层领导,能见人之长,更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。基于这种认识,就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度,越权干预事务。其实,自恃高明,并不一定高明,“越权”本身就是一种不高明的做法。(3)关系密切与照章理政。
有的领导者对上或对下“越权”,是自以为和下属或上级领导的关切密切,甚至友谊深厚。关系密切,友谊深厚,是处理好上下级关系的感情基础。这样相互之间深知对方的长处和短处,办起事来深一点浅一点,容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。但是,绝不能因此发生角色变异,相互“越权”,上级当下级的家,下级主上级的事。这样既无上级的威严,也无下级的效应,工作不会有高效率。再说,你也只能与个别领导关系密切,因此而“越权”,更会引起其他领导人和群众的逆反心理,把事情办糟。因此,关系密切,也要各负专责,照章理政。
2.提高权力的自控能力。
中层领导防止和克服自己“越权”,唯一的实际方法是靠自尊、自爱、自重、自慎、自控。权力本身就是有效的控制。行使权力的人要提高权力的自控能力。
(1)克服权力欲。
封建权力欲意识,在一些中层领导那里时有表现。他们认为权力到手,便可主宰一切,有了权力,就有了权威、权势,就可为所欲为,独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身,主观、专断、个人说了算,建立自己的小天下。这种想法必须克服。
(2)增强自我角色意识。
每个人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子面前是家长,在老人面前是晚辈;上讲台是先生,坐台下听是学生;看电视是观众,买东西是顾客;在上级面前是下级,在下级面前是领导。任何中层领导,“上朝理政”是领导,权限以外是普通工作人员,在社会上是普通公民。
这样按客观实际认识自己,才有自知之明,才能把自己放到适当的位置,在不同场合,对不同事情扮演不同的角色。(3)在权力范围内活动。
任何中层领导的权力,都是上下有限,左右有度的,有个范围,不是没边没沿。中层领导要明确自己的权力极限,不要越过,应该在权力范围内行事。有的中层领导,为了防止和克服自己“越权”,对自己提出克服“四过”(对人对事要求过严、过高、过细、过急);坚持“四少”(对微观工作少听、少问、少说、少做);做到“四不”(对人对事不急、不躁、不气、不恼);运用“四法”(座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法)。这样,就会心平气和、胸有成竹,高屋建瓴地做好领导工作。除此之外,中层领导还要安排好自己的工作日程,按部就班地工作。这可以克服工作的随意性,防止“越权”。强调防止越权,并不是说干工作可以不出力。出力,对于任何人在任何时候,永远是绝对必要的。问题是社会分工所决定的出力方式是有差别的。不承认或违背这种差别,就会影响整体效能。因此,在处理与领导的关系中,我们强调要防止越权,是一种积极的措施,而不是一种消极的限制。