越权就是“架空上级”，那些本属上级领导的职权范围的权责，下属设法以某种手段行使了，而下属又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。所以说，越权的危害是明显的。越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定的轨道，产生失误。如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。
4.成功的中层领导是如何防止授权的失控、失衡的呢？
（1）成功的中层领导对下属的授权一般都能做到收放自如，运筹帷幄。他们认为：把握控制权首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下属素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则，给工作带来了损失、不合格时，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要严格控制权限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准“先斩后奏”，更不允许有“斩也不奏”的行为。
（2）成功的中层领导十分注重把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止“钻口袋”，被下属牵着鼻子走。权力授出后，中层领导的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。中层领导要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处“指手划脚”。下属也有责任和义务向中层领导汇报工作情况，不能把上级的监督、管理视为干预。因为“多一个人的智慧就多一分力量”，何况上级领导把握全局，心中有各种典型经验，而这些经验对下属的指导作用往往是举足轻重的。
（3）成功的中层领导授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布得合理，不能畸轻畸重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。
5.要防止“弃权”的现象，把握必要的权力中层领导授出责任和权力后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。
总的说来，中层领导要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务、不同形势环境和不同的授权对象，中层领导保留的权力内容不尽相同。但一般说来，第一，中层领导应该保留对该系统工作任务结局的最后决策权。即当该系统工作最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时候，中层领导要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。第二，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。有了这一点，就能保证保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调理顺下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
6.要“因事择人，视能授权”
授权时，授权者要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，那样一定会贻误大事，不但不能帮助中层领导成事，反而会把事情弄坏，中层领导必须吸取历史教训，引以为戒。
三、可以授权的内容
标记出你要放弃和你必须自己做的工作之后，余下的工作内容就可考虑作为可能授权的对象了。但是该如何确定哪些工作可以授权呢？
对于决定哪些工作可以授权而言，很少有放之四海而皆准的方法。因为每个中层领导所处的境况可能千差万别。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你在分析自己的具体情况时做出决定。
1.授权那些日常的和必须要做的事情。
这些工作你已经做了一遍又一遍，并且是你公司例行规定的必要工作。你对它们非常了解，你知道这些工作所存在的问题、所具有的特性以及具体操作的细节。它们也是你容易授权的工作。因为你如此熟悉它们，所以你可以很容易地解释清楚，然后把它们委托给他人去做。
2.授权专业性强的事情。
你会给家人做手术吗？不大可能，除非碰巧你是个医生。你会在法庭上做自己的辩护人吗？不大可能，除非碰巧你是个律师。
这样你就要寻找这——领域最专业的人宋做。在公司里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。如果你负责选择一个新的文字处理系统，你可以自己研究，也可以把初期的研究工作授权给你办公室的电脑程序员。如果你的办公室有个数学能手，你可以让他负责仔细检查所有报告中数字方面的问题。注意有些时候你需要将一些日常工作交给像律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工的技能相适应，利用他们的才华，而将你的时间用在其他事情上。
3.授权“职业爱好”。
有些工作没有给别人是因为它们对授权者来说太富有趣味性了。当然自己保留一两个也可以，但是至少要意识到它们的特征：简单、有趣，但却有其他人比你更胜任这份工作。把自己最感兴趣的工作分配给其他人的做法可能看起来是荒谬的，然而正是这些工作让你流连忘返却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值，它们往往与你的专业领域和以前在公司担任的职位有着千丝万缕的关联。
4.授权发展机会。
作为企业经理，你最首要的职责是让你的团队成员有发展的机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你了解自己工作的职责，你也了解某些任务在帮助团队成员发展时的价值。经过有选择地授权，你能够给予特定的人发展的机会。
四、不可以授权的内容
尽管大多数中层领导都错在授权不足，但还是有个别的中层领导授权过多，而有些工作是完全不能授权的。
下面是确定哪些工作不能授权的基本原则：
1.不要授权人事或机密的事务。
人事方面的决定（评估、晋升或者开除）一般来说很敏感，而且往往难以作决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这份工作和职责就应该是你自己的。
2.不要授权关于制定政策的事。
你可以在政策制定的一定范围内授权，但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策制定。在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。信贷经理制定总信贷政策，销售人员往往也有权在一定的金额范围内为特定的一些客户提供信贷额度。
3.不要授权危机问题。
危机会不可避免地发生。如果真的发生了，中层领导必须肩挑这个重担，找到解决方案。这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起到一个领头的作用4.不要授权直接向你负责的员工的培养。
作为一名中层领导，你的一个主要职责就是培养直接向你负责的员工。更准确地说是，你的职责是去创造条件，使你的员工在和你共事时能使他们自己得到发展。你的员工应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖于你的经验、你的判断、你对组织和它的需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，尽管你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
5.不要授权管理者分配给你亲自做的事情。
你的管理者叫你亲自做一件事情，可能会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的一个员工去做是正确的话，先和你的管理者商量一下。弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和管理者之间的关系变得紧张，所以一定耍弄清楚他的要求。
记住，这些关于什么该授权、什么不该授权的建议只是基本原则，不是一成不变的定律。它们对你决定一项任务是否该授权应该有帮助，但是你必须根据自己的情况来决定。根据这个基本原则，有些任务你应当授权，但有时个别的或特殊的情况可能会让你自己去完成。例如，你可能有一项常规性任务非常适合授权，但是明天就得完成，你没有时间去培训别人，只有自己做。不要太过于小心翼翼，如果利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其发展进程。如果你有些担心，你就自己多参与一点，但是不要停止授权。随着经验增多，你会更有技巧。所以，多寻求授权的机会，不要让困难阻碍了你。
